【如何獲得團隊信任?】彼得・杜拉克推崇的管理學大師佛瑞蒙德・馬利克:「管理風格」並不重要

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《VO》導讀:

身為一個帶領團隊的主管,若想與團隊一起達成工作目標,有個很重要的因素,那就是「信任」。

彼得・杜拉克推崇的管理學大師佛瑞蒙德・馬利克,40 年來在西門子、BMW、德意志銀行等擔任顧問,他認為「信任」是建立堅實管理環境的關鍵,而主管想讓團隊信任的話,有 6 個方法。

(責任編輯:翁筠茜)

文/企業顧問  佛瑞蒙德・馬利克

若經理人成功取得並維持周遭者的信任,就等於成就了極重要的東西——建立堅實的管理環境;強健而不脆弱,有韌性且不易受傷害。不論我們多麼努力、多麼有紀律、多麼有能力,仍然不免一再出現許多管理錯誤,最優秀的經理人也可能天天犯錯。沒有人想犯錯,而且通常並未注意到自己犯了錯。其實,經理人並不如大家所期望的那般敏感機靈,不論男性或女性的經理人皆然,儘管許多人似乎難以接受這個事實。

因此,重點並非會不會犯錯,而在於所犯的錯嚴不嚴重、要不要緊,是否會產生影響。

以信任為基礎的管理環境,比較強而有力且禁得起錯誤,犯錯之後也能夠應付並繼續生存。 部屬就算時有怨言,但他們知道在緊急狀況下可以仰賴上司。即便如此,在以信任為基礎的組織,也不是天天都充滿樂趣和愉悅,還是會出現不和、不滿意和衝突,但只要彼此互信,這些都無關緊要。

類似道理也適用於另外兩種人際關係:婚姻和友誼。美滿婚姻和良好友誼中不免出現衝突不和,維繫的關鍵並非因為關係中不存在任何困難,而是衝突不和得以化解,關係堅實到足以禁得起任何風暴考驗。

如何建立信任?

不幸的是,不僅信任這個主題迄今被明顯忽視,我們對此也所知不多。因此,我只能討論一些觀點,當中有部分是會永久破壞信任、應該避免的錯誤。只要遵循這些建議,相信必能有很大的收穫,因為部屬幾乎都是一開始就信任大多數經理人。

方法 1:別玩推卸責任的遊戲

有些人永遠不會承認自己犯的錯,很不幸地,當他們成為經理人後,無異獲得了隱藏或靠言詞技巧掩飾錯誤的權力和手段,把過錯歸咎於部屬。當然,這種行為不可能永遠不被注意到。

雖然並非每個人都能立即發現,但一而再、再而三發生類似情況時,即便是最天真的人最終也能意會到經理人在打什麼如意算盤。人難免偶有失誤,但若經理人要求部屬不容任何失敗空間時,他們會拒絕合作。

當上司總把遊戲規則改變成對自己有利,部屬總得承擔上司的過錯時,優秀、有主見的部屬會離開組織,其他別無選擇而莫可奈何的人,則會在內心辭職。雖然照常現身上班,但只是為了領薪水,不是為了工作。換言之,他們只是「投機者」,不是「參與者」,信任被徹底、永久破壞。

由此我們可以得出以下簡單原則:

部屬的過錯應是上司的過錯。 經理人若讓部屬陷入孤立無援,就會失去部屬對他的信任。我特別強調這是當面對外界和資深管理階層時,而非對內。當部屬犯錯,必須對他做出指正,包含嚴厲指責,甚至是處罰。當面對外界和更高層主管時,必須讓部屬能夠仰賴上司的支持。

上司的過錯應該自己承擔。 這個原則沒有例外。經理人必須具有承認過錯的骨氣,否則應該學習。他們當然可以尋求部屬協助矯正錯誤,但不能把自己犯的過錯歸咎於部屬。這對信任基礎來說是莫大傷害。

這些原則可以進一步擴大為:

部屬的成功應歸屬於他們本身。 經理人不可以獨自攬下所有榮耀。

全憑己力獲得的成功,經理人才可以居功。 不過,優秀的經理人和領導者也會說:這是我們大家共同達成的。聽起來或許有點理想主義,但優秀經理人莫不奉行這些規則,因為贏得部屬信任比維持自身形象更重要。我當然知道有許多經理人選擇相反做法,卻仍居高位,或許這種方式無損於讓他們達到職業高峰,但無法贏得部屬信任。長期而言,他們可能造成很大的傷害。

方法 2:傾聽是建立信任的關鍵

經理人通常沒有太多空閒,但仍應騰出時間傾聽部屬的心聲,哪怕只是十分鐘。此外,經理人通常是相當沒有耐心的人,這樣的要求恐怕並不容易,優秀經理人會強迫自己這麼做。無論如何, 經理人不能完全漠視部屬想說的話 ,特別是當他們仍然信任上司、願意對上司說話的時候。

