【實證突破逆境的領導術】TOYOTA 管理顧問入江仁之:設定一個「V」,能幫團隊萌生自信

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《VO》導讀:

在職場上,只要隨時提醒自己採取和「夢想願景(V)」、「策略(S)」、「行動方針」直接相關的行動,心態就會變得積極向上,也能學會如何管控自己的情緒感受。

(責任編輯:戴相文)

文/日本管理顧問諮詢公司 I&COMPANY JAPAN 代表人 入江仁之

所謂的心智模型,是指你我腦中認為「如果事情這樣發展,我就那樣做」的想法,也就是對「行動的想像」、既定成見,和隱然懷抱的預期。

企業組織裡的成員,要懂得建構一套與「夢想願景」、「策略」相關的「行動想像」。

每個人或多或少都有一些既定成見。因此,我們要先體認自己的確懷抱著一些刻板印象,進而隨時調整這些既定成見,以適應外界瞬息萬變的環境。

舉例來說,在一些不甚理想的企業組織當中,往往會受到以下這樣的心智模型(既定成見)所宰制。

• 認定「計劃必須完整執行」、「計劃不夠完整就會失敗」

很多日本的企業組織或日本人,都有這樣的觀念。尤其是那些一直都在穩定環境中發展事業的企業組織,更常有這樣的傾向——擬訂計劃時所預期的狀況發展,和現況已有出入,必須更動計劃,而這些企業組織或個人,卻還是拘泥於原本的計劃內容,難以改變。

• 認定「要有指示,或要有前例可循的事才做」,或是堅信「既然多做多錯多扣考績,不如安分守己別挑戰」  

這些都是個人層次的刻板印象,但發生的背景,仍與企業組織的文化有關。要營造出讓員工願意挑戰的文化,需要先從企業組織的文化開始改變。

舉例來說,日本的企業多半是採取「正面表列式」的管理,也就是只列出「可以做的事」,除此之外全面禁止。 若將這種做法轉為「負面表列式」的管理,也就是只列出公司「不准做的事」和「不做的事」,並予以禁止,就能營造出一個足以孕育自由創意的環境。

所謂的「情緒感受」,就是心理的變化或狀態。我們還可以進一步把情緒感受區分為「情緒: Emotion」和「心情: Mood」這兩種類型。

情緒是指人類在短時間內感受到的強烈情感,例如「恐懼」、「憤怒」、「悲傷」和「喜悅」等;而心情則是指相對微弱但持續性的情感,例如「憂鬱」、「消沉」、「積極」、「開朗」和「振奮」等。但有些心情,是我們自己意識不到的。

不過,只要隨時提醒自己採取和「夢想願景(V)」、「策略(S)」、「行動方針」直接相關的行動,心態就會變得積極向上,也能學會如何管控自己的情緒感受。

「夢想願景」(V)是 OODA 循環的大前提  

OODA 循環(OODA Loop)
• 觀察(細看、端詳、審視、診察): Observe
• 了解(明白、判斷、理解): Orient
• 決策(決定、追求極致): Decide
• 行動: Act
• 檢討/推估: Loop

在 VSA 這個概念當中,會讓企業組織裡的每位成員都能意識到: 要把「夢想願景」(V)和自我實現串聯起來。如此一來,需要在當場、當下做出判斷時,每個人心中就會有一把尺。

在企業組織裡導入以 VSA 為核心的 OODA 循環,就能打造出一個環境,讓組織裡的每一個人都懂得認清事物的本質(真實世界的現實),進而用自己的判斷,採取有效的行動。

我們企管顧問在幫助客戶導入 OODA 循環時,第一階段只會先請全體員工寫下除了「心智模型與情緒感受」以外的 VSA 項目,再與拿這些內容,與企業組織或主管的「夢想願景」整合。

第二階段則是會請每位同仁省察自己的「心智模型與情緒感受」,並與一開始所寫下的「夢想願景」對照、整合。然後請員工再次寫下「VSA+M」,並加上自己想做的事和「心智模型與情緒感受」(M),讓員工們發現自己以往不曾察覺到的一些面向。

