文/松井忠三
常有人問我：「為何無印良品的員工都不會離職？」
沒錯，我們的員工留在公司服務的年資，確實每年都在增加。
雖然二○○一年，公司的經營狀況惡化時，不斷有人離職，還曾經碰過人手不足的慘痛經驗。但現在的無印良品，卻是一家經營狀況十分穩定的企業，甚至在「最想打工的品牌」票選活動中榮登第二名（資料來自「二○一三年最受打工族歡迎的品牌排行榜」）。
為何無印良品是一家讓員工想要一直待下去的公司？我認為主因有三：
(1)很多人是因為喜歡無印良品這個品牌而進公司的
我覺得，很多員工與其說他們「熱愛公司」，不如說他們「熱愛品牌」。也因為他們對於無印良品那些簡約又實用的商品愛不釋手，所以會對於自己的工作感到很自豪。
(2)我們有一套內部覓才的機制，會將悉心培育出來的人，起用為正職員工
關於內部覓才，後面我會再詳細說明；簡單講就是從原本只是在分店打工的人當中，把有能力的人起用為正職員工的一種制度。成為內部覓才對象的員工，不折不扣就是「生在無印，長在無印」，全身上下裡裡外外，都已深深浸淫了無印良品的哲學與理念。
(3)我們認真打造一個讓員工感覺「值得在此工作」的職場
無印良品致力於推行「終身雇用＋實力主義」的制度。這看起來似乎是在違逆這個時代「終身雇用制度式微」的潮流；但如果無法保證終身雇用，員工將無法安心工作。
在無印良品，我們做的不是培育人才，而是「培育人」。而且是公司全體上下都具有「一起培育人」的共識，正經八百的程度和別人截然不同。我本來就不認為員工是公司的資源，而認為他們是資本。假如用「人才」來描述，會給人一種「員工純粹只是材料」般的感覺。就好像企業只是利用他們來賺錢而已，一旦他們消耗殆盡，就再換一批新的進來——假如思維是把員工當成資源，就會變成這樣。
但如果把員工當成公司的資本，他們就變成經營事業時需要的寶貴泉源了。我們非得好好照顧他們，好好保護他們不可。員工不是社長的所有物，或者再講詳細一點，部下不是主管的私有財產。關於這一點，不少人應該都抱持著錯誤的認知，所以才會一直讓員工加班工作，或是無視於部下的感受，硬把不合理的工作塞給他們去做。
過去的無印良品，也曾經有過這樣的一面。依我之見，由於現在我們已漸漸跳脫那種環境，員工的離職率也就漸漸降低了。另外，在培育人的時候，需要的是「讓他們去體驗殘酷的戰場」。
最能讓人成長的，當屬逆境。這話說起來或許會讓各位覺得有些老掉牙，但不光是我，應該也有許多一直以來克服諸多逆境的企業領導人，和我抱持相同的看法。反之，在安穩的環境當中，就不會有成長的機會。或許這樣可以培育出公司覺得很好用的「出色上班族」——這些人會絞盡腦汁「調整」工作內容、「維持」現狀，也很擅於「察言觀色」。那麼，這樣的員工，能讓公司變得更強大嗎？答案再清楚不過。
如果問題改成「這樣的環境能夠讓員工本身更為成長嗎？」答案也是一樣的。在平穩舒適的環境中，就沒有必要構思有別於現況的新東西，因此在碰到問題時，也就缺乏豁出一切、突破困境的能力。所以，在無印良品，我們會刻意安排員工面對一些相對來說較難克服的阻礙。最具代表性的例子就是職務異動。
無印良品的異動，和一般企業的異動有很大的不同。一言以蔽之，我們的異動大膽而積極。把資深員工丟到他完全沒有任何經驗的部門去，在無印良品是很理所當然的做法。由於得從零開始挑戰新工作，就算是資深員工，也非得像新進員工一樣，耗費心力學習不可。因為我們認為，這樣才能讓人持續成長下去。
雖然許多企業也都推行過這樣的方式，卻沒有成為既定做法。能否把人培育好的關鍵，就在於是否掌握了把這件事做成功的祕訣。最重要的是，培育別人，也等於在培育自己。假如無法順利培育別人，問題或許就在自己身上。當你在為了如何培育人而苦惱時，也正是自己成長的好機會。
懂得失敗，才是真強者
新人時期的那三年裡，對社會人來說是形成最初職涯的時期。在那三年期間，公司會判斷新人的能力，評估他未來的成長性。那麼，新人時代拿到不及格分數的人，難道日後就不可能翻身了嗎？
我的想法是，拿到不及格分數之後的工作方式，反倒能建立起真正的職涯。
並非在無印良品當過店長的所有員工，都能把分店打理得很好。新人們到當上店長之前，彼此的差距不是那麼大，但當上店長後，差距畢竟就大了。有的店長和店員之間無法建立良好關係，導致分店的氣氛變差；有的店長因為必須同時推動多項業務而陷入驚慌。視狀況的不同，我們會再把他異動到不同分店去觀察狀況，但還是有人無法脫胎換骨。
但我們並不是就此決定了該名員工的能力。
