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在資訊界長居盟主地位的微軟，在數位化的浪潮下其實有一段被稱為「帝國沒落」的時期，而再次復興的關鍵，在於傳奇執行長納德拉的企業改革。
《引爆趨勢8大巨頭未來策略》這本新書，告訴你微軟在傳納德拉上任後，除了雲端事業的發展，更注重「企業文化」的轉變，一起從以下摘文了解吧。
文 / 田中道昭
在新冠病毒的疫情下，微軟在股市的表現上，可說是一家備受肯定的企業。目前它的總市值已逾 1 兆 9000 億美元，和蘋果等企業競逐全球龍頭的寶座，業績表現更是氣勢如虹。微軟現在能有這樣的成績，主要是來自雲端事業的貢獻。
說到微軟，或許很多人長年來都對它有這樣的印象：旗下有一款 Windows 軟體，在個人電腦作業系統（OS）領域的市占率令同業望塵莫及，是「資訊科技業界的盟主」。
然而，微軟直到幾年前，都還一直處於停滯期。以往，「Windows」和包括 Word、Excel、PowerPoint等在內的套裝軟體「Office」，是微軟營收的兩大支柱，帶領微軟一路成長。然而，微軟沒跟上數位化、行動化的浪潮，才讓 GAFA 趁勢崛起。
事實上，面對 GAFA 的崛起，微軟也並非毫無作為，拱手讓出江山。2000 年代初期，微軟也曾研發行動裝置專用的作業系統「Windows Mobile」，計畫進軍行動裝置領域。
可是，儘管後來「Windows Mobile」配備在一種名叫「個人數位助理」（personal digital assistant，簡稱 PDA）的行動資訊裝置上，但在切入智慧型手機市場的應對上卻慢了半拍。2011 年時，微軟曾與當年行動電話市場的龍頭─芬蘭企業諾基亞合作，推出了搭載「Windows Mobile」的智慧型手機「Windows Phone」，可惜為時已晚，智慧型手機市場已被蘋果的「iOS」和谷歌的「安卓」橫掃。當時的執行長史帝夫．鮑曼（Steve Ballmer）在 2013 年收購諾基亞，向蘋果、谷歌下了戰帖，無奈還是難以力挽頹勢，最後只好引咎辭職。
而在雲端事業方面，則是被亞馬遜遠拋於後，望塵莫及。亞馬遜在 2006 年推出 AWS，當時市場上還沒有其他競爭對手，於是亞馬遜在轉眼間就搶下了市占大餅。
微軟的雲端服務「Microsoft Azure」在 2010 年才上線，已比亞馬遜晚了四年，而且當時微軟對雲端事業的態度頗為消極。至於消極的原因，則是出在微軟的商業模式上。當時微軟的主要營收，是電腦作業系統「Windows」的權利金，以及銷售每套平均售價幾萬日圓的套裝軟體「Office」。一旦微軟開始在雲端上銷售這些應用程式，那麼「套裝軟體」這個既有的主力產品形式，便失去了存在的意義。換言之，微軟的新事業和既有事業會互搶營收，出現競食（cannibalization）現象。
然而，當時明眼人都已經看得出來，「從個人電腦走向行動裝置」、「從套裝軟體走向雲端」已是擋不住的時代潮流。於是微軟就這樣失去了聲勢，將資訊科技業界霸主的寶座讓給了 GAFA。
一百八十度扭轉事業策略與企業文化的「納德拉改革」
「帝國沒落」、「微軟玩完了」……正當市場上議論紛紛、耳語不斷之際，在 2014 年接下微軟兵符，成為第三任執行長的正是納德拉。就結論而言，微軟因為納德拉執行長的運籌帷幄，成功上演了大復活的戲碼。
納德拉執行長提出了這樣的願景：「微軟是一家『生產力和平台』的企業，著眼於『行動優先，雲端至上』的世界。」並推動微軟旗下各項服務的數位化和雲端化。
其中最值得一提的，是微軟推出了招牌商品─「Office」的雲端版，還讓 Office 能在 iOS 和安卓等智慧型手機的作業系統上運作，此舉等於是一百八十度扭轉了微軟過去「堅持使用自家作業系統（Windows），軟體要搭作業系統一起賣」的策略。此外，微軟也在雲端版的 Office 上導入了訂閱制，讓使用者可選擇以月繳或年繳的方式付費使用。
