第1章 OGSM 四步驟——最終目的、具體目標、策略、檢核
在深入探討 OGSM 前，我們先來簡單解釋一下 OGSM，這樣你會更加明瞭每一章的內容和不同章節之間的關聯性。OGSM 是最終目的、具體目標、策略與檢核的每個英文單字的字首縮寫。OGSM 的方法，是將一個商業計畫完整且有系統地寫在一張 A4 紙上。這個計畫將便於閱讀，不同欄位項目之間的關聯性也一目了然，目的與達成的方法都可以輕鬆查閱。這些優點說明為什麼 OGSM 可以幫你有效地控管進度，讓你聚焦在重要的事情上；同時 OGSM 的版面設計，也讓你更方便跟員工溝通。
O 最終目的——釐清大方向
擬訂 OGSM 的第一步，必須要清楚且有效釐清組織的終極目的，也就是組織的大方向。這個方向也意味著在未來某個特定的時候，組織希望的立足點在哪裡。通常這裡是指一年的大方向，但也可以把計畫時間延長到三年，或是某項計畫預計結束的時間點。因為目的將會影響到所有事情的走向，所以很重要的是，所有計畫相關的人都要對此計畫的目的有共識。目的，就是（你）最終希望抵達的地方。
G 具體目標——把目的具體化
接下來，我們將目的（理想的目標）轉化成數個具體的目標。這些目標將讓組織得以審視自己，是否在預計的時間內確實達到目的。而這些目標就是為了要達到最終的目的，需要彼此協力配合，才能整合所有的努力，達到整體計畫的成效。
S 策略——達到目的所選擇的路
策略，是指為了要達到目的所選擇要走的路。企劃一定要寫在一張 A4 紙上，建議策略最多不要超過五個，字級不小於 8 字級。這樣注意力才能集中，而經驗告訴我們，集中注意力才能帶來好成果。
M 檢核——如何達成願景的方法
檢核包含兩塊要素：預期成果與執行重點。預期成果是用來衡量每一個策略是否有按照預期進行（有助於組織達到計畫目的）。而在執行重點上，把策略落實成實際的執行步驟，包含哪些人該執行哪些工作，以及不同事項必須完成的時間。
最終目的與具體目標闡述組織想達成的願景，而策略與檢核則是如何達成願景的方法。組織的長遠計畫需要落實到工作中，要能夠和組織成員今天、明天，以及每一天該做的必要工作有關。
OGSM 厲害的地方，在於每個理想目標都可以轉化成具體的項目來執行。不同的具體目標又跟最終目的緊密相扣，而預期成果和策略也一樣。
這也是為什麼 OGSM 的影響層面能擴散到企業內部各個工作層級。OGSM 在組織內部很容易就可以由上到下運作。一套由組織高層所訂定的 OGSM 可以切割分工， 轉化成各部門的 OGSM，甚至個人的 OGSM。這點會在第十章深入探討。
第2章 NASA、寶僑、可口可樂⋯⋯都在用的企劃術
OGSM 來自於由現代管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）在二十世紀中所提出的「目標導向管理」（Management by Objective）的概念。
目標管理將員工的目標和組織的目標連結在一起。從共同訂下目標開始，再各自回報結果，有共識地訂下有挑戰性又可達成的目標，可以激勵員工，讓他們有動力。這也讓組織比較容易達到希望的目標。特別是當這些目標有獎勵回饋機制時，整體的方向將會是一起成長，在專業上更上一層樓，而不是惡性競爭。
杜拉克將這套想法發展成明確的步驟，這些步驟將組織的目標轉為策略，再將這些策略分配給成員或不同團隊的成員。每個團隊所分配到的策略，就是那個團隊的主要工作目標，他們知道，如果他們達成了各自團隊的目標，對於達到整個組織的目標就有所貢獻。每個團隊將他們的團隊目標再細分成更小的工作項目。在這個流程中，最重要的是，將現有的資訊、專業和經驗在整個公司裡做最好的運用，並且做好承擔責任的準備。不同層級的目標都可以被檢核，而且可以向上呈報。因為如此，領導者就可以評量整體的成果，並依此獎勵員工。
這個方法一開始是由美國太空總署（NASA）實行。在美國總統甘迺迪（John F. Kennedy）執政的那段時期，美國人對於自己的國家並不感到自豪。甘迺迪為了改變這種思維，於是立志把地球人送上月球，這是人類的第一次。然而大部分的幕僚都告訴他，這個計畫過於雄心壯志了，畢竟那時俄羅斯在太空科技的發展上遠遠領先美國。但甘迺迪總統不為所動，於是美國太空總署使用了「目標導向管理」這套方法。
這個計畫主要的目的，是要將人類史上第一人送上月球之外，還要讓整個太空團隊都能夠平安返回地球。這個計畫很明確地就被細分成不同的執行內容，並分配到各小組。舉例來說，其中一個小組的工作，就是要建造一艘能夠往返月球跟地球的太空船；另一個小組則是負責挑選出適合這項計畫的太空人，並且訓練他們具備在太空生存的能力；還有一個小組專門負責公關宣傳……
這些小組團隊接獲跟團隊功能相對應的策略指令後，就在小組內將這個指令轉化成實際執行的工作內容，接著將這些工作再細分，向下分派給更基層的團隊。每一個人都清楚知道自己小組的工作目標是什麼，也知道只要自己完成各自的工作目標，對於將史上第一個人送上月球這個大計畫目標就有所貢獻。
在這過程中，甘迺迪總統會不時到美國太空總署確認進度，並且鼓勵每一個人。據說，有一次他問一位清潔工在忙什麼，這位清潔工自豪地回答：
「先生，我在協助把第一位地球人送上月球的任務。」
繼美國太空總署的成功後，幾家日本汽車製造商將杜拉克的目標管理概念，延伸發展成目前我們所知的 OGSM。
在《財富》雜誌五百大企業（Fortune 500）榜上有名的全球許多公司，都將 OGSM 做為策略性規劃的工具，其中包括寶僑、可口可樂（Coca-Cola）和瑪氏食品（Mars）。
我們將 OGSM 的內容變得更豐富，讓這個方法更容易執行，也加入許多基礎的元素。杜拉克原本的初衷被原封不動地保留，但加入了「做什麼—怎麼做」（What-by-How）的方法（見第五章），並將 OGSM 的「M」（檢核）再細分為預期成果與執行重點，接下來還會細談。
OGSM 不只是一套研究方法，是經歷過長期的實做應用，而且證實是有效益的。我們很驚訝地發現，OGSM 對很多人來說還相當陌生，而且就我們所知，沒有一本真正的書是專門寫 OGSM，因此希望有更多人跟組織可以透過本書，更了解如何成功活用 OGSM。
延伸閱讀：
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（全文由三采文化授權刊載，摘錄自《好企劃一頁剛剛好：簡單四步驟OGSM，再複雜的計劃，都能說清楚》；首圖來源： Chung Ho Leung，CC licensed；禁止轉載）
