《VO 導讀》

一個好的公司,除了各個專業領域的傑出人能各司其職外,有一個能引領團隊設定明確目標、做出重要決策的「優秀主管」,也是成功的關鍵。如果你非常重視團隊決策的速度和品質,或是對於選用人才極度挑剔,那麼你有可能和 LinkedIn 執行長傑夫.韋納一樣是「專準主義者」。

曾到蘋果、Google 等知名企業演講的作者葛瑞格.麥基昂在《少,但是更好》一書中提到,專準主義者會使團隊目標明確,並將「少,但是更好」的理念應用在從選才到職務溝通、責任歸屬等每件事情上。

(責任編輯:洪蜜禪)

文/ 青年全球領袖 葛瑞格.麥基昂

「永遠別懷疑一小群深思熟慮、獻身理想的公民能改變世界。事實上,他們是唯一曾改變世界的人。」——瑪格麗特.米德(Margaret Mead),人類學家

LinkedIn 的執行長傑夫.韋納視「少,但是更好」為最強而有力的領導機制。當他掌管這間公司時,他大可輕易採取矽谷多數新創公司的標準作業程序,並試圖追求一切。但他為了追求萬中選一的最佳機會,反而對許多很不錯的機會說不。他用 FCS 這個縮寫(亦即 FOCUS)將他的人生哲學傳授給員工。這些字母代表的是「少,但是更好」(Fewer things done better)、「在對的時間向對的人傳達對的訊息」(Communicating the right information to the right people at theright time),以及「決策的速度和品質」(Speed and quality of decision making)。事實上,這正是專準領導的意義。

專準主義者團隊

做為一種思考和行動方式,專準主義與我們領導公司和團隊,以及我們生活的方式息息相關。事實上,我在本書中分享的許多想法,都是我和主管團隊共事時才逐漸明朗的。

從那時起,我便從超過五百人那兒收集到上千份關於團隊經驗的資料。我請他們回答一連串的問題,像是:在團結的團隊裡工作時有何體驗,經理扮演何種角色,以及最終的結果為何。接著,我請他們對照在鬆散的團隊裡工作時有何體驗,經理扮演何種角色,以及對最終成果的影響為何。

這項研究的結果令人吃驚:當目標具有高度的明確性時,團隊和組員會壓倒性地成長。當團隊的主張、目標和角色嚴重缺乏明確性時,人們則會經驗到困惑、壓力、挫折和最終的失敗。正如一位資深副總裁看著從旗下團隊收集而來的結果時所做的扼要總結:「明確,就等於成功。」

這只是「少,但是更好」的原則,在建立有影響力的團隊,以及使個人能活出舉足輕重的人生方面,同樣有用的許多原因之一。今日的團隊生活步調快速又充滿機會。當團隊同心協力時,有大量機會可能是一件好事。但團隊缺乏明確的目標時,如果無法分辨大量機會中有哪些是至關重要的,就會變得困難重重。意想不到的結果是,非專準主義經理人會試圖讓團隊追求太多東西,他們自己也會試圖做太多事情,並導致團隊停滯不前。專準主義領導者則會做出不同的選擇。明確的目標使其能將「少,但是更好」應用在從選才到方向、職務、溝通、責任歸屬等每件事情上。也因此,團隊會變得團結一致,並且能夠突破至下一個階段。

專準主義者的領導要素

這本書讀到這裡,你已經認識了非專準主義者的思考缺陷,並將謬誤的邏輯以專準主義的基本真相取而代之。但專準主義不以個人為終點。假使你在任何組織中進行領導,無論是只有兩名同事的小組、五百名員工的部門,或是學校或社區裡的某個團體——你在旅程中的下一個階段,如果你願意的話,便是將同樣的技巧和思維模式應用在你的領導能力上。

圖片資訊來源:《少,但是更好》,洪蜜禪重製

從這張圖表來看,將專準主義者的做法應用在領導的每一個重要面向上,其優點是相當明確的。儘管如此,讓我們再花點時間簡短地探討,以便更清楚究竟如何以專準主義者的身分進行領導。

在用人方面極度挑剔

非專準主義者往往會瘋狂又衝動地用人——然後為了解雇或重新訓練那些妨礙團隊的人,而變得忙亂不堪或心有旁騖。起初,大肆招聘似乎具有正當理由,因為必須維持成長的速度。但事實上,用錯一個人的代價遠高過短少一個人力。而用錯太多人的代價(用錯一個人通常會導致用錯更多人,因為錯的人往往會吸引更多錯的人)便是蓋伊.川崎(Guy Kawasaki)所謂的「蠢才大爆炸」(Bozo explosion),他以這個名詞來形容先前很棒的團隊或公司在落入平庸時所發生的事。

另一方面,專準主義者在選才方面則極度挑剔。他們會為完美的招聘堅守紀律,無論必須讀多少履歷、安排多少面試,或進行多少徵才活動,而且毫不遲疑地解雇妨礙團隊的人。結果便是一支充滿一流執行者的團隊,而他們發揮了一加一大於二的成果。