也可能他是屬於大器晚成型的人，這時候要他居於他人之上還太早，或者是他不擅長管理。但這種進步不了的員工，一旦調回總公司，卻很快就開始發揮實力——這樣的例子，我們看過太多。
社會人的生涯很漫長，永遠都能重新站起來，沒必要把一次失敗就當成一切完蛋。和那些不知挫折為何物就一直成功的人，這種從失敗當中改變了自己生存之道或工作方式的人，反倒更能成長為有實力的社會人。這樣的人後來成為企業經營者的例子，也所在多有。我可以斷言，在商業的世界裡，懂得何謂失敗的人，會比不懂失敗的人要強上許多。
一個人會因為什麼事情的啟發而冒出成長的嫩芽，沒人知道。各位的公司裡，或許也有一些新人，和同期進公司的同事間有些落差，或是遲遲沒有成長。假如你是這種新手的主管，請你謹記著要用長遠的眼光看待部下。
如果你就是當事人，請你不要隨便就覺得「這家公司不適合我」，而想要換工作。就算換了工作，恐怕還是會難以忘卻此時的挫折。在某家公司失敗，你只能在同一家公司扳回來。在你找到再次站起來的契機之前，不要自己先放棄。
但有一件事很重要，必須要有「想要理解他人」的態度。
不考慮別人立場的人，無論做什麼都不會順利。工作不是只靠自己就能完成，除了同單位的團隊之外，還得和其他部門、往來對象一起合作推動。無論溝通技巧好或不好，只要展現出很想理解對方想法的態度，永遠都有復活的可能。一方面正因為失敗過，所以比誰都還更能為對方著想；另一方面也可以不致於過度相信自己的能力。
無印良品有「團隊」，但沒有「派系」
大家都說，日本人擅於團隊合作。即便是自視甚高的中國人，都不得不說：「一對一的話我們不會輸日本人，但團隊競賽的話，我們就贏不了日本人。」然而，團隊合作一旦朝不好的方向發展，就會產生派系。
據說只要三個人聚在一起，就可能形成兩個派系。無論是企業、學校、政治還是行政都一樣，甚至連大家擁有相同興趣的社團也會有派系。日本人尤其有一種群聚的特性，不太有自主行動的習慣。與其自己思考、自己採取行動，還不如跟著群眾走，會比較輕鬆。可能就是這樣，各種組織才會成為派系的溫床。
乍看之下，派系呈現出來的是成員間的連帶感。但真的是這樣嗎？
以我之見，派系正是腐蝕組織的「獅子身上的蝨子」。一旦形成派系，就會產生一種意識：「想要守住自己和同夥們的利益」。掌握對自己團隊有利的資訊，就會想要藏私；能夠讓同夥們居於優勢的權力，就會想要占取。恐怕也會和其他派系開始互扯後腿。
這些行為背後的目的，都不是「為了組織」、「為了公司」。大家的想法都變成「只要自己和同夥好，那就無所謂」，這會使組織不斷衰退。以零售業為例，商品部與銷售部，一直以來的關係都不好。我曾經待過的西友，也不例外。在高幹等擁有強大權限的人周遭，都會有一群拍馬屁的人。業績之所以低迷，或許這不是唯一的原因，但如果每個人都只為組織著想，而不是只為派系著想的話，我認為結果一定會不一樣。
無印良品基本上也是以團隊的形式做事。但我們雖有團隊，卻沒有派系。過去固然存在著類似於派系的東西，但是在我們大膽推動員工異動的過程中，緊抱著特定的「人」或「立場」的做法，似乎就失去了它的意義。
派系無法形成可能還有一個原因，就是「把業務標準化」。
無論任何人，在哪個時點到哪個部門去，所做的事都和一直以來待在那個部門的人一模一樣。不管你是進公司第一年的員工，還是十年以上的老鳥，都已經有這麼一套機制，讓你能夠處理同樣的工作。
首先，這可以排除掉「只要自己不在，工作就卡住」的情形。
這意味著「不是因人設事」。就算原本負責的人不在，業務照樣能夠運作，因此可以避免權力集中在一個人手上。一旦察覺到「只求自己獨贏也沒有意義」，他們就會產生對團隊的歸屬意識。
再者，一旦不因人設事，也可以防止權力集中於一個單位。
光是銷售單位很行，也沒辦法拉著整個組織往前走。組織既需要商品開發的能力、展店的能力，也需要打理門市的能力，這些只要缺任何一項，組織都無法成立。
由於無印良品會讓員工到各種不同的部門親身體驗，「每個部門都很重要」的想法，就會自然而然深植於他們心中。團隊合作之所以在無印良品能發揮功能，原因在於每一位員工都擁有相同的「目標」。這個目標就是，讓無印良品這個品牌能夠繼續存在下去。
目標所朝向的方向，不可以是「社長」或「會長」（董事長）。它必須朝向「公司的未來」或「團隊的成功」。團隊合作只能靠每天的溝通穩固下去。假如疏於這樣的基本功，將會讓團隊不知何所往。
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（全文由天下文化授權刊載，摘錄自《無印良品培育人才祕笈》；首圖來源：lemonfilmblog ， CC Licensed；不得轉載）
