「這是一本勵志的書，證明凡事只要肯努力，就一定可以成功。」
桃園市長鄭文燦拿著新書《鄭文燦模式：超越對立，翻轉桃園》跟《報橘》分享，還指定拿書合照一定要橫擺「才會翻轉」，如同他看事不只看縱向，「橫向溝通」才是他觸類旁通、創造「桃園驚奇」的關鍵，也是他當年作為野百合一員最重要的角色！
從「野百合世代」開始，鄭文燦就在各種聲音中「找共識」
「我當時的角色就是盡可能找出共識。」鄭文燦從事學運的年代，萬年國會還未全面改選，台灣處於動員戡亂體制，學生為了「大學法修改」發動數千人大遊行，但提案卻被立法院缺乏民意正當性的老立委擋下，於是一股極欲掙脫「威權控制」的能量開始醞釀。
1990年3月，學生選在「中正紀念堂」的廣場靜坐，掀起「抗議老賊」的浪潮，而鄭文燦作為野百合學運中的決策小組成員，從最早的5人小組，到持續擴大變成「校際代表會議」，鄭文燦說，他至今都還記得學運退場前，展開了一場「民主大表決」，分了20多區來討論，而當時他就是各種聲音的溝通協調者，讓學運得以成功退場。
25年後，世代更迭，但改革旋律從未停歇，2015年3月掀起太陽花學運。有過學運經驗的鄭文燦認為，這是一場「新世代對未來的不安、對既有體制中的錯誤」的反撲，若這股力量沒獲得正向回應，則容易跳脫變成另一股勢力，所以鄭文燦堅持守住「價值的平衡感」，才不會讓年輕世代覺得舉棋不定、進退失據，並且謹記「了解多一點，就會知道怎麼跟他們互動」的原則，來跟新世代相處，如同他在青年政策上的使力，就是一種良性互動的結果。
「桃園要成為年輕人的第一站！」鄭文燦放心放手讓年輕人去做
花了58天，鄭文燦翻轉民進黨已經13年沒拿下的桃園，一上任就先設立「青年事務局」，服務年齡層落在15-40 歲，規劃青年就學、居住、文化、公共參與、職業生涯，甚至創業服務，「我提供一個平台，但學生要發展什麼方向，由他們自己決定」。
鄭文燦上任後，桃園光四年就增加 16 萬人，失業率 3.8％，是六都第五名，青年的就業情況也比其他五都好。而喊出兩萬戶的社會住宅，第一期也已經做了4,600 戶，其中七成要給青年人。另外，還設置了「青創辦公室」，讓年輕人可以租社宅、租辦公室，讓年輕人有盡情揮灑的自我空間。
「我覺得桃園應該要成為年輕人的第一站。」從施政重點即能看出鄭文燦極度重視年輕人權益，而政策點子也多出自年輕部屬，可是公務員「不做不錯」的守舊心態，變成施政效率不彰的障礙，鄭文燦也有自己一套，「給空間」然後抓出公務員的學習曲線，在年輕部屬想做事、不會貪污、還不世故前，幫他們設定目標、鼓勵做事，不再是一塵不變的表格和計畫，而是針對「個案」來處理，這是鄭文燦的帶人哲學。
說起來，鄭文燦像把市政府當成一間公司在經營，每個政策都設有 KPI 指標，都有推動的工作方法和績效目標，「目標導向」的管理方式讓下屬自行決定工作方式、不要違法就好，並由「專案負責人」負起全責，而這也讓鄭文燦成功推出「桃園市民卡」，還只花一年就成功舉辦農博，全是他創造「桃園驚奇」的關鍵秘訣所在！
下個四年的桃園，鄭文燦還要做什麼？
鄭文燦四年的政績，讓國民黨前桃園縣長吳志揚都曾公開誇獎「無人能望其項背」，因為很多施政規劃，鄭文燦已經包辦接下來的四年。
「我想的更遠，未來桃園怎麼發展會更好？」像是亞洲矽谷計畫，未來將放入產業來思考；從建築、戲劇、文學、生活等面向，舉辦全台最大的「客家博覽會」，另外還有大型建設要推動，包括捷運、美術館、圖書館、會展中心、戶外流行音樂劇場等，「硬體蓋好後，軟體的經營也要在我下一屆底定好，讓營運團隊可以進來」。
大型建設箭在弦上，後續規劃也沒閒著，而在這之前，桃園人口數即將破221萬，近三年累計淨遷入人數更逼近9.5萬，全台最多，都足以證桃園「城市轉型」的初期成效，更驗證鄭文燦「翻轉桃園」其實不是驚奇、也不驚喜，而是一步一步擘畫、執行、橫向溝通後，「鄭文燦模式」的真實體現。