持續討論,直到建立一個真正清楚的必要意圖為止

在缺乏明確目標的情況下,非專準主義領導者會對其策略抱持騎牆態度:他們試圖追求太多目標,做太多事情。也因此,他們的團隊成了多頭馬車而且進展遲緩。他們將時間浪費在不必要的事情上,卻忽略了真正要緊的事。這年頭有許多人在探討組織的「協調一致」,而確實,團隊愈是協調一致,他們的貢獻就愈大。明確的意圖能促成協調一致的組織;模糊的方向則每每製造出不協調的組織。

選擇極致的授權

非專準主義者會透過容許含糊不清的分工,來剝奪他人的權力。通常他們會以想成為靈活或敏捷的團隊之名來加以辯解。但實際上創造出來的卻是虛假的敏捷。當人們不清楚自己真正的職責為何,以及他們的表現會被如何評斷時;當決策反覆或看似反覆時;當職務無法明確定義時,人們要不了多久便會放棄。或者更糟的是,變得沉迷於試圖裝忙,讓自己看上去很重要,但實際上卻未完成任何工作。

專準主義者了解,明確是授權的關鍵。他不容許職務上的籠統與含糊。他會確保團隊中的每個人都真的清楚他們被期待的貢獻,以及其他人正在貢獻些什麼。一位執行長最近便承認,他曾容許主管團隊含糊行事,進而導致整個組織停滯不前。為了修復損傷,他表示自己歷經了龐大的精簡過程,直到他只剩下四名直屬下屬,而且每個人在整個組織中都有明確的職責。

打破傳統的創業家暨風險資本家彼得.提爾(Peter Thiel)將「少,但是更好」帶到了一個不尋常的層次。他堅持 PayPal 的員工在職務上只能選擇一個優先事項─而且只能專注在這件事情上。正如 PayPal 的主管基斯.拉波伊(Keith Robois)所回憶的:「彼得要求每個人只能有一個優先任務。除了指派給你的首要任務,他幾乎拒絕跟你討論任何事情。就連我們 2001 年的年度審查表,也要求每位員工指出他們對公司最有價值的一項貢獻。」2 結果是,員工有權在清楚定義的職務範圍內,做任何他們覺得對公司的共同使命有高度貢獻的事。

在對的時間向對的人傳達對的事情

非專準主義領導者會以密語溝通,因此人們無法確定任何事情的真正意涵。非專準主義者的溝通若非經常籠統到難以執行,就是善變得教人猝不及防。另一方面,專準主義領導者則會在對的時間向對的人傳達對的事情。專準主義領導者說話簡明扼要,為了讓團隊保持專注,他們溝通時不會言不及義。真要說話時,他們則會說得一清二楚。他們會避免無意義的行話,而且他們的訊息前後一致到讓人聽起來覺得乏味,如此團隊才能從所有的瑣碎干擾中挑選出必要的事情。

經常確認狀況,以確保有意義的進展

非專準主義領導者在責任歸屬方面不太拿手。主要又顯而易見的原因是,一個人追求的事情愈多,愈難將所有的事情貫徹到底。事實上,非專準主義領導者可能會不經意地將下屬訓練成完全不指望後續行動的人。反過來說,團隊成員也很快就知道,失敗、便宜行事,或先挑簡單而非重要的事情做,不會有什麼不良影響。他們知道,領導者宣稱的每一個目標只會被強調一會兒,而且沒多久就會被其他的短暫興趣所取代。

專準主義領導者則會花時間弄清楚真正該做的事,並使後續行動變得輕而易舉又毫無阻力。他經常確認狀況,獎勵微小的勝利,並協助人們移除障礙。他會提高團隊的動機和專注力,使他們能做出更有意義的進展(關於進展的力量,請見第十七章)。

只要根據「少,但是更好」的原則進行領導,你的團隊就能擴大他們集體貢獻的程度,並實現真正的卓越。

一如典型的專準主義者和深謀遠慮的領導者艾拉.帕特(Ela Bhatt)——她留給世人的遺產包括:得到享譽盛名的甘地夫人和平獎、創辦數十個致力於改善印度貧困婦女生活條件的機構等有意義的成就,而且被希拉蕊.柯林頓(Hillary Clinton)列為她的個人英雌之一——所言:

在所有的美德當中,簡單是我的最愛。我甚至傾向於相信,簡單能解決大多數的問題,無論是個人或世界的問題。如果生活方式簡單,人就無須經常說謊,也無須爭吵、偷竊、嫉妒、憤怒、虐待和殺戮。人人都知足而有餘,便無須囤積、投機、賭博和仇恨彼此。個性美麗,你就美麗。這就是簡單之美。

事實上,這正是以專準主義者的身分進行領導的美妙之處。

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(本文書摘內容出自《少,但是更好(新編增訂版)》,由 天下文化 授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖圖片來源:unsplash