文／品質管理哲學大師──愛德華．戴明 W. Edwards Deming
戴明的「淵博知識系統」是其管理哲學之集大成，包括系統觀、知識觀、變異理論與心理學四個領域。
負責轉型的領導者以及相關的管理者，都必須學習個人心理學、群體心理學、社會心理學，以及變革心理學。
心理學有助於我們了解人、人與環境之間的互動、顧客與供應商的互動、教師與學生的互動、管理者與屬下及任何管理系統的互動。
- 用金錢感謝，卻傷害了他？
在底特律某家飯店，有位男士幫我把放在服務台邊的行李，送到我的房間，他可不是飯店的員工。那個箱子相當重，而且當時我又累又餓，急著想在 11 點餐廳打烊之前去吃點東西，我就拿出兩塊錢塞給他，謝謝他的協助，但他拒絕接受。我傷了他的心，竟嘗試以金錢來獎賞他。他只是想幫我的忙，而不是想賺我的錢。我卻想付錢給他，這使得我們之間的關係為之一變。雖然我是出於善意，但卻弄巧成拙。我發覺以後要小心些。
另外一次我搭乘全美航空公司（U.S. Air）的班機，抵達華盛頓國內機場時，有位職員一手幫我提起重重的行李，另一隻手扶著我，護送我出機場，司機正在外面等。我心存感激，匆匆地從口袋掏出五塊錢塞給她。「噢，不要。」我又做了一件錯事。我愣了一下，問她的姓名：「黛比。」之後，我寫信給航空公司的總裁，索取黛比的地址與電話號碼，好讓我有機會向她表達歉意。總裁回覆說，在華盛頓可有好幾位叫黛比的，他不能確定是哪一位協助過我。
- 我不清楚自己犯過多少次相同的錯誤
以金錢的形式來報答他人，只是為了求自己的心安，但此一行為屬過猶不及，對於協助我們的人的士氣，卻是一種打擊。論功行賞與績效排序都會打擊士氣，也會製造衝突與不滿。如果公司實行這種錯誤做法，將會自食惡果。而且損失的幅度還難以衡量。
- 對某人表達感謝，可能遠比回報金錢更有意義。
有一次，我因腿部受到感染，一位免疫學者德（Dv）醫生曾為我注射疫苗。我要出院時，收到他送來的帳單。我隨著支票附上一封信，對於他精湛的醫術與悉心的照顧表示感謝之意。數週之後，有一天我無意間遇到他。他早就忘記支票的事，但是那一封信？他完全沒忘。他還隨時把信放在口袋內。他告訴我，那封信對他很有意義，因為讓他知道有人在乎他的關懷。
2 年之後，我在華盛頓去拜訪希（Sh）醫生，他隨口告訴我：「我有一天遇到德醫師，他向我提起你。」
假如我在支票上多加 5 塊錢來表示感謝，那將會如何？那必定會傷害他的心，而又成為一個可怕的矯枉過正之實例。
我認為，在上例中，一種好的表達感謝之意的方式，就是捐一筆錢給醫院，讓德醫生能去治療那些無力負擔醫藥費的病患。
- 給員工獎賞，最後只會激勵員工去為獎賞而工作
身為管理者最重要的任務，是致力於了解每位屬下心目中最重要的事。每個人的想法都各不相同，也都有不同程度的內在動機與外在動機。這正是為何管理者要花時間去傾聽員工心聲，這一點是如此的重要。管理者應了解，員工所尋求的，究竟是公司的認可，或同事的，還是工作的成果能夠對外發表，還是採行彈性的工作時間，還是有時間到大學去進修？如此，管理者才能夠知道如何給員工正面的結果，甚至能引導某些人以內在動機來取代外在動機。
外在動機（extrinsic motivation）有可能間接帶來正面的結果。例如，人們因工作而有金錢收人──這是一種外在獎勵。他準時上班，穿著整潔的服裝，並且發掘出自己的某些能力，所有這一切都有助於提升自尊。
某些外在動機有助於建立自尊。但是，如果完全順從外在動機，會導致個人的毀滅。為了爭取好等級，寧願壓抑學習的樂趣。在工作上，在目前的體制下，工作樂趣、創新，都比不上好的排名來得重要。外在動機發展到極端，將會粉碎內在動機。
（本文為《經濟新潮社》授權刊載，作者：愛德華．戴明；欲閱全文請見愛德華．戴明 新作《【戴明管理經典】新經濟學：產、官、學一體適用，回歸人性的經營哲學》，圖片來源：thedailyenglishshow ,CC license，非經允許，不得轉載。）
