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《VO》導讀：
和大老闆或權力較高的對象合作簽約，事前準備特別重要。專攻決策、談判論的慶應義塾大學教授印南一路分析，決定談判方向的關鍵，在於手上握有的備用方案，以及依賴對方的程度。精通談判的人其實更懂得運用「心理優勢」，在關鍵時刻用一句話讓相對優勢產生變化，大大增加自己成功的可能。
（責任編輯：謝宜臻）
文／慶應義塾大學綜合政策學院教授 印南一路
權力的概念在談判當中非常重要。因為若想藉由談判實現自己的利益，雖然方法不少，但其中之一就是權力的行使。此外，也因為只要有權力在手，即可採取彈性的談判策略。
從一般的意義來說，權力被定義為「讓對方無法按照己意來做，或不做某些事情的能力」。這種意義的權力來自於各種來源，一般所指稱的包括：報酬（Reward）、強制（Coercive）、正當性（Legitimate）、資訊（Informational）、專家（Expert），或說服力、領袖風範、外表、人格等人性因素（Referent）。
不過關於談判權力最重要的一點，就是「談判權力 ←反依賴性 ←BATNA」的公式，這是什麼意思呢？
我們生存在一個相互依賴關係的世界。由於現代社會高度分工與專業化的緣故，無論在物質上或精神上都不可能不依賴他人為生。以企業組織來說，人才依賴的是公、私立學校；資金依賴的是金融機構或市場；原物料、零件或商品銷售、服務提供等，依賴的是其他組織。即使是國家也不可能獨善其身。
然而，每個人依賴他人的程度卻大不相同，而且仔細思考就會發現，這個依賴性會決定我們答應對方要求之必要性。假如自己依賴對方的程度很高，就必須在談判中答應對方的要求；反之，如果依賴對方的程度很低，即可回絕對方的要求。
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比方說，僅向單一銀行借貸營運資金的製造商，就比向多家銀行借款的製造商，更容易接受銀行提出的主張。因為如果不接受，有可能會被切斷「資金」這項非常重要的資源。醫師、律師、飛行員等職業之所以能夠保有高收入與社會地位，也是因為整個社會依賴著少數的專業人士。研發人員之所以在以新產品開發為核心的企業組織中獲得絕佳待遇，也是因為整家公司的興衰都得依賴少數新產品研發人員的工作表現。
決定談判時的依賴性的首要因素，其實就是前文提到的備用方案，即BATNA。如果備有好的BATNA，依賴對方的程度就會驟減，構成問題的談判即使不成立也無所謂。由於隨時皆可從談判中抽身，因此不必虛張聲勢或討價還價，也不必受這些招式擺布。就像在決定自家整修要委託給哪個業者的情況下，大多會請多家業者報價，這就是建立BATNA的基礎，也是決定保留價格的基礎。反之，當許多人都渴望爭取到只有你有的稀有事物時，只要開放競標即可。
編按：BANTA（Best Alternative To Non-Agreement），談判協議的最佳替代方案。指若當下談判不成，手邊備用來達成最初目的之最佳替代方案。（出自《讓對方不知不覺一直說好的交涉術》第2章，p. 49。）
雖然談判準備的重要性再三強調也不夠，但準備的最大目的其實是「創造出好的BATNA」。
觀察學生求職活動就會發現，有些優秀的學生得不到任何工作機會，但另外一群同樣優秀的學生卻能得到好幾份工作機會。這就是第一份得到的工作機會，成為學生求職談判中的強力BATNA後，透過使用這個BATNA增強面試時的談判權力，再以此為籌碼繼續得到下一份工作機會的正向循環結果。
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賽局的基本架構與心理優勢
談判權力會決定談判成敗的基本架構。若把這稱作談判的賽局架構，那麼賽局架構可說是決定談判者之間是否存在相互依賴關係，還有相互依賴的程度吧！因此，在談判雙方都是精通談判的專家情況下，由於彼此充分了解雙方的依賴程度，因此實際存在於當事人之間的客觀依賴關係、BATNA的有無與其性質，亦即權力差距，而不是一些投機取巧的談判技巧，幾乎決定了談判的歸趨。
不過正如許多有經驗者所說，有時比起客觀的相互依賴性，談判當事人的認知或實際的溝通，在實際談判中扮演著更重要的角色。如果是對客觀賽局架構沒有充分認知的人來進行談判，便無法發揮自己原有的談判力。反之，對於談判駕輕就熟的人，可以運用後文會提及的各種技巧來扭轉賽局架構上的不利，使談判往有利的方向發展。關鍵時刻的一句話，可使其中一方在談判中獲得心理優勢；反之，也有可能因為一句不小心的失言而喪失優勢。
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因此，除了客觀存在的賽局架構，不妨也把主觀的認知或溝通，視為對談判優勢有所影響的因素之一，並且了解到這種優勢就稱作「心理優勢」，與賽局架構所決定的原有優勢有所區別。換言之，正如上圖所示，客觀依賴性所決定的賽局架構是基礎，另外還有受到主觀印象或溝通影響的心理優勢，而談判中的相對優勢就是由客觀依賴性與心理優勢所共同決定的。
像這樣把談判中的優勢分成兩階段來思考，有兩個優點。
第一是經由在準備階段分析談判中的權力關係或背景，掌握客觀的賽局架構，期待與意願會趨於合理的程度，也就是可以懷抱合理的自信。這樣的事前分析會給談判帶來心理上的充裕，對於對方的認知操作或危險的談判技巧，將發揮出強大的預防效果。因此，賽局架構的客觀分析也會影響心理上的優勢。另一方面，則可認知到即使客觀的賽局架構對自己有利，有時談判中的溝通方式也可能使原有的談判力無法發揮出來。
第二是可以認知到溝通的重要性與其極限。談判也是一種交換資訊與溝通的過程，即使客觀的賽局架構不會輕易改變，相對優勢也會隨著資訊的交換或時間的推移而不斷地變化。例如預算等我方的保留價格，是不能告訴對方的資訊（控制資訊），一旦把這項資訊告訴對方，就會瞬間失去相對優勢。
換句話說，談判中的溝通有時可以發揮潛在的談判權力，有時不行，或是在某些情況下，也有可能得到由客觀賽局架構所決定的、超越相對優勢的優勢。不過由於賽局的基本結構完全取決於相互依賴關係，因此溝通的重要性仍然有其極限。
唯有將談判中的相對優勢分成兩階段來思考，才有可能產生這樣的觀點。
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（本文書摘內容出自 《讓對方不知不覺一直說好的交涉術》，由 聯經出版 授權轉載，並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。）
