《VO 導讀》:

在社交場合,我們總是太急於談論自己、想好笑的梗,試圖做出巧妙的回答。但人際溝通專家告訴你,其實這樣的互動方式反而讓你吃力不討好。

(責任編輯:鄭閔文)

文/知名人際溝通專家 凡妮莎‧范‧愛德華茲

雖然大家都不願意承認,但我們其實非常喜愛談論自己。實際上,人類的口語輸出有30%至40%都投注於自我揭露。在推特與臉書這類社群媒體網站上,這個比例更是膨脹到80%。

哈佛大學的神經科學家黛安娜.塔密爾與傑森.米契爾發現,人在談論自己時,大腦會出現一些變化:構成中腦邊緣多巴胺系統的大腦區域會變得更活躍。看到關鍵字「多巴胺」沒有?談論自己會帶來愉悅感。

在一項實驗裡,參與者甚至為了揭露更多關於自己的資訊,願意放棄金錢。沒錯,人願意付錢獲取表達意見的特權。

這就是卡內基的名言「要成為有趣的人,先要對別人感興趣」背後的科學,也是我的沉默誓言效果那麼好的原因。當你對別人感興趣,當你聆聽,當你讓別人說話,他們就會感到愉悅。

立下那個沉默誓言之前,我的腦子總是轉個不停,想著接下來要說什麼。我沒辦法真正把別人說的話聽進去,因為我太忙著要想出風趣的笑話、精采的故事及巧妙的回應。這種互動方式非常糟糕,我非但不專心,也因為分心而冒犯了別人。後來,我意外發現,沉默為我贏得的朋友竟比以往的過度熱切還要多。這是否意味著我們都應該在互動中保持沉默呢?當然不是。對別人感興趣只是第一片拼圖而已。

第一步:當你提出一句促使大腦分泌多巴胺的談話刺激素,並聆聽對方的回應時,對方就會因此感到愉悅。成功!不過,真正的重點在於你接下來做的事。

第二步:你有沒有重視對方說的話?你聆聽的重點是什麼?你怎麼回應對方的自我揭露?精采的互動不會只有單方面。

重點是:沉默不只幫助我學習如何避免插嘴,也教導了我一種新的聆聽方法。

我從來不曾在說話時學到任何東西。

—賴瑞.金

沉默聆聽也是一種管理風格

艾佛瑞.斯隆接任通用汽車營運副總裁的職位時,這家公司正處於低潮。一九二○年,通用汽車只占全美汽車銷售量的12%。斯隆有更大的夢想。面對競爭對手福特汽車,他認定最好的抗衡方式就是直接去經銷商那裡改善銷售狀況。斯隆開始親自走訪每一家經銷商,聆聽業務員的想法。斯隆的獨特做法在當時前所未聞—幾乎可以說是旁門左道。《紐約時報》報導:

「你可能會很驚訝,」他當時說,「我和許多同事親自走訪美國幾乎每一座城市,從大西洋到太平洋,從加拿大到墨西哥。我一天會造訪五到十家經銷商,到他們的營業處和他們見面,在他們的辦公桌前和他們談話,請求對方針對他們和公司的關係提出建議與批評。」

和經銷商會面時,斯隆並未試圖說服他們接受他的想法。他曾這麼說:「我寧可求助於他人的智慧,而不要以自己的權威凌駕於對方之上。」他被人暱稱為沉默斯隆,因為「他聆聽時,帶有像聾人努力聽人說話那種特別專注的態度」。

斯隆執掌通用汽車直到一九五六年,在任期間率先推動汽車科技的許多重大進展。在他一九五六年離職時,通用汽車已是全世界數一數二成功的公司,市占率超過52%(相較於斯隆剛就任時的12%,實在是一大躍升)。

傑出商業作家彼得.杜拉克是斯隆的朋友,杜拉克並未把斯隆的成功歸功於大膽的願景或鐵腕策略,而認為是他「聆聽導向」管理風格的功勞。斯隆是怎麼精通聆聽技藝的?以下是他工作的方式:

  • 一週開六天會,其中三天有正式議程,另外三天則是應付臨時出現的問題。
  • 除了說明每場會議的主要目的,斯隆在這些會議中都只是默默聆聽,幾乎從來不做筆記也不說話,頂多偶爾為了釐清某些事而提問。杜拉克指出,他在每場會議結尾都會提出一段一針見血的簡短總結,並向所有與會人員道謝。
  • 在每場會議結束後,斯隆都會挑選一位負責的主管,並寫下一份簡短的備忘錄,概述會議上討論的內容、接下來應該採取的步驟、工作分配,以及確切截止日期。這份備忘錄會發送給所有與會人員。

斯隆推翻了何謂「有效領導」的傳統看法。一九三一年,麻省理工學院成立了第一項專為企業主管設計的大學學程,稱為「斯隆研究學程」,後來又在一九五○年成立斯隆管理學院。

在三十年的時間裡,沉默斯隆藉由他聽到的東西,而不是他說的話來領導。他認真聆聽,然後付諸行動。我把這種行為稱為「扮演螢光筆」。

藉由找尋別人最好的一面,你也會展現出自己最好的一面。

—吉恩.貝德利

和任何人都能愉快相處的科學:人際智商實驗室精心研發

這裡買

(本文書摘內容出自《和任何人都能愉快相處的科學:人際智商實驗室精心研發》,由方智出版社授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖圖片來源:《高年級實習生》劇照)