採訪：《報橘》社長戴季全 / 文字：鄒家彥、黃彩玲
「我們現在人口是 221 萬，預估七年內會到達 250 萬。桃園人口大概再七年就超過台北市了。」
《報橘》社長戴季全（以下簡稱「戴」）：根據聯合國分析，現在全球已經有 50% 的人口集中在都會區，未來三十年後可能會 70% 都住在都會區。台北市是一個盆地，人口密度已經幾乎到頂；桃園是北部大都會區的一環，現在人口大概 221 萬人，市長對桃園的人口發展、國土規劃有沒有一個想像？
桃園市長鄭文燦（以下簡稱「鄭」）：台北市是政經中心，是擁擠的，房子的需求高，台北市事實上需要疏散。以往新北是一個次級城市，但現在新北也展現很大力量，多元城市在形成，很多公司設立在板橋、新莊，新北已經不再是台北的附庸。桃園市則是一個生產聚落，國際機場也在桃園，因此以往也被當作附庸角色。
但是，我當市長這幾年，桃園最大的變化是，桃園已經開始產生自己的特性。
現在很多年輕人都把落腳桃園當優先選項，北漂、南漂都漂來桃園，一年 4 萬人、四年 16 萬，我們現在人口是 221 萬，預估七年內會到達 250 萬，十年內會到 270 萬。桃園人口大概再七年就超過台北市了。
戴：桃園的面積、基礎設施能夠負擔這樣的人口增長速度的嗎？
鄭：人口的成長，勢必帶來新的需求，交通要轉型、要做大眾綠色運輸，捷運、公車、ubike 我們都在全面推。環境資產要累積，我們也要翻轉環境負債，所以桃園做了很多森林公園、親水公園、生態公園。我們也做了河川大規模整治、下水道系統也是。文化跟教育力也是一個指摽。桃園以前被當作文化沙漠，現在不會有人這樣看。
桃園在軟硬體投資上大幅增加，現在剛好在轉型的過程當中。將來的桃園，我認為，進步的腳步會非常快。
「我的政策原則就是，每個（局處）的措施都要考慮到年輕人！」
戴：我特別注意到，有個地方是桃園跟其他城市的不同，桃園市特別成立一個「青年事務局」，而這個局處是針對特定族群設立，不像交通局、環保局是針對某個項目；我也在你的書裡看到你說，希望桃園可以成為青年的第一站，所以所有跟青年有關的政策，包含創業、托育你都希望一站式地提供青年這些服務。當初為什麼你想成立這個青年事務局？你的想像和目標是什麼？
鄭：中央政府本來有青輔會，現在變青年發展署，降了一級放在教育部底下，但桃園反而增加一個青年事務局。我在前一次競選的時候，就希望對桃園這個相對年輕的城市，為青年規劃提供就學、居住、文化、公共參與、職業生涯，甚至創業服務，所以我才成立青年事務局。
青年局服務的年齡層在 15-40 歲，所以對象有在學青年、社會青年，高中跟大學生的社團，我們也做很多補助。青年局底下也設了三個青創中心，未來桃園虎頭山、中壢青埔，還有楊梅幼獅也會再設立青創中心。我們也開始做社企育成、設立社企中心；中央大學本來有個尤努斯社會企業中心辦很多競賽，但我們做社企的育成，包括人才培養、如何募集資金，以及補貼，目前在平鎮已經預留一個育成社企中心的基地。我們還有一個「桃青聯盟」，讓桃園年輕人到外縣市讀大學後組成一個聯盟，讓他們可以回來桃園工作。
青年局主要是一個提供資源、平台的地方，學生要發展什麼方向，由他們自己決定。
戴：那工作機會呢？
鄭：青年就業放在勞動局負責。我們有首度就業的服務設計，高中、大學一畢業找到工作，只要試用期滿，事業單位補助一萬元，求職者補助 21,000 元，今年已經協助到達 7,000 人了。還有「青年證照讚」鼓勵青年考證照，另外一個是「青年安薪讚補助」，幫年輕人補貼學分費大概 15,000 元讓他們多學其他專長。
桃園這四年增加 16 萬人，可是我們失業率大概 3.8％，是六都第五名，青年的失業率桃園也是偏低，青年就業率情況比其他五都好。
