【你是會問問題的人嗎?】韓國企業界公認「提問高手」:提問不難,只是大部分人不懂訣竅

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《VO》導讀:

「問問題」聽起來是件簡單的事,但其中卻藏著大學問。一個好的提問擁有很大的力量,不僅可以加強人際關係,還可以提升職場競爭力,甚至還有人用一個提問拯救了一個國家。

讓在韓國被業界奉為「提問高手」的經營顧問韓根太帶領我們了解「提問」的力量,學習相關提問技巧,並在其中更為成長。

(責任編輯:陳奕安)

文/經營顧問 韓根太

你是會問問題的人嗎?

美國前總統艾森豪以善於提問聞名。有一次他向一位在廚房做事的人提出了這樣的問題:「你對於廚房的工作有什麼看法?」那名同仁熱淚盈眶地回答:「我在這裡工作了二十年,在此之前,沒有任何人問過我的意見。」

所謂的問題,通常可以分為三大類:

第一種,是想了解自己不知道的事而提出的問題。

第二種,是自己知道,但為了誘導對方思考答案而提出的問題。

第三種,是自己不清楚,對方也不明白,為了尋找答案而提出的問題。

這三種問題的共同點,是有意圖,也就是說,問題裡必須包含提問者的意圖。換句話說,沒有意圖的問題,沒有目的的問題,是不能稱為問題的。好比你在寒冬出門,說出「哇!好冷」一樣,只是一句毫無意義的喃喃自語。這樣的自言自語,隨意脫口而出,但有意圖的問題,一定要提出明確的內容。 能言善道的人固然很多,然而其中善於提問的人,才是真正的高手。

然而,人成長到某個階段,似乎就會停止提問。許多孩子長大成人後,幾乎不再發問。特別是當一個人在某個領域爬升到專家位置,或是在某個單位工作若干年後,或許是大部分的疑團已解,變得不太會提問,甚或覺得自己不再是需要問問題的人,而是應該接受別人的提問。

在公司的高階主管會議上,經常可見這樣的場景:與會的高階主管,通常都是各事業部的頂尖人才,他們習以為常自認是專家,但這麼一來,大家就很難拋出問題了。

那麼,該如何化解這樣的狀況呢?最好的方法,就是偶爾讓陌生人、不了解這個領域的人,還有其他領域的專家,一起與會。 藉由外行人的口提出一連串始料未及、或是從未想過的問題 ,例如:「事業的本質是什麼?」「做這事業的核心價值是什麼?」「為什麼應該做這件事?」等,這樣的做法,反而讓會議有許多意外的收穫。

真正的理解與自認為知道是截然不同的事。偶爾問問自己「知道什麼?不知道什麼?知道的定義又是什麼?」也是一種方法。

要提出好問題,還有一個不可或缺的先決條件,就是——謙虛。自認為出類拔萃的人,字典裡根本沒有「提問」一詞,這種人往往覺得自己已經登峰造極,未來只剩下坡路,哪還需要再攻頂呢?然而,提問好比奠定一個人的精神基礎,讓我們可以朝著嶄新的上坡路邁出一大步,也是成為真正的高手最重要的養分,所以虛懷若谷的提問,方為上策。

拯救了一個國家命運的提問

敘利亞內戰造成的損失規模非常龐大,共有四十萬人死亡,還產生一百八十萬名的難民,再加上因為有人使用化學武器攻擊平民,美國因此決定介入敘利亞內戰。介入前,美國國務卿約翰.克里(John Kerry)召開了記者會,會中被問及何時進行空襲、規模如何、敘利亞將如何因應等問題之後,一位記者提出了這樣的問題:

「敘利亞如果想避開空襲,該怎麼辦?」

許多人對這個問題感到驚訝。因為這是美國發布決定對敘利亞空襲的場合,而出乎意料地這名記者並非站在美國的立場,而是站在敘利亞的立場上,提出關於如何阻止空襲的提問,約翰.克里思考了一陣子後,回答:「是啊,放棄殺傷性武器不就行了嗎?」

