【說服不同的人要用不同說話方式】前日本 IBM 首席顧問:讓協調者了解期望、對鞭策者強調具體⋯⋯

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《VO》導讀:

在想說服他人與自己合作時,必須根據不同類型的對象,思考什麼樣的傳達方式更為合適,並調整自己說話的方法,才能達到「溝通」的目的。

前日本 IBM 國際商業服務事業部首席顧問清水久三子根據「貝爾賓團隊角色理論」,分享對於不同類型的溝通對象,應該如何制定不同的溝通策略。

(責任編輯:陳奕安)

文/前日本 IBM 國際商業服務事業部首席顧問 清水久三子

根據溝通對象調整協調要點

需要注意如何根據不同類型的對象,思考什麼樣的傳達方式更為合適,並調整自己說話的方法。因此, 最有效的做法是配合溝通對象的類型,微調自己應該強調的重點,並使用不同的方式介紹課題。

為此,我想利用「貝爾賓團隊角色理論」所展示的,不同類型人士的思維和偏好趨勢分析,來探討相對應的溝通方式。

.協調者(Coordinator)

協調者非常善於描繪願景,且相當具有領導能力,所以 要讓他們了解「期望」並產生同感 ,或是請他們擔任傳道士。此外,調整者也擅長協調工作,因此如果與他們協商「體制與角色」,將很有可能得到其協助,並吸引更多其他相關人士。

.鞭策者(Shaper)

鞭策者是喜歡短期內快速獲得成果的類型,喜愛短期目標和速戰速決,因此對於沒有具體性的「期望」與「關鍵行動」沒有太大興趣。為了得到他們的合作,可以嘗試「先執行這個項目,一個月後就能夠得到成果與實感」的說法, 強調具體性,透過短期目標給予他們動力。 此外,鞭策者相當重視結果,因此要提出具體的成果給予鼓勵。

.創新者(Plant)

創新者不擅長做大膽的決策與領導團隊,但能夠提供創新想法。因此你能夠利用「正如同經理您所想的那樣,我也想按照您所說的去執行」的說法, 表現出接納和融入創新者自身想法的態度。 此外,由於創新者不擅長人事的管理控制,因此在「體制與角色」中加入一個擅長管理和控制人員的副手從旁協助,將是不錯的選擇。

.監察員(Monitor Evaluator)

監察員是相當冷靜的類型,不太能夠打動他們,因此,「為什麼一定要這麼做不可?」的理由就變得相當重要。在介紹課題時,最好 是以數值為基礎進行說明,從不同角度分析,蒐集各方意見進行驗證 ,並以此為基礎進行協調與說明。

.執行者(Implementer)

執行者擅長可行性高的計畫,不喜歡難度過高的劇烈變化。因此在介紹課題時,比起強調新穎性和創新性,最好 強調該課題是為了因應時代潮流,所必須做出的最小限度變化。 此外,執行者相當講究課題的可行性與否,所以必須要詳細說明「方法」和「行程」的部分。

.資源調查者(Resource Investigator)

資源調查者善於使相關人士參與進來團隊,與他們順利合作的話將能獲得許多助力。但缺點是消息容易宣傳太廣,往往會造成「A 和 B 和 C 也一起進行」的狀況。所以,必須 要事先讓資源調查者對「現狀與期望」產生共識,並彼此承諾以「目的與短期目標」為首要任務。

.團隊工作者(Team Worker)

團隊工作者是相當重視團隊和諧的類型,在說明課題時,比起強調「不顧他人反對堅決執行計畫」的態度,最好是更 著重在如何減少計畫對相關人士的負面影響,以及如何達成共識 ,如此一來將能讓他們安心。從團隊工作者的觀點提出的建議,能夠幫助我們了解自己所無法發現的潛藏風險。

.完成者(Completer Finisher)

完成者即使知道課題能夠帶來良好的成果,依然會在意風險。在和他們溝通時, 要確實把握「風險與先決條件」,強調思考如何迴避風險。 此外,完成者對於未完成的事容易抱有負面的態度,因此「短期目標」應該要設定為,高確定性的「最小目標」,如此一來,實際上將會達到更好的成果。

為了取得成果,而去改變課題本身的內容毫無意義,因此,為了順利地實現期望,我們必須要思考,什麼是最佳的做法和最佳的說明方法 ,並以此為出發點,再根據溝通對象調整說明和說服的方式。

若能做到這一點,無論合作對象是外部人士,如客戶、協力廠商,還是內部的跨部門同事、同組成員等,都能快速的進入你所設計的計劃中,共同完成任務,並且一起做出超乎預期的成果。

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(本文書摘內容出自《關鍵課題思考》,由天下雜誌授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)


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