桃園還有一個特色是，我們的科技大學比例多。科大學生畢業後會就近找工作，我們一年協助媒合的大概有 98,000 件就業服務，媒合率七成，一個人平均可以找到 2.6 個工作；因為我們選擇的廠商很多元，不是只有工廠，大中小型企業、製造業、服務業都要找，原則上這類就服的媒合會，我們一年辦了兩、三百場。
大型的創業基地開發就是由經發局開發，開發好再交給青年局營運。
我們還有一些青年體驗戶外求生的基地，我想設很多個！以前都只有漆彈，現在我們結合永安漁港南岸做自行車綠色隧道、北岸做泛舟，在永安基地做高低攀爬。極限運動的類型也很多，登山、越野車等等我們也推很多。
電競跟極限運動，我們也做很多，我們在體育局、教育局都有推。像桃園萬能科大有電競館、健行科大也有電競館，我還有很有名的電競旅館 iHotel。我也在北青中心蓋了電競館。
我覺得年輕人的需求是多元的，其實各地方政府都應該成立青年事務局，因為台灣最大的問題就是年輕人覺得自己的夢想，在走入社會後，就開始破滅。一般走入社會是夢想的開始，但現在是破滅的開始。
戴：那青年居住的問題呢？
鄭：居住部分，桃園都發局社會住宅第一期做 4,600 戶，七成給青年人，明年 2019 年 4 月要開始徵求入住。租金便宜，一房實坪 15 坪租金 6,200，有廚房、浴室、客廳、臥室，現在的套房五、六千塊可能都只有 5 坪，甚至 3 坪；兩房的可到 25, 28 坪，三房可以到 35 坪。桃園的社宅我相信會很夯，我總共要蓋兩萬戶，居住資格是抽籤決定。
另外有些社宅，我會設定「青創辦公室」，年輕人可以租社宅、租辦公室。我們有一個社宅計畫是在八德，會跟中華電信合作設一個育成中心，社宅就是做成創業宅。（新創團隊）被遴選進育成中心後，我們就配創業宅給你，旁邊還有捷運站。這些都是都發局在做的，因為青年事務局沒有辦法全部處理，還是會（分配各局處合作。）
另外一個是農業發展。桃園農業局也有協助青農的做法：青農輔導計畫，每一期有 30 到 40 個（青農參與），創業率有九成；（當他們在）學徒階段時，我們提供津貼三萬塊，創業後還有創業獎金 20 萬，創業後還有青農協會輔導他們。我還在打算要讓桃園的青農跟全聯合作，做青農通路，鼓勵桃園青農把農產品送過去（全聯販售）。桃園青農蠻成功的，因為農產品類型很多。
原住民青年也是我們協助桃青的一大重點。桃園有一天會變成原住民第一大城，目前全桃園有 73,000 個原住民，我預估兩年後會到達八萬人，這比台東還多，只輸花蓮的十萬人（原住民）。桃園原住民第一大族是阿美族，第二大是泰雅族，所以我們有個原青介入的計畫，是告訴原青怎麼使用政府的資源。
我的原則就是，每個（局處）的措施都要考慮到年輕人！比如衛生局，我們有婚前產檢、產後檢查、助孕安胎等等補助，連做試管嬰兒都有補助。生育狀況從（每年）17,000 提升到 23,000 新生兒。
青年政策育兒政策還有「親子館」，我一口氣在桃園蓋了 30 個親子館，（公托）幼兒園一口氣增加 1 萬個名額。一系列政策都是給青年家庭的——這部分族群也是過去民進黨比較少得到支持度的族群，但他們（青年家庭）現在都知道，我有在照顧他們，比如生育補助，桃園（每個月）給 3, 000 元，可以領到四歲，中央政府的政策是（每個月）2,500 元領到四歲。
戴：你的政策其實聽起來都是方向擬訂後，就直接推動執行。從政策的推動上來看，比較少聽到你的政策轉彎或修正，為什麼？
鄭：政策要有 KPI 指標，每個政策都有推動方法和績效指標。比如剛剛提的首度就業津貼一開始是沒有人申請的，後來我做調整：我去各大學演講，畢業生演講上我就告訴他們有這個政策，讓他們來（申請）；第二，我們跟大學合辦就業媒合會，而且不只大學畢業生可以來，高中畢業生也可參加，服役完後的役男也算首度就業族群，用這些方法讓（本來申請首度就業津貼）只有 1,000 人提高到 7,000 人。
