【戴季全社長專訪】用政策宣示桃園要成為年輕人第一站,鄭文燦:「不是用臉書直播就叫懂年輕人!」

「這是一本勵志的書,證明凡事只要肯努力,就一定可以成功。」

桃園市長鄭文燦拿著新書《鄭文燦模式:超越對立,翻轉桃園》跟《報橘》分享,還指定拿書合照一定要橫擺「才會翻轉」,如同他看事不只看縱向,「橫向溝通」才是他觸類旁通、創造「桃園驚奇」的關鍵,也是他當年作為野百合一員最重要的角色!

從「野百合世代」開始,鄭文燦就在各種聲音中「找共識」

「我當時的角色就是盡可能找出共識。」鄭文燦從事學運的年代,萬年國會還未全面改選,台灣處於動員戡亂體制,學生為了「大學法修改」發動數千人大遊行,但提案卻被立法院缺乏民意正當性的老立委擋下,於是一股極欲掙脫「威權控制」的能量開始醞釀。

1990 年 3 月,學生選在「中正紀念堂」的廣場靜坐,掀起「抗議老賊」的浪潮,而鄭文燦作為野百合學運中的決策小組成員,從最早的 5 人小組,到持續擴大變成「校際代表會議」,鄭文燦說,他至今都還記得學運退場前,展開了一場「民主大表決」,分了 20 多區來討論,而當時他就是各種聲音的溝通協調者,讓學運得以成功退場。

25 年後,世代更迭,但改革旋律從未停歇,2015 年 3 月掀起太陽花學運。有過學運經驗的鄭文燦認為,這是一場「新世代對未來的不安、對既有體制中的錯誤」的反撲,若這股力量沒獲得正向回應,則容易跳脫變成另一股勢力,所以鄭文燦堅持守住「價值的平衡感」,才不會讓年輕世代覺得舉棋不定、進退失據,並且謹記「了解多一點,就會知道怎麼跟他們互動」的原則,來跟新世代相處,如同他在青年政策上的使力,就是一種良性互動的結果。

「桃園要成為年輕人的第一站!」鄭文燦放心放手讓年輕人去做

花了 58 天,鄭文燦翻轉民進黨已經 13 年沒拿下的桃園,一上任就先設立「青年事務局」,服務年齡層落在 15-40 歲,規劃青年就學、居住、文化、公共參與、職業生涯,甚至創業服務,「我提供一個平台,但學生要發展什麼方向,由他們自己決定」。

鄭文燦上任後,桃園光四年就增加 16 萬人,失業率 3.8%,是六都第五名,青年的就業情況也比其他五都好。而喊出兩萬戶的社會住宅,第一期也已經做了 4,600 戶,其中七成要給青年人。另外,還設置了「青創辦公室」,讓年輕人可以租社宅、租辦公室,讓年輕人有盡情揮灑的自我空間。

「我覺得桃園應該要成為年輕人的第一站。」從施政重點即能看出鄭文燦極度重視年輕人權益,而政策點子也多出自年輕部屬,可是公務員「不做不錯」的守舊心態,變成施政效率不彰的障礙,鄭文燦也有自己一套,「給空間」然後抓出公務員的學習曲線,在年輕部屬想做事、不會貪污、還不世故前,幫他們設定目標、鼓勵做事,不再是一塵不變的表格和計畫,而是針對「個案」來處理,這是鄭文燦的帶人哲學。

說起來,鄭文燦像把市政府當成一間公司在經營,每個政策都設有 KPI 指標,都有推動的工作方法和績效目標,「目標導向」的管理方式讓下屬自行決定工作方式、不要違法就好,並由「專案負責人」負起全責,而這也讓鄭文燦成功推出「桃園市民卡」,還只花一年就成功舉辦農博,全是他創造「桃園驚奇」的關鍵秘訣所在!

下個四年的桃園,鄭文燦還要做什麼?

