(本文書摘內容出自《打造 100 倍全球大市場:數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢》,由 真文化 授權轉載,並同意 BuzzOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Unsplash。)

【《 BO》編輯檯好書推薦:《打造 100 倍全球大市場:數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢》】

想閱讀本書的讀者:這是一本數位企業、尤其傳統企業數位化轉型必讀的創新和領導指引!

數位巨擊是怎麼在這幾年做到快速成長、改變既有產業經營模式的呢?作者給出兩個重要答案:自由心態、從消費者角度思考,而這種心態可以套用在所有改善人類的商業行為上。(選書編輯:賴怡璇)

圖片來源:Unsplash

文/瑞姆.夏藍、潔莉.韋利根

傳統零售商長期受到經營地點範圍所限制。想要擴大影響範圍,需要相對較長的時間,以及許多資金。但網路消滅了地理的界線。諸如亞馬遜、阿里巴巴、JD.com、騰訊、Rakuten、B2W,還有到現在好不容易才加入的沃爾瑪這些網路巨擘,藉助網路的力量,幾乎可以接觸到全球 72 億人口。沃爾瑪用了超過 50 年的時間,市值才攀上 3,370 億美元。亞馬遜只用了不到 25 年,市值就接近這個數字的 3 倍,在 2020 年初約為 9,400 億美元。在這 25 年間,亞馬遜的營收從零躍升到 2,800 億美元,僅僅在 2018 至 2019 年的一年間,就成長 20% 。

數位巨擘只要看見機會,就要提供給消費者新的體驗

現在的數位巨擘領導者,經營事業是憑據無邊無際的想像力,以及遠大的思考。但他們的思考另一個與眾不同之處,是無論做什麼事情,都會極度關注個別的消費者。他們的每一個決策,都是以消費者為重。

他們先是深入了解消費者的行為,接著再利用對於演算技術的基本認識,思考該如何轉變消費者的整體生活經驗的某些部分。他們具體規畫出想要創造的消費者經驗,也通盤了解消費者為何會想要這樣的經驗。

這些數位領導者為自己的公司做決策,最應該思考的問題是:這樣做對個別消費者有什麼好處?他們不斷為了個別消費者而努力,用盡一切合理的方式,重新塑造商業環境,實現他們所想像的經驗。他們想像的願景若是得到顧客青睞,口碑就會迅速蔓延(透過網路),新市場也會快速擴張。有時候消費者的行為還會因此改變,消費者的期待也幾乎會一直改變。

以消費者為中心,再來細部執行規劃,而非單純喊出營收目標

亞馬遜在十幾年前推出一項方案,消費者繳交固定的年費,在美國就能享有兩日到貨免運費服務。亞馬遜這可是棋走險招。但執行長傑夫.貝佐斯一開始就研判,顧客會想要這種服務,同時也動用亞馬遜強大的作業能力,以及資料與演算法,判斷該如何推出經濟上可行的免運費方案。亞馬遜也研判該在哪裡設置新的配送中心,又該如何運用科技,創造最高的營運效率。物流現已成為亞馬遜無人能敵的核心能力。亞馬遜的一位前任主管表示,運送成本最終降低了 10 倍。

有了滿足消費者需求的新構想,再加上細部的規畫,以及貫徹到底的風格,效果遠勝於純粹喊喊「我們的規模會比競爭對手某甲更大」,或是「我們的目標是創下 2,000 億美元的營收」之類的口號。

科技巨擘讓傳統經濟環境,產生巨大的改變

現在因為亞馬遜以及其他幾家企業,大家都認為快速到貨與便利是理所當然。企業向其他企業購買,也會要求迅速與便利。因此許多傳統競爭者也有所警覺,不得不改變。這些傳統企業居於劣勢,因為必須在別人定義的迅速變遷的市場競爭。無論 Uber 長期能否繼續生存,這家公司、Lyft,以及滴滴出行之類的共乘公司,已經促使大型汽車公司,適應業界的經濟環境的變化。汽車公司現在逐漸退出某些區域的市場,大幅減少車款,並將經營重心從製造轉向移動。

沃爾瑪驟然奮起,開始反擊亞馬遜。沃爾瑪發展電子商務事業,也在思考如何將電子商務與實體門市結合。巴西的傳統零售商 Lojas Americanas 創設的電子商務新創公司 B2W ,遠遠領先後來才進入拉丁美洲的亞馬遜與沃爾瑪。亞馬遜與沃爾瑪在印度互相競爭,沃爾瑪是藉由買下印度電子商務巨擘 Flipkart 的多數股權。然而印度第二大企業「信實工業」出資成立的一家新創網路公司,也對這兩家數位巨擘形成挑戰。信實工業運用精煉事業賺來的大量現金,讓 JioMart 得以與這兩家電子商務巨擘平起平坐。截至 2020 年初,這 3 家都還在虧損,消耗現金。

數位領導者必備優勢:自由心態、從消費者角度思考

在我看來,天生數位的公司的領導者,他們最大的優勢之一,是具有心理自由,能想像不存在的東西,以及消費者能如何從中受惠。他們的公司所做的一切,都是以實際的消費者經驗為主,目的是要改善消費者的一部分生活經驗。讓人聯想到的形容詞包括更便宜、更快、更方便、無麻煩。而且這些形容詞適用於金融、搜尋、社群媒體、購物、娛樂、旅遊,總之可套用在人類所有的行為。

這些領導者似乎不會受限於公司現有的能力。即使擁有發展成熟的核心能力,也不會因為要發揮這個核心能力而受困。他們比較在意顧客想要怎樣的新經驗。他們不接受產業、市場,或市場區塊這些尋常的障礙,反而還常常結合眾多產業的活動,實現他們的願景。

到博客來找這本書

臉書滑不到《報橘》精選好文?快把我們加入你的 Telegram 好友

推薦閱讀

【逆向的阿拉伯之春】當獨裁國家拿到數位平台內的廣大用戶資料,你能拿到多少「社會信用」評分?

社評:台灣第一家獨角獸 Appier 即將遠赴日本上市-為何台灣資本市場容不下自家的新創企業?

【一翻兩瞪眼的平台定價策略】比 Uber 更創新的公司,怎會落到倒閉的地步?

(本文書摘內容出自《打造 100 倍全球大市場:數位企業和傳統企業數位轉型必備的六大新競爭優勢》,由 真文化 授權轉載,並同意 BuzzOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Unsplash。)