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《VO》導讀：
我們都知道，要做出好一個「好的決定」或是想出一個「好的點子」，都必須要跳脫僵固思維、用不同的角度去思考，但是具體到底要怎麼做呢？「改變觀點」真的有這麼簡單嗎？
前日本IBM國際商業服務事業部首席顧問清水久三子跟大家分享幾個能幫助「改變觀點」的實用工具，讓你能夠用更完善的思考去面對各種問題。
（責任編輯：陳奕安）
文／前日本IBM國際商業服務事業部首席顧問 清水久三子
在這邊要向大家介紹一些能幫助改變觀點的實用工具。
六頂思考帽
首先第一個稱為「六頂思考帽」（Six Hat），這種思考方式是由心理學家波諾所開發，是一種非常獨特的開會方式。在六頂思考帽這個方法中，假設有六頂帽子，這些帽子以六個顏色做區分，分別代表以下幾種觀點。
● 白色帽子：中立的觀點（事實和數據資料）
● 紅色帽子：感性的觀點
● 黑色帽子：批評、消極的觀點
● 黃色帽子：抱有希望、積極的觀點
● 綠色帽子：具創造性的觀點
● 藍色帽子：冷靜的、思考歷程的觀點
具體方法就是當主持人發表：「在場的各位，請戴上紅色帽子」之後，全體成員就要針對討論的議題，述說感性的意見：「這個如果能實現的話，我會超高興的！」、「這政策真令人感到開心！」、「這個也太痛苦了吧？」、「感覺提不起勁啊⋯⋯」。
經過一定的時間之後，主持人會說：「那麼接下來請戴上黑色的帽子。」這次便要輪番述說批判、消極的意見。例如，即使對該議題是保持著贊成推行的立場，但全體成員還是必須要陳述批判的意見。
像這樣被要求隨著帽子顏色的觀點給出意見之後，最後就要戴上藍色的帽子，得出冷靜、具思考觀點的結論。
一般在出現爭議的情況下，通常都是站在贊成、反對這兩方立場進行討論，但只要活用「六頂思考帽」，就可以從更多方面去討論議題，得出更好的結論。
腦力激盪法
接下來是腦力激盪法（又稱頭腦風暴法）。由美國BBDO廣告公司創始人奧斯本所設計，為激發創造力、強化思考力而設計出來的一種方法。基本的規則有像是：不做批判、歡迎自由奔放的想法、把各種想法結合使其進一步發展等原則。
另外，為了使想法更容易產生，也有幾個特別的技巧，如：議題要事先告知所有人、時間不用長大約六十分鐘左右的程度內專心進行、主管不要率先發言、決定想法的目標數量、寫在紙上並貼起來、發配紙張以供填寫等。
雖然常聽人提到腦力激盪法在日本推行的並不順利，其原因大致上也不難想像。例如上司的意見傾向太過強烈、或是打算發表率直的意見，但卻因為想法或構思，看似荒唐而猶豫不決、容易迅速做出結論等。正因如此，在實踐腦力激盪法的時候，上面所述的規則都必須貫徹到底、開會的場所也不在平常的會議室，改在別的場所舉行，最好能製造出一個容易產生想法的氛圍。
即興演奏
再來便以作者本身的公司作為例子，我們有一種能在線上實施的做法，名為「即興演奏」（Jam Session），透過這個做法，就可以直接在網路線上實施腦力激盪法。「即興演奏」是爵士音樂的專業用語，沒有在事前做正式的排演，也不使用事先準備好的樂譜的情況下，一群爵士樂師集結在一起，以即興的方式做演奏。這個作法便是利用相同的道理，為了讓所有參加者，可以對特定的題目暢所欲言的交流工具。
因為是在線上的緣故，時間和場所皆不會有所限制。儘管世界上的員工多達數萬人也沒關係，依據題目的不同，連本公司的客戶和合作企業的員工，也能參與，針對將來的願景和業務上的課題互相給出各種意見。
奔馳法
接下來要介紹的是由由美國心理學家羅伯特．艾伯爾（Robert Eberle）所提出的「奔馳法」（SCAMPER）。這是一個協助人們改變視角的檢核表。比起從零基礎（Zero Base）下創造出新的東西的案子，這個方法更適合針對問題提出改善策略．解決計畫的案子。
奔馳法的稱呼，是由下列清單裡各個觀的第一個字母的縮寫而來的。
● 嘗試代替（Substitute）
● 合併（Combine）