桃園原住民大學生有 2,600 個，今年我們開始實施原青就學津貼，一個人 8,000 元，因為從數據來看，原青的中輟率比較高。我們實施辦法是，每四個原青就要發放津貼給一個，成功的話再繼續拉高發放比例。
青年政策必須是廣泛的！除了原青，桃園有很多客家青年，我們也有創業育成政策，讓他們在龍潭的「菱潭街」弄了一個文創街，弄得很好。你聽過我們的高中生商圈「中平商圈」嗎？之前好多高中生在那邊拍街舞影片，好幾百萬人點閱：
反正年輕人，我都要提供資源給他們！桃園有青年局，但是各單位都要有青年的業務！社青、在學青年、原青、客青都要做。
「年輕的公務員不會貪污、想做事，不會世故，你要在（他們可能開始世故）的高峰期鼓勵他們做事，讓公務員的學習曲線拉高，給他力量。」
戴：這些措施有非常多執行細節，你的政策形塑是你自己告訴局處長怎麼做嗎？還是他們提給你的？你的團隊運作機制是什麼？
鄭：（我自己給政策方向，或是他們提給我）兩個方面都有。一個是我要他們內部創新，提政策，另一種是外部丟議題進來。或者我們透過青年諮詢委員會，他們提的內容不錯我就會丟給局處，比如青諮會說希望鼓勵創業，我就決定成立社企中心，比如說他們建議要有 NPO 培力 中心，我們就在社會局成立，或者教青年創業怎麼用群眾募資等等。
這些中心成立後都有成立辦公室的，不是只掛一個牌在那裡，他們會是一個單位，我會給他們資源。
公務員有能力，可是過去被綁住。桃園的公務員是全國最年輕的，所以不至於沒創意，只是不敢做，怕做錯踩到老闆地雷怎麼辦，所以要給他們空間去做。比如我直接提參與式預算作法，讓各局處決定他們需要多少預算，決定好我就調預算；剛開始他們都怕怕的，怕做不好會被K，但我說沒關係。
我認為公務員的文化要改！以前是不做不錯，但應該要鼓勵他們多做！公務員本身也是一個發動者。年輕的公務員不會貪污、想做事，不會世故，如果菜鳥階段就開始世故，工作前三年乖乖，挫敗後變老鳥，就會做壞事。這是有個週期曲線的，你要在（他們可能開始世故）的高峰期鼓勵他們做事，這種（會做事的）人我會提拔，股長、科長一路拉上去。讓公務員的學習曲線拉高，給他力量。
戴：但是官僚體系不會有慣性嗎？因為在你就任桃園市長前，民進黨已經有 13 年沒在桃園執政。
鄭：為什麼鄭文燦的施政可以第三年就全國第一？每家滿意度都第一，不是造假的。顯然公務員是「兵隨將轉」，（他們的工作表現端看）領導者給他們什麼訊息。
桃園之前有個警察臨檢到一個毒販，毒販倒車想撞警察，警察就開槍。開槍當然就是打輪胎或打下方，結果毒販失血過多死亡。我看過那錄影帶，警察是不得已開槍的，但法官說，（警察）可以打小腿為什麼要打大腿，（警察）可以跳開不要開槍，（毒販）他撞你又不是要置你於死地。法官判警察賠 150 萬，我就宣布全部由市政府賠，員警自己要賠的比例也是政府幫他賠。你要讓年輕的警察知道，我們挺他。即使是公務員內部，也要讓他們知道，我們會挺你。
台灣很多人把公務員當作鐵板一塊，這是錯的。我讓公務員自己發想，比如我們有個防災教育館，都是年輕同仁自己弄的，做得很好。在我上任前，那個館已經停擺，我重新招標，讓同仁重新設計，完工後變成熱門戶外教學地點。在這個過程我就看到，公務員是有能力的。
領導者是訂目標、定工作方法的，工作過程要怎麼走讓他們自己決定，不要違法就好，但要讓他們曉得手上有多少資源可以用，資源不夠就談。我是比較「目標管理」導向。像我辦農博，我只開過幾次會議，分工會議、預算會議、設計會議，最後一次檢討會議，確認哪個部門缺資源、預算我就想辦法。農博，我用不到一年就辦起來了。
但這樣還是我一個人在負責，所以我要調整工作方法，要像資訊公司一樣建立 PM 制度、每個案子都要有一個 Project Manager（專案經理）。以前我們每個案子都有「辦公室」，而我的角色同時是領導者兼發起者，以後我要讓 PM 去發起構想、定目標、負責。
