【公司是把員工當作工具人,還是想長期栽培?】國際獵頭 Sandy Su:面試時「問對問題」來判斷

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《VO》導讀:

很多人在考慮轉職的時候,會將焦點放在薪資待遇、公司福利等,不過國際獵頭、海外職涯專家 Sandy Su(蘇盈如)提醒,其實在面試時問對問題,了解企業的「招募策略」,才是進入一間「好公司」的關鍵。

(責任編輯:翁筠茜)

文/國際獵頭、海外職涯專家 Sandy Su(蘇盈如)

我身為獵頭或執行招募工作的重要任務之一,就是頻繁地與企業高層溝通,理解他們找人的方向與策略,一起朝公司設定的目標招募所需人才。透過多年接觸的案例,我想與各位分享企業端的思維,特別是新世代老闆與傳統老闆所帶領的公司,在「招募策略」與「企業文化」有所差異。

許多工作者並不熟悉企業的想法與策略,也認為與自己關係不大,其實這樣的工作思維反而容易讓自己失去升遷機會,也可能變成被淘汰的危險族群。 懂得掌握企業風向,想辦法增強或補足自己的能力,才是職場上重要的生存之道。

看懂企業風向①──招募策略與卡對位置

企業端的「招募策略」會隨著市場變遷進行組織改革來加以應變,進而牽動著工作者的所需特質與能力。

圖片來源:《2030 轉職地圖》,遠流出版提供。

如上圖所示,當市場開始變遷,消費者改為在網路上購物,變得少去超市,更不再去雜貨店消費時,A 公司業務部的組織架構與招募策略便產生了改變──「超市組」縮編、「雜貨組」裁撤、「網路組」擴編。工作者必須清楚公司的組織動向,才懂得如何卡對位置。

▶招募型態──接班人計畫

為了避免人才短缺造成沒人銜接而開天窗的窘境,「接班人計畫」(Successor Planning)是現在許多企業在組織改革上積極導入的招募型態,可以隨機應變,分配既有人力資產。接班人計畫又分為 「外部引進」「內部接班」 二階段。

前者就是從競爭市場中挖角人才來接替企業的營運與管理。而且,不再僅針對高階管理職,而是從各部門基層人員的招募即落實接班人計畫。面試官除了評估人選的過去經歷,更看重是否擁有接任主管職的潛力,也就是以企業接班人的特質來衡量人選。許多大企業亦採用性向測驗(Aptitude Test)來分析人選的潛在能力。

後者即為培養自家各階層接班人,來留住已經適應企業文化並具有潛力的好人才,透過內部建立的評估系統來考核個人的在職表現,再由培訓課程提升接班人選的技能。

換句話說, 站在工作者的角度,如果想進到一間「好公司」,應該確認該企業的招募策略是否以接班人計畫為中心──是把員工當作工具人,用一用就丟?還是想長期栽培? 在面試過程中,應徵者可以透過「問對問題」來判斷,例如:

「請問貴公司走接班人計畫的路線嗎?」

「如有培育制度,請問會在進公司的何時公布與實行呢?」

然而,目前大多數的應徵者仍舊較為在乎薪資待遇、放假天數等,其實錯失了提出職涯規畫核心問題的機會。

看懂企業風向②──企業文化與職涯規畫

「經過內部開會討論的結果,因人選競爭激烈,很遺憾通知您並未錄取該工作職缺。」

你是否曾經收到未錄取的通知信,卻無從得知不予錄取的原因?這種情況多半是應徵者與該公司的「企業文化」不符。提醒大家應提前了解企業內部的「遊戲規則」。

例如:有些公司規定的績效制度(result oriented)是六個月內不達標即炒魷魚;有的公司偏向軍事教育,違反規定便會受到懲處;有的公司則是剛起步,尚未建立完整的制度;也有些公司不傾向錄取太聰明的人選,因此要的是「乖乖牌」,然而如果你滿腦子的創意,便難以被錄取。

