【 VO 編輯部推薦語】

美國奇異集團（General Electric, GE）在 1892 年由發明家愛迪生和銀行家 J.P. 摩根聯手創立，從燈泡、燈具起家，跨足電子、金融、航空等產業，曾是各界人才搶破頭都想躋身的世界級公司。

然而過去宛如神話的企業，在 20 世紀初期卻面臨崩解，是什麼影響了奇異集團的發展？其中有一位關鍵人物：傳奇執行長威爾許。

我們從《奇異衰敗學》這本書中摘錄出下文，帶你一窺這位看似冷血，卻受員工愛戴的長官如何經營公司，而這些策略是否間接影響公司發展，仍是許多評論家熱衷的話題之一。

文/ 湯姆斯．格利塔、泰德．曼

對威爾許和他的助手來說，數據就是他們光榮獲勝的最佳證明。但勝利的榮耀是犧牲許多人換來的。

每當條件允許時，惡名昭彰的威爾許就會大砍工作，令許多原以為可在集團做到退休的員工人心惶惶，導致公司內部氣氛緊張。

他在 1980 年代裁掉了逾十萬員工，約為全體員工的四分之一，他還把數萬個工作外包給沒有工會、工資低廉的國家。

批評者質疑他除了刪砍成本別無其他管理策略，同時也擔心他造成員工士氣低落而帶來惡果。工會和其他反對者給了他一個綽號，稱呼他為「中子傑克」，因為他能折損人員、同時使建築物安然無事。儘管享有執行長的盛名，威爾許始終擺脫不了這個令他痛恨的綽號。

威爾許的鐵血政策：考績定去留

他另一個著名又具爭議的手法是「考績定去留」（rank and yank），也就是由管理階層評比員工年度表現，考績殿後的 10% 會被列入觀察名單，如果之後考績未見改善，最終會被解雇。這種不斷施壓的策略只會使員工與資方關係進一步緊張。

在奇異各項收購案中，「考績定去留」獲得了成效，因此成為集團厲行精實和榨取利潤的方法。然而，某些管理者不認為它有效用，尤其是施行數年後，竟然有一些能幹的員工考績落在最後 10%。

此外，有些人認為這個方法會使員工為了生存而激烈互鬥，並且抑制管理者促成員工為公司利益團結合作的能力。甚至有管理者為了保住員工，竟然試圖把剛去世的一名員工列在考績最差的 10% 名單裡。

然而，威爾許爭論說，集團仰賴具有競爭優勢的員工，因此必須鍥而不捨地維繫考績有一定水準的員工，並且有效地把考評制度化，幫助管理階層克服墊底員工必然的抗拒、提升他們工作表現。

這是華爾街樂見的事情。在威爾許時代開始後，奇異股價扶搖直上，而且在這 20 年間，奇異還進行過 5 次股票分割。威爾許勝過前任者瓊斯或之後繼任的伊梅特，他領導奇異集團進入了史上最欣欣向榮的時期。

外界褒貶不一，卻大受員工愛戴

有些批評者認為，威爾許的策略之所以成功，主因是當時美國經濟繁榮昌盛。

威爾許的支持者則嘲諷這種說法，並把奇異當時蒸蒸日上的榮景全然歸功於威爾許。有些人甚至主張，奇異的成功進一步推動了美國當時的經濟擴張。

奇異集團股價持續上漲，使得員工轉為愛戴威爾許。從 1980 年到 2000 年，奇異的收益自 15 億美元提升至 127 億美元，而營收則增加 5 倍以上，達到 1299 億美元。此期間股價揚升 40 倍以上。

在 1960 與 70 年代，奇異過於龐雜以致行動遲緩的組織，宛如笨重的巨獸。威爾許管治下的奇異集團擺脫了早年的格局，不再被投資人和廣泛的美國文化運動嫌棄。

奇異努力設法在其他同業無法存活的世界中茁壯成長。

上文中奇異集團看似在成功的道路上前進，那後來的衰敗又與威爾許有什麼關係？

《奇異衰敗學》由兩位《華爾街日報》的記者，長年訪談奇異領導層、現任與前任員工、銀行家及律師、董事和分析師、股東跟退休人員等多位相關人士撰寫，帶你深入奇異集團內部，探討集團由盛轉衰的終極秘密。點我購買

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（本文書摘內容出自《奇異衰敗學：百年企業為何從頂峰到解體？》，由 商業周刊 授權轉載，並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖圖片來源：chuckthewriter）