（本文書摘內容出自《打造 100 倍全球大市場：數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢》，由 真文化 授權轉載，並同意 BuzzOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Unsplash。）
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致想閱讀本書的讀者：這是一本數位企業、尤其傳統企業數位化轉型必讀的創新和領導指引！
數位轉型前，腦袋也轉型了嗎？不少傳統產業的轉型是附加在核心事業之上，營利模式大多沒有整體性的調整，反倒喪失數位平台的作用性，無法發掘出消費者個人化的優質體驗。一起深入探究，企業轉型成敗的主要原因。
（選書編輯：賴怡璇）
（圖片來源：Unsplash）
文／瑞姆．夏藍、潔莉．韋利根
某些傳統公司的領導者，常喜歡誇口自家的企業正在發展數位能力。他們要表達的意思，其實是自家企業正在運用演算法，改良某些內部流程，或是建立了獨立的線上銷售管道。這些舉措能製造成本效益，保住實體商店正在流失的某些銷量， 但遠不足以創造數位巨擘所能創造的效益。
舉例來說，為了對抗亞馬遜日益廣闊的版圖，包括梅西百貨、傑西潘尼之類的許多連鎖百貨公司，都開闢網站，方便顧客上網購物。他們的電子商務事業，基本是附加在核心事業之上，與核心事業並行發展。這些零售商並沒有改變物流，而且通常也沒有全盤改變消費者的購物經驗。他們的賺錢模式大致不變。獲利受到壓縮，引發實體商店先後倒閉。
新冠肺炎疫情的到來，讓許多傳統零售商猝不及防，他們的科技不足以應付消費者行為的驟變，也急缺現金。諸如亞馬遜之類以平台為主的企業，會努力滿足消費者的需求，而包括沃爾瑪在內的較早開始經營數位平台的傳統零售商，也得以迅速適應。
眾人皆知亞馬遜與沃爾瑪都在試驗，想找出能帶給消費者最佳服務的數位與實體組合。如同上一章所述，Casper、Away、Harry’s 這些小型電子商務企業，現在都有實體門市。企業無論擁有實體門市與否，要服務顧客、營運、賺錢，都必須具備數位平台，掌握數位平台產生的資料。
傳統企業必須做出決定：是要打造數位平台，無論是逐步進行還是一氣呵成，買下一個數位平台，就像沃爾瑪買下 Jet.com ， Disney 買下 Hulu ，還是仿效許多小型零售商及幾家大型消費品公司，透過 Shopify 之類的第三方平台，加入別人的平台。
取得必要的技術越來越容易，也越來越便宜，所以應該不構成障礙。傳統企業並不需要聘請大批技術人員，從頭打造新系統。演算法可以花錢買到，也可以進行逆向工程，而運算能力、資料儲存，甚至演算能力，都能在雲端找到。
2013 年，新加坡星展銀行執行長派許．古普塔看見阿里巴巴之類的數位企業稱霸電子支付與借貸的速度之快，就知道星展銀行必須改變。星展銀行追求營收成長的道路很明確，就是服務更多中小企業，但毛利卻遠低於數位企業。古普塔認為星展銀行必須建立數位平台，當作經營的核心。「不是只有一堆應用程式而已，」他說，「而是重新思考科技建設。」
古普塔發現，即使是他年邁的雙親，也能迅速適應網路，因此星展銀行的員工應該也能改變。為了強化星展銀行轉型，他與團隊改變了參考架構。他們將星展銀行當成一家科技公司討論，而非當成銀行，同時也與科技公司比較，而非與摩根士丹利之類的金融機構比較。
我的朋友克利希納．蘇廷德拉是 UST 執行長。他還記得在一家主權財富基金舉辦的商業聚會上，與古普塔聊天。蘇廷德拉對古普塔說，他剛剛才跟古普塔的幾位競爭對手說話。古普塔問：「真的啊？是哪幾位？」蘇廷德拉回答：「花旗集團和美國銀行的人。」古普塔立刻糾正他：「他們不是我的競爭對手， Google 、亞馬遜、阿里巴巴，還有騰訊才是我的競爭對手。」
2018 年，《全球金融》雜誌將星展銀行列為「世界最佳銀行」。這個獎項的評選標準，包括前一年的績效，以及聲譽、管理的卓越程度、領導數位轉型等指標。星展銀行也在同一年獲《歐洲貨幣》評選為世界最佳數位銀行。《歐洲貨幣》 表示，各界開始將星展銀行視為數位企業。
其他企業的領導者應該意識到，了解數位平台在你的企業核心所能發揮的力量，在現在就跟了解供應鏈與企業金融一樣重要。
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