鄭文燦四年的政績,讓國民黨前桃園縣長吳志揚都曾公開誇獎「無人能望其項背」,因為很多施政規劃,鄭文燦已經包辦接下來的四年。

「我想的更遠,未來桃園怎麼發展會更好?」像是亞洲矽谷計畫,未來將放入產業來思考;從建築、戲劇、文學、生活等面向,舉辦全台最大的「客家博覽會」,另外還有大型建設要推動,包括捷運、美術館、圖書館、會展中心、戶外流行音樂劇場等,「硬體蓋好後,軟體的經營也要在我下一屆底定好,讓營運團隊可以進來」。

大型建設箭在弦上,後續規劃也沒閒著,而在這之前,桃園人口數即將破 221 萬,近三年累計淨遷入人數更逼近 9.5 萬,全台最多,都足以證桃園「城市轉型」的初期成效,更驗證鄭文燦「翻轉桃園」其實不是驚奇、也不驚喜,而是一步一步擘畫、執行、橫向溝通後,「鄭文燦模式」的真實體現。

採訪:《報橘》社長戴季全 / 文字:鄒家彥、黃彩玲

「我們現在人口是 221 萬,預估七年內會到達 250 萬。桃園人口大概再七年就超過台北市了。」

《報橘》社長戴季全(以下簡稱「戴」):根據聯合國分析,現在全球已經有 50% 的人口集中在都會區,未來三十年後可能會 70% 都住在都會區。台北市是一個盆地,人口密度已經幾乎到頂;桃園是北部大都會區的一環,現在人口大概 221 萬人,市長對桃園的人口發展、國土規劃有沒有一個想像?

桃園市長鄭文燦(以下簡稱「鄭」):台北市是政經中心,是擁擠的,房子的需求高,台北市事實上需要疏散。以往新北是一個次級城市,但現在新北也展現很大力量,多元城市在形成,很多公司設立在板橋、新莊,新北已經不再是台北的附庸。桃園市則是一個生產聚落,國際機場也在桃園,因此以往也被當作附庸角色。

但是,我當市長這幾年,桃園最大的變化是,桃園已經開始產生自己的特性。

現在很多年輕人都把落腳桃園當優先選項,北漂、南漂都漂來桃園,一年 4 萬人、四年 16 萬,我們現在人口是 221 萬,預估七年內會到達 250 萬,十年內會到 270 萬。桃園人口大概再七年就超過台北市了。

戴:桃園的面積、基礎設施能夠負擔這樣的人口增長速度的嗎?

鄭:人口的成長,勢必帶來新的需求,交通要轉型、要做大眾綠色運輸,捷運、公車、ubike 我們都在全面推。 環境資產要累積,我們也要翻轉環境負債 ,所以桃園做了很多森林公園、親水公園、生態公園。我們也做了河川大規模整治、下水道系統也是。文化跟教育力也是一個指摽。桃園以前被當作文化沙漠,現在不會有人這樣看。

桃園在軟硬體投資上大幅增加,現在剛好在轉型的過程當中。將來的桃園,我認為,進步的腳步會非常快。

「我的政策原則就是,每個(局處)的措施都要考慮到年輕人!」

戴:我特別注意到,有個地方是桃園跟其他城市的不同,桃園市特別成立一個「青年事務局」,而這個局處是針對特定族群設立,不像交通局、環保局是針對某個項目;我也在你的書裡看到你說,希望桃園可以成為青年的第一站,所以所有跟青年有關的政策,包含創業、托育你都希望一站式地提供青年這些服務。當初為什麼你想成立這個青年事務局?你的想像和目標是什麼?

鄭:中央政府本來有青輔會,現在變青年發展署,降了一級放在教育部底下,但桃園反而增加一個青年事務局。我在前一次競選的時候,就希望對桃園這個相對年輕的城市,為青年規劃提供就學、居住、文化、公共參與、職業生涯,甚至創業服務,所以我才成立青年事務局。

青年局服務的年齡層在 15-40 歲,所以對象有在學青年、社會青年,高中跟大學生的社團,我們也做很多補助。青年局底下也設了三個青創中心,未來桃園虎頭山、中壢青埔,還有楊梅幼獅也會再設立青創中心。我們也開始做社企育成、設立社企中心;中央大學本來有個尤努斯社會企業中心辦很多競賽,但我們做社企的育成,包括人才培養、如何募集資金,以及補貼,目前在平鎮已經預留一個育成社企中心的基地。我們還有一個「桃青聯盟」,讓桃園年輕人到外縣市讀大學後組成一個聯盟,讓他們可以回來桃園工作。

青年局主要是一個提供資源、平台的地方,學生要發展什麼方向,由他們自己決定。

戴:那工作機會呢?