從大型消費品製造商 C 公司的案例,看「VSA+M」的建構方法

我們用前面提過的大型消費品製造商 C 公司為範例,來看看「VSA+M」建構方法的具體內容。

大型消費品製造商 C 公司的董事長,為公司設定的「夢想願景」是「透過產品的提供,讓顧客享受滿心期待的體驗」。

董事長也擬訂了以下這樣的「策略」(S):

• 在重點強化區域爭取最高的市佔率。
• 祭出能讓顧客滿心期待的絕對價值。
• 推動全公司分散自治化,並積極培育人力資源。

接著,董事長又訂定出以下的「行動方針」(A)

• 推出 M 產品,以迎合 A 品類顧客需求。
• 開發 N 產品,以投入 B 品類市場。
• 在全公司各部門實施 OODA 專案的的 VSA 工作坊。

董事長所設定的「夢想願景」,就這樣成了全公司的「夢想願景」,也讓全體員工都對這一套 VSA 達成共識。

公司發佈這些政策之後,負責管理 C 公司工廠生產線的 N 先生,便為自己擬訂出了這樣的 VSA。

○N 先生的「夢想願景」(V): 從傲視全球的工廠,生產出能讓顧客感動的產品,送到顧客手中。

○N 先生的「策略」(S):1. 落實達到全球最高水準的品質、成本與交期。2. 成為一座能敏捷而靈活因應變化的工廠。3. 千錘百鍊,讓現有人員培養出專家等級的技術,並培訓後進。

○N 先生的「行動方針」(A): 以高速度、高品質和低成本,生產出讓顧客感動的產品,並在靈活因應各種情況變化的狀態下,將產品供應給顧客。(以下略)

○N 先生的「心智模型」(M): 要有當家做主的意識。只要發現生產線上有異狀,就要率先採取行動,以解決問題。

○N 先生的「情緒感受」(M): 就算「心智模型」(M)再怎麼健全,人難免還是會有消沉的時候。不過,相較於以往,N 先生身上有了很大的轉變。N 先生因為設定了個人的 VSA,開始有了工作上的內在動機。 他感受到公司裡的人都很肯定他的舉動,對於他想挑戰的事,也很親切地提供協助。這讓 N 先生有了自信,萌生積極向上的「情緒感受」(M)。

就像這樣,只要企業組織裡的每個人都擬訂出自己的 VSA,OODA 循環就能讓企業效能發揮到極限。如此一來,企業最後甚至不需要管理職,每位員工都能發揮領導力,自律地堅守工作崗位。

矽谷的新創企業用「夢想願景」募集資金

矽谷的新創企業都以「夢想願景」為最優先考量。「夢想願景」夠不夠震撼,是否具體、有根據,甚至可以是左右投資人出資與否的關鍵。因此,我們要以顧客所處的環境與市場,或科技發展的趨勢等條件為基礎,擬訂「夢想願景」。

舉例來說,矽谷有一家名叫 F 的新創企業,創辦人 F 先生,想出了一項技術,能讓某個領域的軟體處理速度加快。於是,他訂定出了以下這樣的「夢想願景」。

「運用震驚世界的軟體高速化技術,讓所有適用這項技術的商業活動極端高速化,落實資訊技術基礎永續的可能。」

有一位投資人看到了他的夢想願景,便邀請他來做個簡報。簡報本身雖然七零八落,但他的技術,對世界可能帶來的衝擊之大,成功引起了這位投資人的興趣,當場決定投資好幾十億日圓。

F 先生有一群精實的員工,都是因為受到他的「夢想願景」感召而來。F 先生隨即和他們一起,著手實現「夢想願景」。

然而,就在他們進行模型開發和模擬的過程中,發現當初原本打算運用的那一套技術,不僅很容易被其他公司追趕超前,原本在「夢想願景」中所主張的「提升處理速度」,無法為市場帶來太大的震撼。這個團隊一再地運用各種模型嘗試錯誤,歷經好幾個月之後,有一位員工想出了一套新的模式,經過安裝應用之後,成功大幅拉高了軟體的處理速度。

由於 F 公司團隊成功開發出新模型,因此又增聘了一些人手,傾力開發,終於讓這個事業順利步上軌道。

美國有些企業的經營運作就像這樣,金流圍繞「夢想願景」這個核心,員工個個主動負責,積極任事。

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(本文書摘內容出自《OODA:面對突發狀況 40 秒迅速做出決策》,由 商周出版 授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)


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