不久後,支援敘利亞的俄羅斯外交部長謝爾蓋.維克托羅維奇.拉布羅夫(Серге́й Ви́кторович Лавро́в)召開記者會,發表了下列談話:「俄羅斯要求敘利亞在國際組織的監督下,逐步放棄殺傷性武器。」對於一直想避免因美國介入導致戰爭擴大的俄羅斯而言,這是理所當然的事情。隨後不久,敘利亞外交部長瓦利德.穆阿利姆(Walid Muallem)透過記者會聲明他會積極地評估俄羅斯的提議。兩天後,美國宣佈取消對敘利亞的空襲行動。這是在記者會中該記者提問後兩天內所發生的事情。這位記者是哥倫比亞廣播公司(CBS)著名主持人瑪格麗特.布雷南(Margaret Brennan)。 她的一個提問阻止了敘利亞的空襲,挽救了無數的生命。這正是提問的力量。

怎麼樣才能提出這樣的問題呢?這不是件太難的事。 她只是站在相反的立場上思考一下而已。 大部分的記者都是站在美國的立場提出問題。當然也是需要那些提問。必須知道何時進行空襲、規模如何等等才行。但是,瑪格麗特.布雷南是站在敘利亞的立場來思考。她只是想知道「美國要發動攻擊,如果我是敘利亞人,會怎麼想?敘利亞為了躲避攻擊,應該做些什麼?」

截至目前為止,我指導過很多主管,其中有個人讓我印象特別深刻。他長期在跨國企業工作,是一個本土企業為了想要拓展新事業而挖角過來的人。乍看之下就知道他非常聰明,而且是個自我想法相當明確的人。他非常確定自己需要做的事情和為此而制定的發展藍圖。但是一開始懷抱滿腔熱情來工作的他,逐漸呈現疲憊的神色,擔心他萌生辭意的人事單位向我求救,請我去指導他。

他似乎有很多話想說,過去這段期間好像內心積壓了不少怨氣。他認為既然把原本在其他公司好好工作著的自己挖角過來,就應該打造一個良好的工作條件及環境,像這樣事事干涉的話,為什麼非要把自己找進來?他的不滿情緒已累積到即將爆發的程度。其中最重要的是他與直屬上司產生了很多矛盾。雖然是新事業,但是被賦予與現有事業相同的目標,讓他強烈感受到隨時被要求達標與否,日子過得十分煎熬。

我一開始是靜靜地聽他說話,一副心有戚戚焉的模樣。過了一陣子之後,我提出了如下的問題:「我很了解常務董事您的處境。這段時間您心裡一定非常難受。但如果您是您的上司,又會怎麼做呢?」 聽了我的提問,他明顯露出驚慌的神色,想了半天才回答說:「我可能也差不多會這麼做吧!這家公司雖然並未明示,但是整體企業文化相當強調數字管理,或許副董事長也是被上司鞭策,才會這麼要求我。」事過之後,該常董的態度明顯軟化,與上司的關係也迅速改善。

很多人因為子女問題而煩惱不已。總是說子女都不聽父母的話,自己為所欲為地行動等等,簡直快被搞瘋了。我通常會反問他們:「那麼,你以前上學時,非常認真地學習嗎?很聽父母的話,老老實實的嗎?」 雖然不是全部,但相當多的人都說:「其實孩子的表現和小時候的自己如出一轍。」我又接著問:「但是,為什麼你會好好的長大成人呢?」語畢,出現了「父母親耐心等候我」「時間過了就好了」「某一瞬間突然就懂事了」等,各式各樣的回答。

一般人通常會站在自己的立場上思考。這樣一來難免會感到委屈和生氣。此時,提出一些改變立場、換位思考的提問吧! 如此就會有種思維被轉換的感覺。

不會提問的四個原因

二○一○年在首爾舉行的 G 20 高峰會的閉幕式上,美國的歐巴馬總統特別給了主辦國——韓國的記者優先提問的時間,卻沒有人提問。雖然中國記者表示想利用這個機會代替亞洲國家提問,但歐巴馬仍表示想先給韓國記者一個機會。最後,依然還是沒有韓國記者發言提問,那真是個令人尷尬的場面。韓國記者們究竟發生了什麼事?真的是沒有想問的問題嗎?還是雖然有問題,但因為當時的氣氛,沒勇氣提問呢?還是因為不會用英文提問嗎?或許有人會說韓國人天生不愛提問,但是好像也不是,有時問題甚至還太多呢!

