【提高人生勝率的溝通術】哈佛大學「必修談判課」:談判不用你輸我贏,也能拿到想要的條件

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(本文書摘內容出自《頂尖名校必修的理性談判課: 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》,由 先覺 授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)

《VO》導讀:

在職場中,我們常希望能夠和對方談出一個「雙方都滿意」的結果,然而要達成這個目標,也許只需要你放棄「你根本不在乎的」條件。

(責任編輯:鄧羽辰)

文/ 哈佛大學商學院教授 麥斯.貝澤曼、史丹佛大學商學院教授 瑪格里特.妮爾

最好的談判結果是談出每個人都滿意的決定。 這樣的共識相當罕見,比較常見的成功談判往往是互相交易、協調,各方都拿對自己比較沒有價值的部分換取更多價值。因為在一場談判中,各人對於不同的議題通常賦予不同的價值,所以互相交易可以盡快化解衝突,達成共識。

通常只針對一項議題,並把這個議題當作一塊大餅,只要其中一方有所得另一方便有所失的,稱為分配型談判。 舉例來說,在市集裡討價還價就是一種分配型談判。不過,在多數的衝突中,要考慮的議題往往不只一項,每一方對不同的議題又賦予了不同的價值,所以談判結果就不是如何分配大餅而已。 而其實在這種情況下可以找得到對兩邊都好的共識,比分配型談判的結果更好,這種談判稱為整合型談判。

多數人在談判中找不到互利的交換方式,因為各方都以為自己的利益會和對方的利益產生直接衝突, 這種「有利於對方的必然不利於我們」的觀點是多數人都普遍具備的,這種心態稱為「大餅迷思」。

假設你想在星期五傍晚和情人一起吃飯看電影,但是你們想要去的餐廳和想要看的電影都不一樣。在這個時候,很容易就會陷入分配型談判的觀點,以為如果做了某個選擇就一定會犧牲對方的心願,然後兩個人就必須要妥協。但是如果不要將這種情況看成是一塊大餅, 仔細思考每個選項的價值,很可能會發現自己比較在乎的是吃,而對方比較在乎的是電影的決定權。 這樣一來,你就可以為這場約會找到晚餐與電影的理想組合,而不是只有妥協。這就是整合型共識。

商業談判中通常也有機會能讓雙方互利。讀者可以思考以下問題:

有一間大型企業想要友善地併購供應商。雖然雙方都認同該供應商如果加入這個企業會更有價值,但是他們卻無法完成併購。這間企業開價 1,400 萬美元,但供應商堅持至少要 1,600 萬美元才能成交。價格無法妥協,雙方也都無法接受 1,500 萬美元的價格。

既然他們都認為供應商加入該企業會更有價值,為什麼無法接受 1,500 萬的金額呢?原因出在雙方對供應商的高科技、高風險新創部門有不同的評估。企業認為這個新創部門只值 100 萬(含在 1,400 萬的開價裡),但供應商則認為這個部門可成功開發出新產品,因此值 600 萬。當他們發現這個議題可以切割的時候,就找到解決方案了—企業以 1,200 萬併購供應商,但供應商的原經營團隊可以完全控制新創部門。對企業來說,這個協議優於用 1,400 萬買下全公司;對供應商來說,這個協議比把整間公司用 1,600 萬賣掉更好,因為他們仍然持有價值 600 萬的新創部門。

談判不僅僅只是一場搶奪誰能拿到多少大餅的爭鬥。在談判過程中,各方擁有不同的考量,但他們卻很少評估每一項利益孰輕孰重。 如果在談判之前先釐清輕重緩急,就能找出有效的交換條件,在比較不重要的議題上讓步,爭取更重要的利益。

很多人把競爭最激烈的狀況詮釋為成敗之爭,畢竟我們的社會長久以來透過運動賽事、升學考試、升遷選拔等,不斷強化我們搶食大餅的觀念,很多人便把這種心態帶到未必要爭輸贏的情境裡。當我們既需要合作也會有競爭的時候,好勝心會主導我們的思維,導致我們用分配定量利益的方式去進行協議。這就限制了我們透過創意去解決問題的能力,然而我們需要創意才能發展出整合型的解決方案。

很多人無法解決問題,是因為他們有先入為主的觀念。以下面這個測試為例,你要怎麼一筆到底,用最多四條直線將這九個點連在一起?

圖片來源:《頂尖名校必修的理性談判課: 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》/ 先覺 提供

一般而言,都會想要這樣畫:

圖片來源:《頂尖名校必修的理性談判課: 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》/ 先覺 提供

多數人都會運用合乎邏輯的決策技巧,來處理他們接收到的題目:如何把九個點連在一起,又不能超出預設的邊界?很多人都會先入為主地框住這個問題,反而遍尋不著解答,這是用創意解決問題時最關鍵的障礙。很多人對問題有錯誤的預設觀念,用自己建立好的期望去限制這個問題。不過,有效的創意解法往往在這些自我設限的成見之外。

以這題來說, 只要放棄了預設的邊界,就能輕易解決這個問題了

圖片來源:《頂尖名校必修的理性談判課: 哈佛、華頓商學院、MIT 指定閱讀,提高人生勝率的經典指南》/ 先覺 提供

談判在某方面來說就是用創意解決問題。要「把點都連在一起」,一定要放棄大餅迷思,開始尋找交換條件。如果肯用心,交換的方式其實很容易找到;但如果用錯誤的觀念看待對方的利益,那就很困難了。

