醫生、律師、教育從業人員、及其他專業人士通常會覺得他們的工作有意義、有影響力、有成就感。但現在,我們看到清潔工、地毯製造工、美髮師、及電話募捐人員也能在工作中獲得相同程度的意義與成就感。如果工作本身具有挑戰性、有變化性、有趣;如果工作讓你有機會使用技能、發展技能、讓你有權自行判斷並決定如何處理;如果工作讓你感覺自己是團隊的一員,你能和所敬重的同仁共事;最重要的是,如果工作具備有價值的目標、內容有意義、有目的,你會喜愛它、甚至會熱衷於其中。醫院清潔工清潔地板的方式跟清潔辦公建築物相同,但他們有較高的目的感,同理也適用於格蘭特研究的電話募捐人員。好工作未必具有上述所有正面特性,但最後一項——較高的目的感——最為重要,幾近不可或缺。

瑞茲內斯基訪談的所有醫院清潔工名義上都是做相同的工作,但並不是所有清潔工的做事方式都像路克或卡蘿塔那樣,因此,一種可能的推論是:如果人們帶著「正確」的心態去上班,幾乎任何工作都能提供滿足感;但如果他們沒有正確心態,任何工作都無法提供滿足感。

人們帶到工作上的心態的確重要,但我認為,要人在心理上把一份索然無趣、沒有靈魂的工作詮釋成一份有意義的工作,本身有其限制。

要那些在亞當.斯密描述的製針工廠裡工作的作業員視他們的工作有趣、有目的感,他們得在心理上作出相當困難的調適。話雖如此,但在多數情況下幾乎任何工作都可以變得有意義、令人投入,這並不需要花費很大的工夫。而且這麼做可以為工作者創造更好的工作,也能使他們服務的顧客及所任職的公司更多受惠。

你可能會對這個事實有疑慮,因為,如果只是把工作設計得可以讓員工獲得滿足感,就能創造出更好的工作者的話,那麼,市場競爭應該早已看出這點才對,每家公司都會把工作設計成這樣。如果你的公司工作環境僵化、單調乏味、層級劃分陡峭、嚴苛,競爭者應該會創造出更友善的工作環境,培育更有生產力的員工把你的公司逐出市場才對。市場競爭存在已久,你大概會以為,工作環境與工作條件應該早已經演進至能產出最大效率的境界了。

如果你這麼認為,那可就錯了,亞當.斯密提出「人們厭惡工作」的思想被後人發揚光大,影響又深又遠。管理學者傑弗瑞.菲佛(JeffreyPfeffer)的著作《如何避免聰明組織幹蠢事》(The Human Equation )對此有詳盡的分析與批判。菲佛的這本著作並不聚焦在探討如何創造出一個可以讓員工發揮自己的工作環境,他探討的是如何創造出可以使公司成長、持續賺錢的工作環境。但是,根據他對許多產業與公司所做的分析,創造出成功公司的要素和創造出好工作的要素明顯重疊。套用菲佛的話:「優秀的公司培育出高度敬業投入的員工,高度敬業投入的員工關心工作,把工作做好。」菲佛指出,高效能的組織具有下列共通特質:

1. 提供高度工作保障,建立員工的忠誠度與信任感。

2. 仰賴自我管理的團隊和分權化的決策制度,亦即賦予員工高度處理權和自主權,藉此促進信任感,同時減少主責為監督其他員工的管理者。

3. 支付薪酬高於勞動市場要求的水準,使員工感受自己的價值。但不至於過度仰賴個人獎酬來誘使員工賣力工作,只要公司營運績效佳,全體員工皆能受惠,大家是生命共同體。

4. 對新進以及現有員工持續提供訓練,這些訓練代表對員工作出顯著投資,能增進員工的忠誠度與信任感。提供持續訓練意味著員工會不斷面臨新挑戰,因此能持續發展新技能。菲佛在書中提供一項研究得出的比較指出,在汽車業,日本的新進員工平均每人獲得 364 小時的訓練, 歐洲是 178 小時,美國只有 21 小時。

5. 評量員工績效但不至於過度,相信員工想把工作做好是為了公司。而且只要給予足夠訓練,員工就能達成目標。

6. 高度強調公司使命,不是只偶爾在公司執行長的發言中強調,在組織上上下下的日常工作裡也是。許多具有多數上述特質的產業或公司,營運績效幾乎都是所屬產業的翹楚。反觀那些仰賴績效獎金或其他獎酬制度、監督嚴密、把個別員工的職責與自主處理權最小化、吝於投資於員工訓練而把職務設計成不需投入太多訓練的公司,營運績效往往落後業界。菲佛還指出另一種惡性循環,當這些落後的公司因為獲利低、成本高、客服差而開始陷入困境時,往往會刪減成本,變得又精簡又吝嗇——減少員工訓練、減薪、裁員、僱用兼職工作者、停止招聘與升遷。這些措施導致員工士氣低落、降低他們追求卓越和努力的意願、客服水準變得更糟、員工工作滿意度降低、離職率提高⋯⋯導致公司每況愈下。簡言之,當工作上的自主處理權、趣味、與意義減少時,能從工作中獲得的滿足感也就更低;滿足感一降低,工作的表現就愈差;工作表現愈差,他們的主管就會抽掉更多自主處理權,這樣的治療反而使病情惡化。

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njn

(本文由天下雜誌授權刊載,全文摘錄自《我們為何工作》;首圖來源:northways,CC Licensed;禁止轉載。)