《BO 》導讀：Google 超級用人學一書作者 Laszlo Bock（拉茲洛博克）是 Google 現任的資深人資長。博克任職 Google 期間，Google 五度登上《財富》雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。（以下為第一人稱書寫）
人資專家可能會覺得 Google 有很多措施可望而不可及，但我們也是一步一腳印開始的。
2004 年，Google 約有 3,000 名員工，2005 年幾乎成長一倍為 5,700 人，施密特覺得再過一年又會加倍成長，逼近 10,700 人。等於每週召募人數要從 50 人增加到近 100 人，同時在人才品質上不能妥協。Google 面臨成立以來最大的人事考驗。
（圖片來源：BetterWorks Breakroom，CC license）
馬斯洛以金字塔區分人類需求，最底層是基本需求，包括空氣、食物、水；接著是安全、歸屬感、愛的需求；最頂端則是自我實現。
我們團隊裡頭有些人看到 Google 的版本，戲稱是「博克版需求層次理論」。
按照這個路徑，Google 便能到達人資的最高境界，每個員工自然而然茁壯發展，表面看似不費吹灰之力，背後則有人力營運團隊落實各項計畫，為每個職缺網羅到人才、創造學習機會、讓大家工作起來更有成效、更健康、更快樂。
- Google 人資密技 1：基本功
金字塔底層是「人資基本功」，我選了血球的圖案來代表，強調人資部的措施跟人體血球一樣不可或缺，品質也必須值得依賴。人資的基本環節，我們每次都必須做到毫無瑕疵，例如：錄取通知書、績效獎金不容有錯；升遷流程順暢而公平；員工若有顧慮，立刻處理。
唯有在日常事務做到品質高而穩定，我們才能爭取到更多的施展空間。不管各位的願景有多宏偉，務必先做到這點。否則即使偶爾才犯了一次錯，大家對你的信任已經打折，不願讓你嘗試更多新措施。
我們的薪酬團隊向來受到管理階層的高度注目。為了確保每個環節運作正常，比管理階層的預期多做一步，每每完成一個流程（如獎金規劃）後，我們都會舉辦正式的事後檢討，自問：「需要調整做法嗎？學到什麼心得？上級交代的事，我們有哪些故意不執行？」
下次再跑同一個流程之前，薪酬團隊會開宗明義跟管理階層說：「我們上次達成這樣的共識，現在的成果是如此如此。你們要我們做到這些事項，我們選擇不做，原因如此如此。報告完畢，請繼續。」薪酬團隊甚至還針對管理階層每個成員，擬出一套應對小抄，記下怎麼跟對方合作最有效果，好讓薪酬團隊的新人立刻上手，與資深高階主管順利共事。
- Google 人資密技 2：大規模客製化
大規模客製化是前往人資最高境界的第二步，這點有別於我們過去的做法。大規模客製化的概念源自於作家戴維斯（Stan Davis），他在 1987 年的《量子管理》（Future Perfect）中勾勒出未來世界的願景：企業以幾近大規模生產的效率提供產品與服務，因應消費者個人需求。這也是 Google 希望達到的目標。我們以樹林為象徵，每棵樹的大小與形狀各異，但彼此的共通點多於相異點。
Google 的人資流程向來秉持共同的信念，但我們會根據不同團隊的需求做細部調整。
多年前，我們曾要求所有人資流程必須遵守同一套規範，例如升遷決定等等，甚至連績效評等該不該公布也有規定。我們部門的分析師 Tiffany Wu 以前還在牆上貼了查核表，列出每位副總表現加分或扣分的紀錄，追蹤他們是否照實對每名 Google 人公布績效評等，或是否依規定幅度為員工加薪。隨著公司持續成長，各個團隊的工作本質愈來愈不同，這時如果還用同一套規範管理，顯然不合時宜。
頂尖工程師的效能或許是中等工程師的幾百倍，但是召募工作因為性質不同，再頂尖的召募專員，效能恐怕也不會是中等召募專員的幾百倍。因此把同一套獎勵機制放在這兩類員工，並不恰當。
再以工程師升遷流程為例，提名人選會經過層層審核。如果當事人不同意最終決定，可提交到申訴評議委員會。再不滿意，還有更高一級的申訴評議委員會。Google 董事、也是創投公司 KPCB（Kleiner Perkins Caufield & Byers）常務董事的杜爾（John Doerr），聽我解釋這個制度後說：「就連我這個工程背景出身的人，也覺得你們的制度太複雜了。」但這套查核制度對我們卻很管用，能夠做到工程師特別重視的公正與透明。
換成是其他的銷售團隊，主管可能會說：「應該當機立斷，我們說了算。」當事人不得申訴。這樣也沒錯，因為人資團隊在幕後同樣會貫徹統一標準，確保流程公平。最終的標準不變，體現在外則是 Google 人看到的種種不同做法。最後，我們秉持透明化精神，將升遷結果與相關數據與所有人分享，並附上歷史數據。
