【新手主管最憂慮的人性課題】雲朗集團總經理盛治仁分享:獎勵 vs 懲罰的「最適比例」

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《VO》導讀:

什麼時候該獎勵員工?員工喜歡什麼樣的獎勵?員工做錯事該懲罰嗎?這些都是新手主管常遇到的問題。只要處理方式稍有差錯,便會失去使組織更進步的機會,甚至可能造成反效果。

這些問題,就讓雲朗觀光集團總經理盛治仁為你解惑,用實際經驗告訴你如何當一個讓員工感受到被重視與肯定的主管。

(責任編輯:陳奕安)

文/雲朗觀光集團總經理 盛治仁

企業常常覺得「員工做對是應該的」。其實,鼓勵認真做事的員工,讓他感受到被重視與肯定,對主管而言才是「應該的」。

獎勵是一時的,激勵則是長期制度。獎勵像強心針,關鍵在發揮「即時性」,所以同仁一有亮眼表現,就要馬上肯定,不要拖延。而且這份獎勵,要盡可能讓對方「有感」,否則就沒效了。這也是為什麼 「讓大家都看到」的公開獎勵,效果最好。 除了更能激發受獎同仁的榮譽感,也有正面示範效果,創造讓大家效法的標的。

其中,我想特別強調兩個字:「有感」。到底怎樣才叫做「有感」的獎勵?所謂「送禮送到心坎裡」,就很能詮釋「有感」的意涵。換言之, 獎勵應該從「員工的期待」出發,再給予員工超乎期待的回饋 ,不是只有公司一廂情願地認定。

舉例來說,有一次,君品酒店在承辦喜宴時遇上颱風來襲,當天交通非常混亂。喜宴結束後,很多人招不到計程車,我們的服務人員就進進出出地幫賓客們聯繫。當時有一位阿媽需要搭車,服務人員擔心她的安全,不顧自己渾身濕透,一位把阿媽背起來,一位替她撐傘,另一位則在旁邊護持,三個人就這樣合力將阿媽送上計程車。

這個畫面被其他客人看見,拿起手機拍下整個過程,PO 上網後,得到許多網友留言鼓勵。我知道之後,也深受感動,就利用隔週內部的消防安全講習,特別安排了一個表揚橋段。

我們先跟講師串通,說好當天要刻意點名這三位同仁,藉故將他們都請上台。等三人就定位,我再帶著部門主管從舞台後現身,銀幕上同時投影出客人在網路上發布的影片與留言。我們邀請現場所有人一起謝謝這三位同仁,並親手頒發獎項,公開表揚他們的服務精神。

我相信,這份意外的驚喜,一定比單純發獎金更讓人難忘。這就是屬於「有感、即時、公開」的獎勵。可以體現公司對優秀同仁的用心,也讓更多人感到「有為者亦若是」。

不過,獎勵的效果是一時的,大多是針對日常事務外的特殊表現。要長期提升團隊表現,還是得靠整體的激勵制度。

在員工開口前,就給予獎勵

多數企業中,除了業務部門有明確的獎金制度,很多部門的績效都難以量化。比如,後勤單位的表現就容易被忽略。事實上,各部門的成績,不能都放在同一個天秤上衡量, 在建立激勵制度時,應該各自「量身打造」不同的目標。

我觀察,新手主管在論功行賞的課題上,最常出現的盲點大致有兩個。第一是怕讓人覺得偏心,乾脆「統統有獎」。然而,獎勵本來就是為了肯定「傑出或特殊表現」, 如果人人有獎,不僅失去意義,對積極的同仁來說,反而是「不公平」。 既然大家都有糖吃,為什麼我要特別努力?這種做法,會留不住真正優秀的人才。第二,則是功績和獎賞不成比例, 該大的給小了,該小的給大了,也會造成反效果。

舉個例子, 如果員工預期加薪幅度是兩千元, 你卻只加了五百元, 這一千五元的落差,不但對他沒有激勵效果,還可能因為讓他失望,變成「反激勵」。當然,主管很難準確評估同仁的預期,功績和行賞幅度也很難全然量化,但至少要把握一個大原則,就是「絕對不要小氣」,否則寧可不要做。而「小氣與否」如何判定?至少自己心裡這一關要過得去。

此外, 給予肯定的時機,最好選在對方主動開口前。 等同仁開口了,公司才有動作,等於只是被動回應。對方很容易覺得:「還不是我開口要了,你才給我。」這也會讓激勵的美意打折。

畢竟,激勵的目標是希望員工更用心投入工作。如果主管抱著「意思意思」就好的想法,員工一定感受得到。西方的管理文化,比較習慣常常讚美同仁;相較之下,東方組織中有很多規範和要求,卻鮮少給別人肯定。這樣的組織文化,必須從主管帶頭改變。

賞罰比重一致,別吝嗇掌聲

我們曾做過內部統計,發現過去懲罰和記功的比重大約是三比一。 大家每天做對、做好的事,一定大於犯錯數量,但懲罰卻比獎勵多了三倍,不是很奇怪嗎? 我看到報告後,就建議把賞罰比重至少調整成一比一。並提醒各館總經理不要不好意思簽表揚單,只要有同事達到超乎預期的成果,就大方給予讚美和肯定。

一開始,很多主管擔心,這樣會不會造成獎勵太浮濫,大家反而「麻木」了?但只要事由清楚、標準一致,我不認為這需要憂慮。

也就是說,「為何而賞」,要講清楚。每個人對於薪水和職位都有「期望值」,這個期望值永遠高於現狀。我常開玩笑說:「升遷唯一公平的時候,就是升遷的那個人是我。」

我到各館座談時,就常需要說明,當大家覺得薪水沒加、升遷不夠快、獎金又太少時,請試著想想,如果自己是總公司的主管,會怎麼解讀現狀?當然,也可能真有主管偏心、或獎勵制度有問題。我會公開告訴同仁,若是如此,儘管來找我,我會就個案仔細檢視。

假如只是善於做表面功夫,私下敷衍了事的同仁得獎,很容易引發紛爭,反而傷害士氣。所以獎勵之前,要很確定這是「對的人」。也可以適時引導大家討論,得獎事例如果換成自己的業務,當時會怎麼做?讓員工知道,每個人都有機會獲得肯定。只要不是相互傷害的惡性競爭,適度的刺激,反而可以讓團隊更有活力。

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(本文書摘內容出自《燃起主管魂》,由天下雜誌授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)

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