鄭:青年就業放在勞動局負責。我們有 首度就業的服務設計 ,高中、大學一畢業找到工作,只要試用期滿,事業單位補助一萬元,求職者補助 21,000 元,今年已經協助到達 7,000 人了。還有「青年證照讚」鼓勵青年考證照,另外一個是「青年安薪讚補助」,幫年輕人補貼學分費大概 15,000 元讓他們多學其他專長。

桃園這四年增加 16 萬人,可是我們失業率大概 3.8%,是六都第五名,青年的失業率桃園也是偏低,青年就業率情況比其他五都好。

桃園還有一個特色是,我們的科技大學比例多。科大學生畢業後會就近找工作,我們一年協助媒合的大概有 98,000 件就業服務,媒合率七成,一個人平均可以找到 2.6 個工作;因為我們選擇的廠商很多元,不是只有工廠,大中小型企業、製造業、服務業都要找,原則上這類就服的媒合會,我們一年辦了兩、三百場。

大型的創業基地開發就是由經發局開發,開發好再交給青年局營運。

我們還有一些青年體驗戶外求生的基地,我想設很多個!以前都只有漆彈,現在我們結合永安漁港南岸做自行車綠色隧道、北岸做泛舟,在永安基地做高低攀爬。極限運動的類型也很多,登山、越野車等等我們也推很多。

電競跟極限運動,我們也做很多,我們在體育局、教育局都有推。像桃園萬能科大有電競館、健行科大也有電競館,我還有很有名的電競旅館 iHotel。我也在北青中心蓋了電競館。

我覺得年輕人的需求是多元的,其實各地方政府都應該成立青年事務局,因為台灣最大的問題就是年輕人覺得自己的夢想,在走入社會後,就開始破滅。一般走入社會是夢想的開始,但現在是破滅的開始。

戴:那青年居住的問題呢?

鄭:居住部分,桃園都發局社會住宅第一期做 4,600 戶,七成給青年人,明年 2019 年 4 月要開始徵求入住。租金便宜,一房實坪 15 坪租金 6,200,有廚房、浴室、客廳、臥室,現在的套房五、六千塊可能都只有 5 坪,甚至 3 坪;兩房的可到 25, 28 坪,三房可以到 35 坪。桃園的社宅我相信會很夯,我總共要蓋兩萬戶,居住資格是抽籤決定。

另外有些社宅,我會設定「青創辦公室」,年輕人可以租社宅、租辦公室。我們有一個社宅計畫是在八德,會跟中華電信合作設一個育成中心,社宅就是做成創業宅。(新創團隊)被遴選進育成中心後,我們就配創業宅給你,旁邊還有捷運站。這些都是都發局在做的,因為青年事務局沒有辦法全部處理,還是會(分配各局處合作。)

另外一個是農業發展。桃園農業局也有協助青農的做法:青農輔導計畫,每一期有 30 到 40 個(青農參與),創業率有九成;(當他們在)學徒階段時,我們提供津貼三萬塊 ,創業後還有創業獎金 20 萬,創業後還有青農協會輔導他們。我還在打算要讓桃園的青農跟全聯合作,做青農通路,鼓勵桃園青農把農產品送過去(全聯販售)。桃園青農蠻成功的,因為農產品類型很多。

原住民青年也是我們協助桃青的一大重點。桃園有一天會變成原住民第一大城,目前全桃園有 73,000 個原住民,我預估兩年後會到達八萬人,這比台東還多,只輸花蓮的十萬人(原住民)。桃園原住民第一大族是阿美族,第二大是泰雅族,所以我們有個原青介入的計畫,是告訴原青怎麼使用政府的資源。

我的原則就是,每個(局處)的措施都要考慮到年輕人!比如衛生局,我們有婚前產檢、產後檢查、助孕安胎等等補助,連做試管嬰兒都有補助。生育狀況從(每年)17,000 提升到 23,000 新生兒。

青年政策育兒政策還有「親子館」,我一口氣在桃園蓋了 30 個親子館,(公托)幼兒園一口氣增加 1 萬個名額。一系列政策都是給青年家庭的——這部分族群也是過去民進黨比較少得到支持度的族群,但他們(青年家庭)現在都知道,我有在照顧他們,比如生育補助,桃園(每個月)給 3, 000 元,可以領到四歲,中央政府的政策是(每個月)2,500 元領到四歲。

戴:你的政策其實聽起來都是方向擬訂後,就直接推動執行。從政策的推動上來看,比較少聽到你的政策轉彎或修正,為什麼?

