【成為職場中溫柔且堅定的存在】美國媒體 CEO 法蘭・豪瑟:建立「低調的自信」,做出重要的決策

圖片來源:Fran Hauser

《VO》導讀:

在職場上,許多決策者都須在重要時刻做出正確決定,有些人會徵詢別人的意見,避免被貼上「專橫」的標籤,但有時又會因尋求太多別人的建議,而被視為軟弱或沒有決斷力⋯⋯

曾登上美國 CNBC 電視台、富比士雜誌,並長期擔任媒體執行長與新創公司投資者的法蘭・豪瑟,以他在職場上的經驗現身說法,分享他如何以「低調的自信」做出重要決策。

(責任編輯:翁筠茜)

文/法蘭・豪瑟

在做艱難決定的時候,你需要對自己有信心,相信自己可以做出相當聰明、完整且有效的選擇。市面上有許多探討女性和自信的書籍,但我注意到其實有兩個關鍵元素沒有被討論到:清楚地舉出自信來自何處,以及自信和自負的差異。

真正的自信並非與生俱來的,而是一種可以培養的技能,但需要細心關注自己的成功以及獲得成功的方式。 這種具有目的性的自我反思,會建立出貨真價實、證據確鑿的信心(evidence-based confidence),而不會變成驕衿自負。另一方面,當一個人覺得自己很重要,無論去到哪裡,毋須任何實際證明就覺得自己很優秀,那就不是自信,而是自負。

許多年前,一位相當有影響力的女性面試我時,給我的評語是我具有 「低調的自信」。一開始我不太了解她的意思,甚至不確定這是褒還是貶!她是說我很拘謹且被動嗎?這並不是我想傳達的印象。但她接著解釋,她希望團隊的人可以在貢獻所長的同時,不會過度自我膨脹而成為阻礙。我聽著聽著才恍然大悟,原來她是指從經驗所累積而來的自信。

直到今日,每當我為了做決策而掙扎或是感到不安時,我就會回到過往經驗中尋求答案。不久前,我要在三百位專業經理人面前進行大型演講,這讓我相當緊張。一位與我熟識的朋友說道:「回想一場妳講得很好的演講。」 這個建議很簡單,但卻具體且有效。在那場大型演講之前,我回想幾年前我曾做過一場演講,被我的團隊成員說相當有共鳴。我努力地視覺化那次的演說,極盡所能地憶起每一個細節——我說了什麼、如何表達,還有當時成功的感覺。這讓我對自己深具信心。

當我面對是否要關掉 StyleFind 網站的決定時,我想到了這個心法。我回顧了過去我所做的艱難決策中,那些最後結果相當成功的決定,也仔細檢視當時所用的方式。我發現在每一個案例中,我都會先蒐集各種需要的資訊,但最後卻是跟著內心的勇氣做決定,不是用頭腦分析,也不是用心感受,而是跟隨我的勇氣。這個方式對我相當有效,有了這份認知,也讓我往後在使用此技巧做決定時更有自信。

許多領導者也會利用這樣以證據為基礎的自信來做出艱難的決策。我的朋友敏蒂.葛羅斯曼(Mindy Grossman)是 Weight Watchers 的現任執行長,在 2008 年擔任 HSNI(HSN 和 Cornerstone Brands 的母公司)的執行長時,決定冒著相當大的風險讓公司上市,當時整體經濟已開始出現下滑的趨勢,因此敏蒂得說服消費者、員工與董事會等人和她一同冒險。她跟我說,如果先前沒有經營這些相信她的人脈網絡,她怎麼樣都無法完成這件事。自內心散發出的良善與開誠布公讓敏蒂獲得大大的回報,這些人相信她並願意跟隨她一起承擔莫大的風險。

然而,隨著上市時間越來越近,敏蒂也坦承她有很多恐懼。她說她記得當時曾站在陽台上想:「我有辦法做到嗎?有六千名員工的未來在我手上。」這時敏蒂回溯過往,搜尋自己的「具有事實基礎的信心」。她提醒自己,在做決策前曾做過所有鉅細靡遺的盡職調查,透過回想之前所做的努力,她的心中逐漸形成一股自信,相信自己與自己正在做的事。若要建立屬於你自己的「具有事實基礎的自信」,你可以問自己以下幾個問題:

●「我曾做過什麼困難的事⋯⋯而且最後成功了?」

●「我曾做過什麼明智的決定?」

●「我在做出成功的決策時,採用了什麼方法?」

接著便可以帶著自信,用以下幾個技巧做決策:

補齊資訊漏洞

做決策時尋求他人的意見顯然非常重要,但究竟要問幾個人而且要問誰呢?

事實上,男性和女性在高壓情況下的反應有著生理上的差異(是的,在工作上要做出艱難決策絕對會引發壓力反應)。男性一般來說在面對壓力源的時候會進入「戰鬥或逃跑」(fight-or-flight)的模式,而女性則會傾向尋找社群慰藉,心理學家將這樣的行為稱為「照料和結盟」(tend and befriend)的壓力反應。研究顯示,相較於男性,女性的腦部在回應壓力的時候會釋放出一種名為催產素(oxytocin)的賀爾蒙,催產素會讓我們感覺互動很美好,因而女性在遭遇壓力時會想要找朋友傾訴。

有一部分是因為這種對於壓力的反應,會讓許多人在面臨艱難決策時,尋求最親近的友人或家人的慰藉。但他們真的是能給出周到建議的最佳人選嗎?答案是未必。我不會去找最親近的人,相反的,我面對決策時的第一件事,便是去試著找出我目前最欠缺的專業是什麼。然後我就會集結一個可以諮詢的小組,補齊我在經驗與知識上的不足,這讓我得以聽到不同的觀點,但仍舊專注於我的目的,而不會因此延遲我的決策或偏離主軸太遠。