美國南卡羅萊納州議員佛洛伊德.史班斯(Floyd Spence)在談到戰略武器限制談判條約(Strategic Arms Limitation Talks, SALT)的提案時,就很明顯地呈現了大餅迷思的普遍程度及其破壞力:「對於戰略武器限制談判,我一直認為:如果這條約不符合俄國人的利益,他們就不會接受這個條約;但對我來說,只要符合俄國人的最佳利益,那就不可能符合我們的最佳利益。」他認為只要對蘇聯好的一定對美國不好,這就很清楚地呈現了大餅迷思。 事實上,許多政治專家不管位處政治藩籬的哪一邊,都認為美國和蘇聯已經發展出了合作的關係,對雙方都有利。

大餅迷思在商界一樣普遍。1985 年下半年,過去當過太空人的美國東方航空公司總裁法蘭克.波曼(Frank Borman)很清楚公司糟糕的財務狀況,所以向技師、機師、空服員這三大工會提出了最後通牒——如果他們不同意大幅減薪,他就會賣了公司。工會沒把他的話當真,因為他們的有效合約可以延長,而且他們不相信波曼會放棄公司的經營權。可是當波曼開始和法蘭克.羅倫佐(Frank Lorenzo)對話時,工會就緊張了。羅倫佐是令業界聞風喪膽的總裁,曾經在大陸航空和工會對著幹,是出了名的冷血無情獨裁者。唯一的問題是,波曼其實不想把東方航空賣給羅倫佐,這樣一來他在東方航空的生涯將有個不堪的句點。「更何況,」《美國商業週刊》的亞倫.伯恩斯坦(Aaron Bernstein)說,「如果波曼放棄了東方航空的主導權,57 歲的他也沒有其他地方能去了。」

雙方一開始討論,羅倫佐就向董事會出價,逼他們開始考慮賣掉公司,唯一能拯救東方航空的方法就是三大工會都同意大幅減薪。機師與空服員工會都同意減薪 20%,但技師工會由好戰的查理.布萊恩(Charlie Bryan)領軍,只願意接受減薪 15%。波曼要求減 20%,雙方都不肯退讓,兩邊都說另一邊不退讓就會毀了整家公司。他們進入了懦夫賽局,而誰都不想當懦夫。羅倫佐的提議期限將至,波曼和技師工會之間毫無共識,董事會便接受了羅倫佐的出價。

波曼和技師工會造成了這個結果,過程有多麼不理性非常明顯。羅倫佐買下東方航空後強迫減薪、裁員,最後毀了這家公司。

為什麼東方航空會賣給羅倫佐?主要原因是波曼和布萊恩都以為這場談判是在搶食大餅。 雙方談判的方式都是以為要有所得,對方一定要有所失。他們從來沒有認真考慮過對雙方都有利的談判策略。 他們承受了龐大的壓力,可是這其實表示他們更應該找到雙方都能夠受惠的解決方案。他們被預設立場限制,最後走入僵局,永遠沒找到讓兩邊都受益的整合型交換條件。

陷入大餅迷思的人找不到雙方互惠的交換條件。但如果雙方對特定議題有一致的看法時,會發生什麼事?例如,一家企業希望員工受更好的訓練來增加工作彈性,而員工希望受更好的訓練來增加就業安全。心理學家莉.湯普森(Leigh Thompson)發現,就算兩邊都想要一樣的東西,他們往往還是會導出不同的結果,因為他們以為自己一定要妥協才能有共識。「如果我想要更多訓練,他們一定不想讓我接受更多訓練。」這就會導致湯普森所說的「不相容的偏見」——誤認為雙方的利益絕對不能相容。

湯普森在一場模擬談判中設置了八項議題,其中兩項相容——談判雙方有共同的目標。如果能夠理性思考,那根本就沒有談判的必要,可是有 39%的談判沒辦法在這兩項相容的議題上找出讓雙方都滿意的結果。除此之外,就算有了共識,也沒有人發現對方其實也因此而受惠。在談判中,這樣的誤會可能會讓主事者信心膨脹,過分相信自己的說服力或議價能力。

大餅迷思也會讓管理階層「因人廢言」,認為對手提出來的方案價值比較低。 康妮.史提林格(Connie Stillinger)和她的同事把 137 名受試者分為兩組,問他們軍備裁減的提案對美國有利還是對蘇聯比較有利;一組得到的(正確)資訊是這個提案由戈巴契夫起草,另一組得到的資訊是提案來自雷根(這項研究是在他任內進行的)。

在戈巴契夫組裡面,有 56%的人認為這明顯對蘇聯比較有利,只有 16%的人認為對美國有利,認為對雙方都有利的人則占 28%。

在雷根組裡面,有 45%的人認為對雙方都有利,27%的人認為對蘇聯有利,27%的人認為對美國有利。

就算是平等的條件,如果是自己人提出來的那就比較有利;如果是對方提出來的,對我們就比較不利。這是在大餅迷思下蘊藏的思考瑕疵——對他們好的就一定對我們不好。

很多人常常會問:「我們在談判中應該先討論什麼?」有些人認為要先解決最重要的議題,因為「其他議題都只是在拖時間」; 在勞工關係裡,很多有經驗的談判人才會建議「先從簡單的議題開始」,這是勞資談判裡約定俗成的步驟。 很可惜,這些都不是好的建議。這兩種策略都刪除了潛在的交換條件,於是無法讓雙方都得利。議題一旦解決,就很少會再拿出來當作交換條件。

先解決簡單或棘手的議題,這種建議還是很多人採用,因為人們仍懷有大餅迷思的心態。可是當雙方對議題賦予不同的價值時,一定要面對不同的「組合」才能同步討論不同的議題。後文會討論要怎麼建立整合型共識,現在,我們只希望你注意談判決策中的大餅迷思有多麼普遍。

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