鄭:政策要有 KPI 指標,每個政策都有推動方法和績效指標。比如剛剛提的首度就業津貼一開始是沒有人申請的,後來我做調整:我去各大學演講,畢業生演講上我就告訴他們有這個政策,讓他們來(申請);第二,我們跟大學合辦就業媒合會,而且不只大學畢業生可以來,高中畢業生也可參加,服役完後的役男也算首度就業族群,用這些方法讓(本來申請首度就業津貼)只有 1,000 人提高到 7,000 人。

桃園原住民大學生有 2,600 個,今年我們開始實施原青就學津貼,一個人 8,000 元,因為從數據來看,原青的中輟率比較高。我們實施辦法是,每四個原青就要發放津貼給一個,成功的話再繼續拉高發放比例。

青年政策必須是廣泛的!除了原青,桃園有很多客家青年,我們也有創業育成政策,讓他們在龍潭的「菱潭街」弄了一個文創街,弄得很好。你聽過我們的高中生商圈「中平商圈」嗎?之前好多高中生在那邊拍街舞影片,好幾百萬人點閱:

反正年輕人,我都要提供資源給他們!桃園有青年局,但是各單位都要有青年的業務!社青、在學青年、原青、客青都要做。

「年輕的公務員不會貪污、想做事,不會世故,你要在(他們可能開始世故)的高峰期鼓勵他們做事,讓公務員的學習曲線拉高,給他力量。」

戴:這些措施有非常多執行細節,你的政策形塑是你自己告訴局處長怎麼做嗎?還是他們提給你的?你的團隊運作機制是什麼?

鄭:(我自己給政策方向,或是他們提給我)兩個方面都有。一個是我要他們內部創新,提政策,另一種是外部丟議題進來。或者我們透過青年諮詢委員會,他們提的內容不錯我就會丟給局處,比如青諮會說希望鼓勵創業,我就決定成立社企中心,比如說他們建議要有 NPO 培力 中心,我們就在社會局成立,或者教青年創業怎麼用群眾募資等等。

這些中心成立後都有成立辦公室的,不是只掛一個牌在那裡,他們會是一個單位,我會給他們資源。

公務員有能力,可是過去被綁住。桃園的公務員是全國最年輕的,所以不至於沒創意,只是不敢做,怕做錯踩到老闆地雷怎麼辦,所以要給他們空間去做。比如我直接提參與式預算作法,讓各局處決定他們需要多少預算,決定好我就調預算;剛開始他們都怕怕的,怕做不好會被 K,但我說沒關係。

我認為公務員的文化要改!以前是不做不錯,但應該要鼓勵他們多做!公務員本身也是一個發動者。年輕的公務員不會貪污、想做事,不會世故,如果菜鳥階段就開始世故,工作前三年乖乖,挫敗後變老鳥,就會做壞事。這是有個週期曲線的,你要在(他們可能開始世故)的高峰期鼓勵他們做事,這種(會做事的)人我會提拔,股長、科長一路拉上去。讓公務員的學習曲線拉高,給他力量。

戴:但是官僚體系不會有慣性嗎?因為在你就任桃園市長前,民進黨已經有 13 年沒在桃園執政。

鄭:為什麼鄭文燦的施政可以第三年就全國第一?每家滿意度都第一,不是造假的。顯然公務員是「兵隨將轉」,(他們的工作表現端看)領導者給他們什麼訊息。

桃園之前有個警察臨檢到一個毒販 ,毒販倒車想撞警察,警察就開槍。開槍當然就是打輪胎或打下方,結果毒販失血過多死亡。我看過那錄影帶,警察是不得已開槍的,但法官說,(警察)可以打小腿為什麼要打大腿,(警察)可以跳開不要開槍,(毒販)他撞你又不是要置你於死地。法官判警察賠 150 萬,我就宣布全部由市政府賠,員警自己要賠的比例也是政府幫他賠。你要讓年輕的警察知道,我們挺他。即使是公務員內部,也要讓他們知道,我們會挺你。

台灣很多人把公務員當作鐵板一塊,這是錯的。我讓公務員自己發想,比如我們有個 防災教育館 ,都是年輕同仁自己弄的,做得很好。在我上任前,那個館已經停擺,我重新招標,讓同仁重新設計,完工後變成熱門戶外教學地點。在這個過程我就看到,公務員是有能力的。

領導者是訂目標、定工作方法的,工作過程要怎麼走讓他們自己決定,不要違法就好,但要讓他們曉得手上有多少資源可以用,資源不夠就談。我是比較「目標管理」導向。像我辦農博,我只開過幾次會議,分工會議、預算會議、設計會議,最後一次檢討會議,確認哪個部門缺資源、預算我就想辦法。農博,我用不到一年就辦起來了。