● 應用／適用（Adapt）
● 變更／更動（Modify）
● 替換（Put）
● 刪除（Eliminate）
● 重新調整（Rearrange）
例如，我們假設一位工作人員因為所負責的顧客太多，沒辦法對每一位顧客實施顧客訪問，正處在一個討論該問題解決方案的場合。
● 「對於給予我們常規訂單的客戶相關業務，可以改由營業助理代理」（嘗試代替）
● 「可以試著導入在網頁上接受訂購的系統」（嘗試適用）
● 「以那些有其他生意，或是有交易頻率很低的顧客為中心，試著組成一個專門跑客戶的團隊」（聯合）
使用奔馳法就可以自然地想出以上這樣的主意。另外，在奔馳法中，還更進一步詳細劃分多達四十八種的項目。乍看之下好像需要填入許多項目，實際使用時，只要嘗試順著清單上的項目改變觀點就行了。若出現即使參考某個視點也想不出主意的情況，這時不需要再進一步思考，而是切換到下一個觀點即可。
當然，即便這樣還是會出現結果不盡人意的情況，不過因為光是奔馳法大致上就有八種主要的看法，再細分的話可以多達四十八種看法，有了這麼多的看法，至少還有十幾二十種提示能啟發腦袋產生想法。
四個C
此外，我也來介紹一個從剛開始當顧問時，就一直使用到現在的改變觀點的方法吧。這個方法被稱作「四個C」，是由消除（Cut）、轉換（Convert）、統合（Combine）、創造（Create）這四個英文字的字首而來。
圖片來源：《關鍵課題思考》，由天下雜誌提供。
需要在短時間內跳脫原本的想法，或是需要大量點子時，這些清單就會派上用場。請大致記住其中的內容，切換觀點開始進行模擬之後，你的想像力便會自然的向上提升。
從反方向來看
某一次，汽車大廠福特（Ford）公司找上心理學家波諾商量營運策略。
「若要你負責銷售我們福特公司所生產的汽車，具體上該怎麼做比較好？」
「這個問題你要反過來思考。」波諾這麼回答。
「 該怎麼做才可以讓人更加舒適的駕駛福特汽車呢？」波諾會讓對方努力思考這個問題。然而在一番深思熟慮之後，他所聽到的回答是：「雖然想要買車，但是街上的停車場太少了，所以就算買來了也還是不方便。」這種潛在客戶的心聲。此時福特公司的負責人便想到了，既然這樣的話，那我們就來做停車場的生意。實際上，福特汽車在這麼做之後，確實也達成促進車輛銷量的目標。
這是在《創新思維》一書中的內容，同時也是「從反方向來看」改變看法的實際例子。雖然在做法上和邏輯思維是運用相同的思考方式，但改變了最初開始的起點。
再來思考另一個相同的例子吧。假設這時從上司那邊傳來了指示。
「我對這麼多的產品和服務的投訴電話感到很困擾，你來幫我想個對策。」
追究客訴電話會響起的原因，思考各種解決方案⋯⋯使用垂直思考時，首先會想到便是這些。不過如果運用水平思考的「從反方向來看」，便會先思考「要進一步增加這些客訴，以及顧客沒有表達出來的不滿的話，我們該怎麼做才好？」此時便會出現如：「對著電話胡扯回應的話，顧客就會更加不滿」、「到下一個假日來臨之前，要是替代品還是沒送到的話，我就決定退貨，開發新產品跟對方競爭」、「要是被同一套說詞敷衍了好幾次，就會無法再信任這家公司」等想法。
「如何增加客訴」這個問題，乍看雖然讓人覺得荒唐，但是透過這樣的做法，就能看見更多可能造成客訴的案例，並且藉此淘汰掉未來可預見的風險。這麼一來，在問題發生的當下，就不像以往只能做臨時緊急的應對，而是能夠預先思考出相關的對應策略。這是只顧著找尋問題的原因時，很難想像到的一種思維模式。
如果有時站在公司的立場感到困擾，不妨試著以顧客或合作夥伴、競爭對手等人的角度來看待事物，或是試著將觀點轉換為如何更進一步增加困擾，這麼一來，有時反而自然就能想出有效的解決方案。
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（本文書摘內容出自《關鍵課題思考》，由天下雜誌授權轉載，並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。）