我常會跟其他女性分享這個技巧,讓她們避免落入「找太多人諮詢意見」的陷阱。我最近輔導的一位女性新創公司創辦人得做出一項重大決策,她向許多投資人(主要為男性)徵詢意見,這不只非常花時間,而且對象也不合適。她正在開發的產品是一個針對年輕女孩所設計的應用程式,因此她去諮詢的男士們並不能真正了解她在做什麼,因而給她相當矛盾或過度批判性的建議。這讓她對自己的決策產生質疑,而且完全卡住不知如何是好。

我跟她說:「這時候妳要拿回主導權。這間公司是妳創立的,因此妳可以決定要從誰那裡聽取建議。妳覺得聽從那些不是產品的主要受眾或專家的意見合適嗎?」我向她解釋, 徵詢建議時並不一定是越多越好。最重要的反而是有策略地思考要向誰尋求建議。

於是我和她一起列出了三種她需要的專家:了解產品目標年齡層現有市場概況的人、有創建新技術背景的人,以及真的了解如何向年輕女孩行銷產品的人。她從這三位專家口中所得到的建議更貼近她的計畫,也讓她可以做出較全面且有信心的決策。對於任何想要廣納建言但同時具有決斷力的女性而言,最終目標應該是要對你所做出的決定抱持信心。

與這名創業家相反的是,我觀察到有些女性會刻意抵抗「照料和結盟」反應,試圖不聽取任何外界的建議就直接做決定。她們想要藉此表現出堅強自信的模樣,當然也不想要占用別人的時間,最後她們就閉門造車,獨自做出決定。但在現實生活中,凡事都一個人完成是很不務實的想法。沒有人會期待你什麼都懂,即使是世界上經驗最豐富的領導者還是會有知識上的落差,因此他們在面對艱難決定時,也會向專家請教。我們當然也應該這麼做。

千萬不要覺得對外求援就是示弱的表現。 身為一位主管,當團隊中資淺的成員前來提出點子或意見時,若他們告訴我已經在事前與專家討論過,我會覺得他們很有策略且相當聰明。因此,尋求外部專家的建議反而可以用來加強自己的論述,有利而無害。

建立自己的策略小組

你拉進來補足知識缺口的人,可能會因為每項決策而有所不同。但很重要的是要有兩三位無論任何事情都可以諮詢的人,這些人未必要是某個領域的專家,事實上, 他們應該要是非常了解你的價值,而且能幫助你保持理智的人。 他們會問你尖銳的問題,認真地逼你去思考。重要的是這個小組人數不用多(至多不超過三或四人),並請確保他們會給你誠實的反饋,幫助你堅持自己的想法,鼓勵你挺身而出做對的事。

我的策略小組包含我的先生,我親愛的朋友兼前同事派翠莎.卡爾帕斯以及我的商業教練 MJ(MJ Ryan),我與她共事已經有七年之久。對我來說,這樣是個極好的平衡,因為這裡面包含很了解我的人(我先生)、跟我共事過的人(派翠莎),以及對我的商業目標與優先次序相當了解的人(MJ)。工作初期我還沒有商業教練時,這個角色我會仰賴心靈導師的反饋。我從來不知道小組中哪位成員問的問題最後會啟發我做出最終決定。

我在時代公司任職時,因為公司改組,所以我必須在同一天解僱數名員工,這是我做過最艱難的事情之一。那天早晨,我聯絡了每一位被解聘的員工,與他們約在當天進行面談,因為我不希望拖太久,讓他們心裡七上八下。接著我將面談安排在他們各自的辦公室進行,希望他們在熟悉的環境中能更自在,我說完後就可以離開,讓他們靜靜地消化這個消息。在每場面談開始時我會說:「我有個壞消息要告訴你。」讓他們當下立刻知道發生了什麼事,然後我就直白地說完,接著等待他們的反應。

這些談話不好處理,我也很擔心團隊其他成員的反應。沒錯,剩下來的人都保住了飯碗,但公司重組對大家來說都不好受。我不確定該怎麼在其他人被解聘後,跟留下來的人宣布這個消息。當時我覺得自己有三個選擇:我可以讓每一位經理各自去處理他們底下的團隊;我可以什麼都不做,靜候執行長發送公開信;或者我也可以在那天下班前召集大家,跟他們宣布發生了什麼事。

在一整天心力耗損之下,最後一個選項顯然會是最痛苦的,但當我問 MJ 的時候,她說:「法蘭,想一想妳是個怎麼樣的領導者,以及什麼對妳而言是最重要的?」 我當下馬上就明白,既然我所深信的核心價值之一是建立堅固的關係情誼,那麼對我來說最真誠的就是召集大家,直接與他們當面溝通。

別誤會我的意思,要面對大家還是不容易。但提前做了這個決定的確讓我好過一些,因為我可以事先想好我要說的重點並預先練習。和我信任的人聊過這件事後所做出的決定也讓我更有信心,同時也獲得情感上的支持與肯定。最後更證實了這是個對的決定,因為這讓我得以保有與現任團隊成員的情誼,協助他們安定心神,也確保他們願意繼續為公司付出。

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(本文書摘內容出自《柔韌:善良非軟弱,堅強非霸道,成為職場中溫柔且堅定的存在》,由時報文化授權轉載,並同意 VidaOrange 編寫導讀與修訂標題。)


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