我現在招商也是 PM 制，廠商有什麼需求請 PM 負責處理。像我們上次處理一個廠商，他拿到蘋果的訂單但沒有廠房，本來要一年半才能建廠完成，我花六個月完成。
我跟廠商說，你要找土地加建廠房太慢了，我找現有的（廠房）給你。我們有一個工業用地的平台，我就找了一個閒置的太陽能廠房，然後找債權人談，只花一個禮拜就搞定廠房！然後幫忙把台電、台水找來，電信都幫忙都搞定。第二個月就沒事了，開始建廠，六個月後開始量產。他跟我說，蘋果的幹部說，台灣現在建工廠這麼快喔！我後來決定像這種，就派一個 PM，讓他盯這個案子盯完。
公務員過去太習慣做表格跟計畫，不習慣針對個案來處理。公務員要有處理個案的能力，只要不違法。過去的作法，優點是都在框架裡，缺點是沒有創意。個案服務跟計畫管理必須平衡。目前我覺得，台灣要社會內部、政府內部都自我創新。
戴：可不可以舉一個例子？
鄭：比如桃園的市民卡要有什麼用途，就由各局處自己提。桃園衛生局有個讀資訊的博士，他做了一個提案叫「媽媽卡」，用途包括當媽媽生小孩報戶口、登記聯絡方式後，媽媽卡會開始通知媽媽要幫小孩注射疫苗。
我看過以色列特拉維夫的作法（按：DigiTel App，類似市民卡功能但直接推出應用程式，無卡），用途除了政府提供的服務外，連政府對民間的活動都可以連同手機推播給市民。桃園現在是用「卡」，有一萬張記名卡。
外界會感覺桃園好像智慧城市好像做得還不錯，但都是年輕公務員提的。
你如果問我「要怎麼看待年輕人」，我覺得看年輕人要有「心」。不是只用網路就叫有心喔！你這個首長的心要年輕，不是只有變裝、臉書直播。
你看丁守中，他怎麼裝都裝不像，他就是老的。他後來自己也覺得不像，乾脆說自己是白開水、平淡無奇。韓國瑜找網紅演，那也過頭了。
「我覺得民進黨執政困境在於，面對價值衝突的時候，有人覺得衝過頭，有人覺得不夠。我覺得要釐清的是，我們在哪些價值不能退讓、哪些可以妥協。」
戴：市長你是從野百合學運開始參與、推動台灣民主發展，就你現在看，從野百合到太陽花，政治跟社會氛圍上，你有沒有感受到很明顯的世代差異或世代傳承？
鄭：野百合的時代是「媒體壟斷」的時代，當時的學生運動是靠社會力支撐，逆轉整個媒體氣氛；太陽花是網路時代的學運，他們有自己的傳播系統，在環境上有很大的差別。
第二個，野百合學運的時代是台灣掙脫威權走向民主的時候，是一個要打破框架的學生運動，以學生為主體，代表社會的新生力量。太陽花學運我感覺比較像是，學生對未來的不確定感，讓他們想要掌握自己的命運，所以他們認為有些事情做錯要改、立法院做錯要改，訴求是反中、反財團還是反不民主，我覺得都有。
學運一定是反對既有體制的錯誤。我覺得太陽花學運世代得到的保護比較多，這個是事實，但每個時代都有自己的主旋律，太陽花學運沒有它的錯誤。
後來（太陽花）兵分兩路去組黨：時代力量跟社民黨，但野百合學運後沒有人想組黨，運動結束後就各自回到自己的生活領域，這跟太陽花不太一樣。
另外一點是，你如果把太陽花當作一個世代的不安，以及這個時代的共同行動，就會發現，政治、藍綠如果沒有回應，這個力量就會變成（跳脫兩黨形成一股）獨立的力量。有些既有政黨對這個世代不夠了解，了解多一點，就會知道怎麼跟他們互動。
戴：不管是從民調或是我個人觀察，你跟年輕世代的互動比較近。除了在野黨還有自己代謝的問題外，蔡英文作為總統、執政者是不是也有同樣的困境？
鄭：我覺得民進黨執政困境在於，在面對價值衝突的時候，有人覺得衝過頭，有人覺得不夠，陷入一個「進步少數、保守多數」的衝突。所以民進黨一直有點舉棋不定、進退失據。我覺得要釐清的是，我們在哪些價值不能退讓、哪些可以妥協。政治免不了妥協，但這些妥協也要能被接受。