又例如:有的工作者習慣日式的企業文化,按照上層給予的明確方向執行工作,那麼,這樣的工作者倘若來到一個必須「自由發揮」的環境,反而會不知所措;而有的工作者習慣中資企業的速度感與多變決策,回了臺灣便無法適應,認為工作效率低。無論再怎麼優秀的人才,進到一家不適合自己的公司,便會「當機」而無法發揮實力。

理解企業文化的方法,不外乎就是做足事前功課,例如上網看新聞,或是善用領英向離職者、獵頭打聽消息。 做足功課,也能將不適合自己的企業排除在名單外,避免匆促簽下「賣身契約」(offer letter)。我在過去的轉職過程中,會盡量向面試官提出企業文化相關問題,來尋找適合自己的工作環境。我在日本工作多年所接觸的都是西式的企業文化,而非傳統的日式環境,或許是這個原因讓我在職場中得以培養出適應力與創造力,享受海外工作的樂趣。

▶學習獵頭的套路,大膽判斷,小心求證

我還記得,每當以獵頭身分接觸新產業時,身為企業端與應徵者的橋梁,必須蒐集大量資訊來認識公司。獵頭並不是萬能的,不可能通曉所有產業知識。若求職者必須在短時間內抓到關鍵訊息,可以參考獵頭認識公司與判斷人選的方法,採用同樣套路來協助自己評估公司。

以下是我過去協助汽車業招募日本人才時所蒐集的官方資料。當時我是第一次接觸汽車業,為了更理解業界的人事物,我跟求職者一樣設法抓住所有資訊。我的方法是,將蒐集的資料記錄於表格內,再從中找出差異。

讓我們看看這二家日本汽車公司日產(Nissan)與馬自達(MAZDA)在企業文化上有什麼差異;同樣是日本的汽車製造商,如何從中看出二家公司對人才的喜好。

圖片來源:《2030 轉職地圖》,遠流出版提供。

單就日產官網的情報整理成上述表格來分析:日產強調自己「歷史悠久」,中間經過法國公司「雷諾」的合併,企業文化正積極地「改革」,從傳統日式朝向為「多元化」發展;強調「和魂洋才」,凸顯求職者必須擁有靈活的軟性技能與堅定的工作態度;「員工人數」顯示規模龐大,舊式文化不可能一夕之間完全消失。所以,可以大膽判斷,日產想要的人選是不失傳統工作態度,又兼具創造力等跳脫框架思維的人才。

而馬自達的官網情報有限,只能看到「用創意來挑戰任何困難」或「大量溝通」等關鍵字,所以可以假設該公司的用人關鍵是創造力與溝通力。

除了官網資料,我也會打聽業界近況。

例如一位離職者曾經分享:日產雖然積極轉型,但內部大前輩依然習慣舊式的做事風格,對於太過洋式的工作模式接受度並不高;內部分工細膩,每個人專注於自己所負責的項目,發展專長;能夠接觸其他工作領域的機會相對少。

因此,以「應徵者」的角度來看,如果你不喜歡層層報告的束縛感,那麼日產對你來說可能是個極具挑戰性的公司;相反的,如果你喜歡有條理的管理模式,那麼有規模的日產會是個適合你成長的工作環境。

然而,將上述資訊換成「轉職者」的角度來看,如果你是日產員工,將來計畫要到外資公司或新創企業服務,那麼資方會認為你的適應力是個隱憂,面試過程中會針對此項軟性技能加強審核。

實戰①──揣摩各層級面試

許多人面試時停在某個關卡就無法前進,撇除無法達到資方需要的專業技術,很多時候是卡在給面試官的格局印象。 一樣的面試問題被三種層級的面試官提問,應用不同深度的思維來回答。

圖片來源:《2030 轉職地圖》,遠流出版提供。

▶人資面試

通常人資對於職務所需技能無法直接評斷,然而如果這關沒過,求職者即使有再強的能力也無法進行到下一關。人資的考量主要是適應力與熱忱,因為不適任可能會引發工作壓力相關疾病,沒有熱忱則容易離職,反而增加必須重新招人的工作量。

假設人資請你用五分鐘做簡單的自我介紹,應徵者必須表現出對新工作的 熱忱 ,並事先準備案例來凸顯對新單位的 適應力 ,才能讓人資安心將履歷放在徵才部門的桌上,等待下一步安排。