將微軟的這些改革內容，用「理想世界觀」實現工作表分析後，就會如圖表 5-3 所示。從昔日的「堅持銷售軟體」，走向「行動優先，雲端至上」，成就了微軟帝國的復興大業。
「納德拉改革」還有一個很重要的關鍵因素，那就是他不僅改革了微軟公司的事業，還推動了企業文化的改革。他認為要改變一家企業，首先要改革的不是「事業」，也不是「組織」，而是員工的「思維」─在思考微軟為何能上演大復活戲碼之際，這件事至關重要。因為它正是納德拉得以大刀闊斧，不畏過程中的陣痛，成功推動「從個人電腦走向行動裝置」、「從套裝軟體走向雲端」等改革的原因所在。
當年，納德拉執行長認為造成微軟停滯不前的原因之一，是「墨守成規的心態」。所謂「墨守成規的心態」，簡而言之就是「那種事我早就知道了」的態度，衍生出「怠於學習的態度」、「崇尚維持現狀的態度」，以及「畏懼變化的態度」。
前任執行長鮑曼在位時期的微軟，據說部門之間惡鬥盛行。
部門與部門之間的溝通碰壁，無法跨部門合作，也無法向其他部門或人員學習。
納德拉在他的著作當中，做了這樣的描述：
「過去微軟的文化缺乏彈性，員工必須不斷地向其他員工證明『自己什麼都懂』、『自己是整個樓層最優秀的人』；公司裡最重視的則是『是否準時完成任務』、『是否達成數字目標』等責任。至於會議更是流於形式，各項大小議題早在開會前就已全數定案。員工無法與直屬主管的主管開會，高階主管若想運用較基層員工的活力或創造力，就只能找當事人的主管來開會。凡事講階級、看年資，不在乎自主性和創造力。」〔《刷新未來：重新想像 AI+HI 智能革命下的商業與變革》（Hit Refresh: The Quest to Rediscover Microsoft’s Soul and Imagine a Better Future for Everyone）；繁中版由天下雜誌出版，日文版由日經 BP 出版〕
和各位分享一個有趣的小故事：據說當年微軟盛行一種「牛奶開封之後就放著」的文化。
「微軟員工從冰箱裡拿出八盎司（約二四○毫升）的鮮奶來打開之後，只會在自己的咖啡裡倒一點，剩下的就會隨手放著，說是為了方便下一個人使用，可是這種既不知道什麼時候開封又不確定安不安全的鮮奶，根本不會有人想用，於是下一個人就會再開一盒新的，用過之後同樣放在原處……就這麼一直循環下去。」〔《商業內幕》（Business Insider），2017 年 10 月 3 日〕
「執著於一種做法，拒絕變化與成長的思維」、「死守既得利益的思維」……所謂的「納德拉改革」，就是要改變這種墨守成規的心態，灌輸「成長心態」；而所謂的成長心態，就是「從成長觀點衡量一切」的思考方式。
舉例來說，「從錯誤中學習」，或「冒險後若結果不如人意，就把經驗當作教訓，而不是苛責」，又或者是「不求絕對正確，而是要隨時抱持開放的心態，積極看待各種想法」，還有「鼓勵挑戰和變化，不怕嘗試新事物」……這些都是用「人」的力量，推動組織成長的方法。
「將墨守成規的心態，更新為成長心態」，如果用我的方式來換句話說，這就是「知識上的誠實」（intellectual honesty）。
這樣的一件小事，就足以成為讓沒落帝國復興的墊腳石。而那個盒裝牛奶的小故事，後來也得到了以下的解方：「微軟不再使用這個容量的牛奶，改買一公升的大包裝鮮奶，問題便迎刃而解。員工在自己的咖啡裡加了牛奶之後，會為了下一個人而把牛奶冰回冰箱。問題就這樣順利解決了。」
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（本文書摘內容出自《引爆趨勢8大巨頭未來策略: 從Apple Car、亞馬遜智慧工廠到微軟混合實境, 提前掌握即將撼動所有產業的科技趨勢》，由 商周出版 授權轉載，並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Unsplash）