日本的情況跟韓國不相上下。日本的經營管理顧問大前研一主張,這十多年來日本一直未能擺脫停滯狀態,就是因為日本人失去了提問能力。

這種現象在首席執行長的訓練課程中也是如此。我曾經擔任過五年以上的首席執行長訓練課程的主任教授,目前也在某經濟新聞主辦的課程中擔任主任教授。我的主要任務有二,一是介紹講師,二是在課程結束後,透過提問來營造氣氛,其中,課程結束後的提問時間非常重要。我在聽講的過程中,自然而然會想到三四個問題。如何才能對這種主題感興趣?這是實際運作的嗎?成功和失敗的例子有哪些⋯⋯在課程結束後,我會先問大家有沒有問題,但大部分人都沉默不語。無可奈何之下,我只好先提出問題。逐漸形成提問的氛圍後,才陸續有人再追加提問。我天生就是個問題寶寶,所以看到不提問的人,總是無法理解。

為什麼他們不提問呢?

第一,長期以來都不提問而習以為常。 所謂用進廢退,就像人類的尾椎因為沒有作用而退化一樣,不提問的話,提問的肌肉就會衰退。請回顧一下你的童年?那時候也像現在這樣沒有任何想問的問題嗎?只是呆呆地環顧四周嗎?應該不是如此吧!當時恐怕是不斷對新的東西、陌生的東西提出問題吧!「這是什麼?」「這是怎麼回事?」「那個東西怎麼了?」然而,不知從何時開始,我們突然停止提問。即便如此,如果不提問,最終損失的還是自己。所以要活化我們的提問肌肉,方法只有一個,就是經常對自己感到好奇的事物提問。「這是什麼?」「為什麼?」「沒有別的辦法嗎?」

第二,害怕被誤解為無知的人。 我曾經有好幾次苦惱著到底要不要問,然後放棄不問的情形,事後卻留下後遺症折磨著我。所以,最近不管別人怎麼想,我都會大膽提問。有時候會暴露出明明人盡皆知,唯有自己不知道的事實,即使這樣也沒關係。我心裡想著:「是呀!我就是不知道,那又如何?也有可能不知道,不是嗎?」然後自我安慰說,比起那些明明不知道卻又不問的人,因為不知道而提問的我,將會成為更好的人。因此,鼓勵你就算是說錯話或被人誤解,也要勇於提問,這樣才能增強實力。

第三,因為太不了解。 提問,需要有基本認知才行。對前所未聞的事情,我們不太可能進行提問。最近,我聽了幾場與生物相似性藥品(biosimilar,是指幾乎和原藥品相同,但由不同藥廠製造的生物製劑)有關的研討會。由於我對這個領域的用語很陌生,加上內容有很多化學反應式,幾乎聽不懂,因此我先將不認識的用語全部寫下來,然後詢問坐在隔壁的專家。聽完他的說明後,覺得並不是很難,只是有些縮寫我不知道而已。一旦掌握了這些文字的意思,原本宛如墜入五里霧中的狀態,好像就消散了一些,似乎再聽個兩遍就能夠提問了。然而,喜歡提問的我那天完全沒問;不,應該是說無法提問。不能提問,最大理由就是一無所知。提問也需要有點基礎才行。

第四,誤以為自己很了解。 公司的高階主管會議上,經常能看到這樣的場景。參與公司高階主管會議的人,通常都是各事業部的頂尖人才,他們對現況沒有太多好奇心,往往自認為是專家,大家很難拋出問題。

關於提問,我自己最喜歡的一句話是:不恥下問,意思是不要羞於向地位卑下的人請益。但我想把這句話改成 「恥於不問」,也就是把不明白卻不提問引以為恥。若是我們自認為知道,就不會提問,唯有認為自己不清楚或有所不知,才會想問問題。在這個過程中,提問將使我們更加成長。

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(本文經合作夥伴 圓神書活網 授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題,內文來自《不懂提問,哪來一帆風順?》。)

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