▶部門同事面試

部門同事(Colleague)會期望新加入的夥伴減輕大家的工作負擔,因此注重 合作力 。若求職者在這關過度表現自己的風光事蹟,反而會引起同事們的防衛心而投下反對票,因為已經對他們造成威脅。

▶部門經理面試

部門經理(Department Manager)思考的層面是帶領團隊達到高階主管所設定的目標,整個團隊表現決定部門經理的考績。換言之,部門經理需要具有 創造力 的人才,助他一臂之力,有效率地達到上級的要求。

在這個關卡,應徵者應該在自我介紹中提出喜歡有創造性的挑戰,然後補充如何與團隊合作來達到績效的實際案例。

▶部門主管面試與 CEO 面試

部門主管(Department Head)與 CEO 這二關面試主要著重應徵者的實際戰績、策略制定、改革成效。這個層級的長官看重的是公司的營運、利益,以及中長期發展。

在我接觸過的高階招募中,常見的面試問題如下:

你帶人的專長是什麼?

如何增加公司收益?

如何降低公司成本?

如何增加工作效率?

你能為公司做什麼貢獻?

應徵者得有條不紊地回答:

「在部門營運上,我擅長把負成長變成正成長;我的策略是收掉賠錢的部門,將賺錢的部門分為 3 組,採取競爭方式,並且將沒有達到績效的人列為觀察名單。」

假設你應徵的職缺不需要面對高層長官,卻有機會與部門主管或 CEO 面試,即使你沒有管理或經營相關經驗,也應蒐集業界競爭對手正在做的改革或策略等新聞,來加深高層長官對你的印象。

實戰②──思考所在位置的所需能力

請透過下圖想像一下你任職於十人編制的業務部。

圖片來源:《2030 轉職地圖》,遠流出版提供。

假設主任 1 帶領的團隊是國際業務部,那麼基層員工 a、b、c 必須擁有國際溝通力與外語能力。而主任 1 必須確保團隊績效並承擔管理與教育的責任,所以應具有領導力特質與提高績效的經驗。

假設主任 2 帶領的團隊是專攻國內業務,那麼基層員工 X、Y、Z 應具備的特質是用本土客戶習慣的語言增加業績,換句話說,在主任 2 的部門裡,洋派的溝通方式可能無法理解客戶需求,因而遭到淘汰。

至於課長與經理的職務是管理和評估部門營業額,同時與高層經營者建立友好關係。換句話說, 應徵的職務愈高,面試官看重的領導力比重就會愈高。

實戰③──透過人才考核表來自我檢視

下表是由某外資公司 CHRO 所設計的人才考核表,可以用來解釋在大公司組織的框架裡人才審核的分配與比重。工作者也可以透過這張表格增強自己的不足。

圖片來源:《2030 轉職地圖》,遠流出版提供。

上表明顯可見的是,當職務愈高,公司的期待比重會放在領導力,專業技術則可由團隊下屬,也就是基層與中階職務工作者來完成。這解釋了為什麼常常有人抱怨主管都不做事,因為他們的工作重心是「管人」。

所以,假設你想要爬到高階職務,設法爭取可以練習領導力的任務或專案是很重要的。

以 3 年、5 年、7 年制定目標停損點

進到夢想企業,花了一段時間卻發現與企業的發展方向不一致,於是準備轉職,然而新公司又可能因為你在前公司待的時間過長,擔心適應力不足而不予錄取。身為工作者,究竟該如何確保每一步都是好棋?

建議大家設定好自己的三年、五年、七年目標。

求職者可以透過面試,評估新公司協助自己達成目標的機率。而在職者可以定期檢視自己有沒有完成階段性任務,同時也驗收所屬企業有沒有兌現到職時許下的承諾,如果情勢與期待不符,就應該提前準備轉職。

在現今的工作環境裡,工作者必須不停增加自己的價值,保持隨時可以加入新東家的最佳狀態。

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(本文書摘內容出自《2030 轉職地圖:成為未來 10 年不被淘汰的國際人才》,由遠流出版授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)


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