但這樣還是我一個人在負責,所以我要調整工作方法,要像資訊公司一樣建立 PM 制度、每個案子都要有一個 Project Manager(專案經理)。以前我們每個案子都有「辦公室」,而我的角色同時是領導者兼發起者,以後我要讓 PM 去發起構想、定目標、負責。

我現在招商也是 PM 制,廠商有什麼需求請 PM 負責處理。像我們上次處理一個廠商,他拿到蘋果的訂單但沒有廠房,本來要一年半才能建廠完成,我花六個月完成。

我跟廠商說,你要找土地加建廠房太慢了,我找現有的(廠房)給你。我們有一個工業用地的平台,我就找了一個閒置的太陽能廠房,然後找債權人談,只花一個禮拜就搞定廠房!然後幫忙把台電、台水找來,電信都幫忙都搞定。第二個月就沒事了,開始建廠,六個月後開始量產。他跟我說,蘋果的幹部說,台灣現在建工廠這麼快喔!我後來決定像這種,就派一個 PM,讓他盯這個案子盯完。

公務員過去太習慣做表格跟計畫,不習慣針對個案來處理。公務員要有處理個案的能力,只要不違法。過去的作法,優點是都在框架裡,缺點是沒有創意。個案服務跟計畫管理必須平衡。目前我覺得,台灣要社會內部、政府內部都自我創新。

戴:可不可以舉一個例子?

鄭:比如桃園的市民卡要有什麼用途,就由各局處自己提。桃園衛生局有個讀資訊的博士,他做了一個提案叫「媽媽卡」,用途包括當媽媽生小孩報戶口、登記聯絡方式後,媽媽卡會開始通知媽媽要幫小孩注射疫苗。

我看過以色列特拉維夫的作法(按:DigiTel App,類似市民卡功能但直接推出應用程式,無卡),用途除了政府提供的服務外,連政府對民間的活動都可以連同手機推播給市民。桃園現在是用「卡」,有一萬張記名卡。

外界會感覺桃園好像智慧城市好像做得還不錯,但都是年輕公務員提的。

你如果問我「要怎麼看待年輕人」,我覺得看年輕人要有「心」。不是只用網路就叫有心喔!你這個首長的心要年輕,不是只有變裝、臉書直播。

你看丁守中,他怎麼裝都裝不像,他就是老的。 他後來自己也覺得不像, 乾脆說自己是白開水 、平淡無奇。韓國瑜找網紅演,那也過頭了。

「我覺得民進黨執政困境在於,面對價值衝突的時候,有人覺得衝過頭,有人覺得不夠。我覺得要釐清的是,我們在哪些價值不能退讓、哪些可以妥協。」

戴:市長你是從野百合學運開始參與、推動台灣民主發展,就你現在看,從野百合到太陽花,政治跟社會氛圍上,你有沒有感受到很明顯的世代差異或世代傳承?

鄭:野百合的時代是「媒體壟斷」的時代,當時的學生運動是靠社會力支撐,逆轉整個媒體氣氛;太陽花是網路時代的學運,他們有自己的傳播系統,在環境上有很大的差別。

第二個,野百合學運的時代是台灣掙脫威權走向民主的時候,是一個要打破框架的學生運動,以學生為主體,代表社會的新生力量。太陽花學運我感覺比較像是,學生對未來的不確定感,讓他們想要掌握自己的命運,所以他們認為有些事情做錯要改、立法院做錯要改,訴求是反中、反財團還是反不民主,我覺得都有。

學運一定是反對既有體制的錯誤。我覺得太陽花學運世代得到的保護比較多,這個是事實,但每個時代都有自己的主旋律,太陽花學運沒有它的錯誤。

後來(太陽花)兵分兩路去組黨:時代力量跟社民黨,但野百合學運後沒有人想組黨,運動結束後就各自回到自己的生活領域,這跟太陽花不太一樣。

另外一點是,你如果把太陽花當作一個世代的不安,以及這個時代的共同行動,就會發現,政治、藍綠如果沒有回應,這個力量就會變成(跳脫兩黨形成一股)獨立的力量。有些既有政黨對這個世代不夠了解,了解多一點,就會知道怎麼跟他們互動。

戴:不管是從民調或是我個人觀察,你跟年輕世代的互動比較近。除了在野黨還有自己代謝的問題外,蔡英文作為總統、執政者是不是也有同樣的困境?