多數企業的人資部門為了做到公平公正，政策傾向一視同仁，但別忘了愛默生說的「為堅持而堅持，是謂小器」，愚蠢的堅持，終究難成大器。
以奇異為例，如果我沒記錯，以前發放五千美元以上的特別獎金，必須經執行長伊梅特核准。這項規定用在工業領域部門還說得通，因為紅利獎金只有高階主管才有資格拿，通常不可能發給非高階主管的員工，所以需要企業領導人作主。反觀屬於金融業務端的奇異資本，紅利獎金制度跟業界接軌，因此拿到的機會多得多。
把同一套核准制度放在奇異資本，主管難免覺得百般無奈，而且人資部因為執行態度強硬，成了大家眼中的擾民單位。如果你在人資部服務，務必時時自問，某規定是否真的適用於眼前情況，必要時大膽捨棄。
- Google 人資密技 3：舉一反三
為什麼「舉一反三」這層拿薯條當象徵呢？用「舉一反三」這個成語，是我有次看喜劇影集「超級製作人」（30 Rock）得到的靈感。
影集背景設在 NBC 電視台位於洛克斐勒中心的總公司，劇情圍繞在一個綜藝節目成員與製作團隊的幕後趣事。綜藝節目的主角為諧星喬丹（Tracy Jordan），由現實生活也是喜劇演員的摩根（Tracy Morgan）飾演。有一集，工作人員照喬丹的要求買了漢堡，卻沒有順便買薯條，把他氣得半死，大罵：「我的薯條呢？沒點不代表你們就可以不買！你們什麼時候才能學會舉一反三啊？」
我看了捧腹大笑，覺得喬丹這角色未免太自以為是了。後來我才發現，其實他沒錯。他不是神經病，他的想法正是企業高階主管的想法！
員工要什麼，你就給什麼，他們會很開心；員工還沒要，你就主動先給，他們會又驚又喜。這麼做代表你真的重視他們，而不把他們當成幫公司賺錢的人，只顧著要大家提高生產力。
能舉一反三，就能在員工想到有何需求前先行解決。拜「超級製作人」影集之賜，我們將成功預測需求的人資措施稱為「薯條時刻」。
舉個例子，我們發給家有新生兒的員工每人五百美元，讓他們吃飯時能叫外送。把新生兒接回家的前幾天、乃至於前幾週，新手爸媽一定累到慘兮兮，哪裡還會有閒工夫煮飯。雖然大家都負擔得起披薩外送，但如果有五百美元專門叫外食，就不必算東算西。實行以來，新手爸媽都很肯定。
之前說過，我跟施密特第一次開會，就提出想推動 Google 的第一個高階主管養成計畫，雖然當時看似好高騖遠，卻是標準的薯條時刻。2007 年，時為學習團隊成員、現為線上數據儲存公司 Box 人資資深副總的溫騰博（Evan Wittenberg），時為學習團隊早期領導人、現已退休的羅素（Paul Russell），時任顧問、現為 Google 員工發展部門的梅凱倫，三人合力創辦 Google 第一個進階領導力實驗室，當時引來不少爭議，因為 Google 原本依照工程、業務、財務、法務等職能的分界運作，若無必要，彼此不會有互動。
多數主管知道每個職能有哪些關鍵人物，有需要時直接聯絡即可。Google 人覺得沒必要從不同團隊找人來參加培訓課程，更沒必要把主管拉到公司以外的場地，訓練三天，害他們無法專心工作。
但到了 2008 年底，Google 員工衝破 2 萬人大關，各主管不可能彼此都認識，所以進階領導力實驗室建立起的人脈更形重要。溫騰博、羅素、梅凱倫事先看到需求，整整比實際需求浮現早兩年推動，因此有足夠時間細部調整。
大家看到實效後，都說這是他們參與過最重要、最有用的領導力養成計畫之一。
各位思考著如何創造薯條時刻的同時，請注意到一點：舉一反三而避免掉可能的問題，很少有人會感謝你。政治人物如果說：「要是我沒有推出這個那個政策，經濟衰退會更嚴重！」絕對沒有人會感激涕零。政治如此，人資也是一樣。
但你自己和人資團隊都知道，因為你們的付出，企業運作更順暢，大家工作起來更快樂。
- Google 人資密技 4：最高境界
人資金字塔就好比馬斯洛的需求層次理論，爬到最頂端，就到了人資的最高境界。員工覺得一切水到渠成：幾關面試的經驗很好，見到一些厲害人物；錄取後加入公司，受到大家歡迎；上班幾週就有產能，因為大家都很幫忙；這就好像有些故事書可以自己決定探險情節，每翻開一頁，都蘊藏更多選擇，過程中不斷磨練著 Google 人的領導力與創業思維。
這就是 Google 人的職場天堂。而背後都有人資團隊在默默耕耘，期許幫大家鉅細靡遺先鋪好這段路程，把絆腳石通通移開，讓大家走得從容自在。
（本文為《天下文化》授權刊載，作者： Laszlo Bock，欲閱全文請見 Laszlo Bock 新作《Google 超級用人學》，首圖來源：TopRank Online Marketing,CC Licensed，非經允許，不得轉載）
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