這幾年影響執政形象的問題，都來自（民進黨）價值的平衡做得不夠好。社會在改變，不會有「一種價值直接取代另一種」的狀況發生。（改變）是一個過程，你要讓人覺得就算（改變）慢也能接受，也要讓不能接受（改變的人）就算走出一步也能容忍。這部分我覺得（民進黨）沒有處理得很好，不管是同婚、年改、廢死都是類似的問題。
這些都是價值衝突的困境，是進步跟保守的拔河。（民進黨在）之間的平衡點沒有做得很好。
「桃園應該要是年輕人第一站，那我就要有更多的年輕政策。」
戴：從各方民調看起來，你這次連任應該沒有太大問題，未來四年有沒有特別想做的？
鄭：桃園要做城市轉型，大的建設要開工。我的民調是累積而來的，所以我並不覺得我的對手可以用抹黑來贏得選舉，因為我已經累積了四年。我連任後，我可以想更遠，包括未來桃園要怎麼發展會更好？桃園在北台灣應該發展成怎樣？
如果我覺得桃園應該要是年輕人第一站，那我就要有更多的年輕政策。這一任我已經做得蠻多的，但我要把這個定位弄清楚：年輕人來到桃園會被支持！走入桃園有依靠！
桃園是一個有具多元文化魅力的城市，文化治理就要走好，如果認為桃園是科技產業發達的城市，就要讓各產業跟我們都能結合。這些我下個任期都想做。
又比如，桃園有五、六個設計科系、學院，但我們的亞洲矽谷計畫目前還沒有設計產業的思考，所以我可能會加一個設計產業，做室內設計、商業設計、文創設計、工業設計等等。我們今年其實有嘗試做一個小型的文創博覽會，就很成功。
這屆任期，我想做但還沒做到的，下屆要好好做。
戴：這屆很想做，但來不及做的是什麼？
鄭：我已經宣布想做客家博覽會，因為桃園是全台灣最大的客家城市，有 85 萬個客家人。博覽會包括建築、戲劇、文學、生活、美食、工藝等等，我覺得我來做很適合，因為我很有辦大型活動的經驗，而這種城市級的客家博覽會，需要長時間規劃。
其他想做的還有大型建設，包括捷運、美術館、圖書館、亞矽中心會展中心、戶外流行音樂劇場。我打算在青埔蓋一個 15,000 席次的戶外演唱會場地叫「流行音樂劇場」，跟台北流行音樂中心、高雄流行音樂中心不一樣，桃園是戶外的；我們去年有找英國 ColdPlay 樂團來表演，今年是找 Gun and Rose 樂團來。
這些設施最好是硬體蓋好後，同時軟體的經營也要在我下一屆底定好，讓營運團隊可以進來。
戴：你做這些事情的政策推動核心價值是什麼？
鄭：我覺得桃園有一個可能性，讓大家看到一個比較不是從藍綠對決出發的模式。桃園這裡其實有很多傳統藍營（支持者）的區域，我想讓他們接受（不只有藍綠對決的施政）。我稍微少講一點政治語言、少一點官話，讓他們可以接受。
民主政治有很多陷阱，比如暴力、仇恨的陷阱，而台灣的問題是「不信任」：你執政我就不信任你，信任的鴻溝很大。（我在想）是否有可能透過文化、建設、福利、社區塑造，讓大家覺得這種不信任可以化解。
台灣人對外國人很友善，但是對（台灣內部）不同族群卻不信任，這是衝突的。所以我所謂的「桃園模式」看可以超越（這些不信任的傳統）多少。
像柯P說他要推倒藍綠高牆，現在又說藍的、綠的要各拉 5%（票），你要證明自己有一個新的模式，而不是個人魅力而已。柯P是一個改革、創新者，這些都是事實，（政治人物）當然就是要持續地把品牌經營出來，所以自己的穩定性要提高。
戴：所以，你現在想在桃園證明、推動的「桃園模式」，是以信任為核心讓大家可以繼續創新、發展？
鄭：對。我常說，建設沒有政黨、福利沒有顏色，好的大型活動的價值在於，每個市民都覺得這個活動可以感動他，這沒有族群差別也沒有政治立場差異。我盡量讓政治味少一點，讓文化多一點。這是努力的一步，能夠走多遠就是要再努力。
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