鄭:我覺得民進黨執政困境在於,在面對價值衝突的時候,有人覺得衝過頭,有人覺得不夠,陷入一個「進步少數、保守多數」的衝突。所以民進黨一直有點舉棋不定、進退失據。我覺得要釐清的是,我們在哪些價值不能退讓、哪些可以妥協。政治免不了妥協,但這些妥協也要能被接受。

這幾年影響執政形象的問題,都來自(民進黨)價值的平衡做得不夠好。社會在改變,不會有「一種價值直接取代另一種」的狀況發生。(改變)是一個過程,你要讓人覺得就算(改變)慢也能接受,也要讓不能接受(改變的人)就算走出一步也能容忍。這部分我覺得(民進黨)沒有處理得很好,不管是同婚、年改、廢死都是類似的問題。

這些都是價值衝突的困境,是進步跟保守的拔河。(民進黨在)之間的平衡點沒有做得很好。

「桃園應該要是年輕人第一站,那我就要有更多的年輕政策。」

戴:從各方民調看起來,你這次連任應該沒有太大問題,未來四年有沒有特別想做的?

鄭:桃園要做城市轉型,大的建設要開工。我的民調是累積而來的,所以我並不覺得我的對手可以用抹黑來贏得選舉,因為我已經累積了四年。我連任後,我可以想更遠,包括未來桃園要怎麼發展會更好?桃園在北台灣應該發展成怎樣?

如果我覺得桃園應該要是年輕人第一站,那我就要有更多的年輕政策。這一任我已經做得蠻多的,但我要把這個定位弄清楚:年輕人來到桃園會被支持!走入桃園有依靠!

桃園是一個有具多元文化魅力的城市,文化治理就要走好,如果認為桃園是科技產業發達的城市,就要讓各產業跟我們都能結合。這些我下個任期都想做。

又比如,桃園有五、六個設計科系、學院,但我們的亞洲矽谷計畫目前還沒有設計產業的思考,所以我可能會加一個設計產業,做室內設計、商業設計、文創設計、工業設計等等。我們今年其實有嘗試做一個小型的文創博覽會,就很成功。

這屆任期,我想做但還沒做到的,下屆要好好做。

戴:這屆很想做,但來不及做的是什麼?

鄭:我已經宣布想做客家博覽會,因為桃園是全台灣最大的客家城市,有 85 萬個客家人。博覽會包括建築、戲劇、文學、生活、美食、工藝等等,我覺得我來做很適合,因為我很有辦大型活動的經驗,而這種城市級的客家博覽會,需要長時間規劃。

其他想做的還有大型建設,包括捷運、美術館、圖書館、亞矽中心會展中心、戶外流行音樂劇場。我打算在青埔蓋一個 15,000 席次的戶外演唱會場地叫「流行音樂劇場」,跟台北流行音樂中心、高雄流行音樂中心不一樣,桃園是戶外的;我們去年有找英國 ColdPlay 樂團來表演,今年是找 Gun and Rose 樂團來。

這些設施最好是硬體蓋好後,同時軟體的經營也要在我下一屆底定好,讓營運團隊可以進來。

戴:你做這些事情的政策推動核心價值是什麼?

鄭:我覺得桃園有一個可能性,讓大家看到一個比較不是從藍綠對決出發的模式。桃園這裡其實有很多傳統藍營(支持者)的區域,我想讓他們接受(不只有藍綠對決的施政)。我稍微少講一點政治語言、少一點官話,讓他們可以接受。

民主政治有很多陷阱,比如暴力、仇恨的陷阱,而台灣的問題是「不信任」:你執政我就不信任你,信任的鴻溝很大。(我在想)是否有可能透過文化、建設、福利、社區塑造,讓大家覺得這種不信任可以化解。

台灣人對外國人很友善,但是對(台灣內部)不同族群卻不信任,這是衝突的。所以我所謂的「桃園模式」看可以超越(這些不信任的傳統)多少。

像柯 P 說他要推倒藍綠高牆,現在又說藍的、綠的要各拉 5%(票),你要證明自己有一個新的模式,而不是個人魅力而已。 柯 P 是一個改革、創新者,這些都是事實,(政治人物)當然就是要持續地把品牌經營出來,所以自己的穩定性要提高。

戴:所以,你現在想在桃園證明、推動的「桃園模式」,是以信任為核心讓大家可以繼續創新、發展?

鄭:對。我常說,建設沒有政黨、福利沒有顏色,好的大型活動的價值在於,每個市民都覺得這個活動可以感動他,這沒有族群差別也沒有政治立場差異。我盡量讓政治味少一點,讓文化多一點。這是努力的一步,能夠走多遠就是要再努力。

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(本文開放合作夥伴轉載。)


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