方法 3:真誠才能贏得信任

優秀的經理人不會欺騙愚弄部屬,或是試圖扮演自己不適合的角色。因此,他們很真誠,不會特別注意自己的管理風格,也不會特別掩飾缺點。 不僅對自己犯的錯負責,也對自己的個性負責。 這並非指不求改進。基於這點,我不太認同許多管理論述中對經理人角色的探討。我發現,「角色」是社會學的專業術語,在社會學中固然有其用處,但我不認為這個名詞適用於管理領域。角色是演員在舞台和影片中扮演的,我們就是經由這些管道了解這個名詞的,畢竟大多數人都不是社會學家。

演員扮演的角色只是表演,不是真實的東西,就連小孩都能看出其中差異,儘管在看電視的時候非常入迷,但他們非常清楚那只是影片,只是表演。有時候,具社會學背景的同事告訴我:「可是,你在家就是扮演父親的角色啊!」我的回答是:「我才沒有這麼做呢!我盡所能地克盡當父親的責任,這遠比扮演一個角色嚴肅得多了。」經理人有必須執行的工作,絕不是在扮演什麼角色。

方法 4:管理風格不重要

前面所談的「角色」觀點跟管理風格有密切關聯。我的「管理風格不重要」的主張,跟主流觀點完全牴觸。大多數人對管理風格仍抱持以下的看法:管理風格非常重要;只有一種管理風格能被接受,就是合作的行為。

有將近十年的時間,我也跟多數人的看法一致。直到後來,我才確信管理風格其實並不重要,或者至少不像談論此主題的書籍或研究所說的那麼重要。造成這種變化的原因如下:首先,管理風格跟成果間並無關聯,除非是在為了遊戲或體驗而人為創造的情況下。我們若比較獨裁式管理和合作式管理,以及良好成果與糟糕成果,就會觀察到以下幾點。

◆ 有些採行合作式管理風格的經理人,同時也能達成良好成果,這當然很棒,但並非每個組織都有這樣的經理人。

◆ 也有合作型的經理人無法達成任何成果,他們雖然友善、和藹可親,甚至可能很仁慈,卻毫無效能。

◆ 當然,也有無法展現任何成果的獨裁經理人,對任何組織而言,他們是禍害,應該盡快除去他們。

◆ 我也遇到過非常強勢指導,甚至稱得上獨裁,卻能達成出色成果的經理人。

第一和第三種情形無需多解釋,第一種人很珍貴,第三種人應該快速除去。第二及第四種情形比較棘手,使我們必須面對管理風格與成果孰輕孰重的抉擇。我個人的選擇是 「以成果為重」。為了達到良好成果,就算會有不愉快,甚至承擔嚴酷的後果,仍是值得。正如我之前多次強調,管理是一門追求成果的專業。不幸的是,高效能的管理者太少了,不能再因為管理風格而受限。

我的建議是,在此課題上,任何人都不應該被研討會中的某些角色扮演與練習所矇蔽。幾乎所有訓練的目的都是為了證明合作行為總能達成良好成果,獨裁行為則相反,這些練習令人印象深刻,似乎也非常具有說服力。不幸地,我們從未見過反證的練習(即獨裁式管理有時也能達成好成果),部分是因為許多研討會的主辦人太堅信合作式管理的功效,部分是因為這已成為被廣為散播的一種意識型態。

沒錯,我絕對同意合作型的人比較和藹可親、討人喜歡,我也比較喜歡和第一種人共事。但在管理領域,重要的不是和藹可親與被喜歡,而是效能與正確。

我絕對承認,有些人既獨裁、也做錯事,但也有人是肯合作、和藹可親,可做錯的事一樣沒少。我認為,寧可獨裁而正確、達成成果,勝過和藹可親、卻無法達成成果。雖然我的這種主張不受歡迎,且經常因此遭致嚴厲批評,但這是我在與數千名經理人共事時學到的經驗之一。

我之所以認為管理風格不重要,還有第二個理由。「管理風格」這個名詞本身並不清晰明確,一般人在實務中體驗到的「管理風格」有九成不同於書籍和研討會中所傳授的。 重要的不是經由學習養成與修練的「風格」,而是比較簡單的東西,亦即最起碼的基本禮貌。 我指的不是那些高貴禮節,而是良好的教養、合宜得體的行為,能讓彼此合作容易得多。

不幸的是,並非人人都具有這種態度,欠缺良好教養的人必須加以教導,使他們能展現禮貌行為。這不必靠什麼研討會,只需要提出要求,絕不容忍粗魯的行為。當然,組織的運作靠的不是禮貌,但禮貌絕對是讓人們能夠共同生活與工作的潤滑劑。

物理學裡有所謂的自然定律:物體相碰時,會產生摩擦力。組織正是「物體相碰」的場所,這會導致摩擦或衝突。就算是設計得最精良的引擎,也需要一些潤滑油,才能良好運作。我們的組織離精良設計的境界還差得遠,需要的潤滑劑更多。沒禮貌的人偶爾會得到容忍,但永遠不會受到尊重。

這裡所談的禮貌,跟禮儀和禮節無關。在管理領域,禮儀和禮節有一定的重要性;一個人若想獲得高階職位,他有充分時間可以把這些學好。 這裡談的禮貌並不是宮廷式的端雅禮儀,而是和他人互動的基本禮貌。優良經理人不會把情緒加諸於周遭人,不會打斷部屬的說話,不會老是抱怨周遭人的弱點,也不會把他人批評得體無完膚。 諸如此類的行為,就是我所謂的基本禮貌。

方法 5:誠正才能贏得信任

性格,或者更正確地說——誠正的性格,大概是目前為止所討論的建議中最重要的一項,儘管它不是管理學的重要主題之一,但多數人都會同意它是贏得信任的要素。

何謂誠正的性格?誠正的人會展現什麼樣的個性?這個主題可以寫成專書。事實上,有許多書討論這個主題,不過內容多半晦澀抽象、難以理解且非常複雜。關於這個主題的所有哲學討論,可以簡化成非常簡單的東西:你必須對自己所言當真,並據以採取行動。

一致性(consistency)和可預測性(predictability)同等重要。 然而,多數人把「信任」理解成不太明確的情緒或感覺,或者認為沒有必要害怕。確實,信任和不信任與情緒有關。然而,當涉及檢視管理中是否存在信任時,情緒並不是很可靠的東西。 信任建立於可預測性和可靠性的基礎上 ,我們必須能夠仰賴這點,因此需要有效力、確鑿的遊戲規則,言詞上的溝通也是如此。

同樣地,在這方面,也有引發誤解的空間。「對自己所言當真」的意思不是要經理人說出全部實情,這也未免太天真了。每位經理人都有不能在特定時間或場合談論某些事的情況,不過只要經理人開口說話,就應該對自己的所言負責。

這不是說永遠不能改變自己的見解,當然可以變,而且經常得這麼做,前提是必須把這些改變充分告知當事人。「不久前,我認為是正確的,現在我得出的結論是比較好」,像這樣的見解改變一定要說出來,而不是讓人們不知情或是假設他們遲早會注意到此改變。若想成為現代經理人,一旦立場或態度改變時,就必須解釋及說明理由。過去,這可能並非必要,但今天的經理人必須這麼做。

經理人必須言出必行,言而有信。

那些被周遭人完全信任的人,一定是在生活中展現了一致性和誠實的特質。 有人告訴我,這種情形只會出現於單純的境況下,不可能發生在普遍複雜的管理領域或是權力糾葛的政治領域。我不認為這種看法是正確的。

20 世紀最好的管理者之一: 馬歇爾將軍(George C. Marshall)成功履行其高度複雜的職責,便是一個反例。

馬歇爾在 1939 ∼ 1945 年擔任美國陸軍參謀長,接著在杜魯門總統任內先後擔任國務卿和國務部長。身為二戰期間的美國陸軍參謀長,他策畫、指揮當時世界歷史上規模最大的一次動員行動,並成功進行了可說是有史以來最困難的一次軍事行動。身為國務卿,他是舉世聞名的「馬歇爾計畫」(Marshall Plan)之父。二戰之後的重建和繁榮,大多歸功於「馬歇爾計畫」。

馬歇爾必須在困難的政治條件下履行其職責。他面臨諸多反對,甚至是敵意(當時是麥卡錫時代)。在日常生活或工作方式,馬歇爾與人互動的最大特點是誠實及開放,也就是正直。無論他往來的對象是部屬、同事、長官,或是國會和參議會的政客、盟軍將軍、難相處的人物(如羅斯福、邱吉爾和戴高樂),甚至是更難相處的領導人(如史達林、蔣介石、周恩來和毛澤東)。馬歇爾從不欺騙或試圖操縱任何人,也因此他受到所有人的尊重。他縱有對手和敵人,但也能贏得他們的尊敬。馬歇爾的傳記非常值得一讀。

方法 6:遠離耍陰謀詭計之人

這是我最後一則建議,也是我在前一章章末提及利用長處的唯一例外。經理人不應容忍周遭存在耍陰謀詭計者,就算這些人有傑出的長處也不足為惜。經理人應該盡快和這種人切割,甚至遠離。

耍陰謀詭計之人,不可能是值得共事者。他們會污染每個環境,破壞每個想建立信任的努力。這個主題同樣乏人研究,似乎大家都忽視了它的重要性。

不過,日常生活中有足夠的例證。若想研究耍陰謀詭計的現象,而且本身還未經歷過足夠的禍害的話,不妨去讀讀世界文學名著,或是莎士比亞的劇本。至今,我們仍無從得知一個人變成陰險小人的時間及理由,就我所知,還沒有人對此做過研究。可以確定是,一旦這種人嘗到甜頭,就會一再故技重施。

千萬別讓自己去接受和這種人共事的考驗與磨難。所幸,世上還有夠多誠實正直之人,生命太短暫,不值得浪費時間在陰險小人身上。

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(本文書摘內容出自《管理的本質:迎戰複雜與變局的高績效之道,打造每個人都能實踐的核心能力》,由天下雜誌授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)

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