大數位時代的來臨，造就許多家喻戶曉的傳奇，Mark Zuckerberg 創辦 Facebook、Larry Page 創辦 Google、Steve Jobs 創辦蘋果，說是改寫人類歷史也不為過，他們是所有年輕創業家的夢想。現在網路科技龍頭又將再添一筆，美國知名媒體網路媒體《BuzzFeed》創辦人 Jonah Peretti（喬納） 也來公開他的故事啦！喬納不是典型的媒體大老，比他們聰明也比較親民，更願意分享他心裡的想法。喬納曾經共同創辦Huffington 郵報讓他大賺一筆，那時候他只是個小咖，但現在，他在媒體圈呼風喚雨。
《BuzzFeed》是喬納根據病毒散布經驗的實踐，成為熱門產業，市值快比比當初 Huffington 郵報出售的錢還高。
如果你想挖掘喬納建立兩個成功的網路媒體的秘辛，那你也來對地方了。喬納和其他主流媒體創辦人有什麼區別？這串訪問超級長，希望在你睡著之前，可以挖掘他腦子裡在想甚麼，認識現代媒體世界、喬納生活的世界。
以下是由Felix Salmon所進行的專訪，Felix Salmon 簡稱 FS，Jonah Peretti 簡稱 JS。
章節索引：1. 我愛紙本媒體 / 2. 喬納的故事 / 3. 發現病毒 / 4. 太早來的成功 / 5. 意想不到的夥伴 Huffington 郵報 / 6. 實驗室中的《BuzzFeed》/ 7. 如何在網路世界致勝 / 8. 喬納 2.0 版
１. 我愛紙本媒體
FS(Felix)：過去幾個禮拜最熱門的話題是什麼？
JP(Jonah)：NBA 季後賽。
FS：你們 《BuzzFeed》 做了一份紐約時報的創新評價對不對？
JP：對。
FS：你有讀嗎？我覺得寫得很好，是一篇很精準的文章。
JP：我有讀。裡面有很多有趣的訊息，我想他們對紐約時報的科技研發團隊有點太嚴苛了。當你比較其他家媒體，紐約時報的網站算不錯的了，他們自己研發、整合，不像很多網站把資訊阻隔在外。我對他們批判的程度感到很訝異。
FS：我也這樣覺得。
JP：另外他們對文章裡提到的競爭者也太寬容，他們看到其他競爭者不同的特色，但是提到的網站像是《泰晤士報》(the Times)，其實是科技產品的先驅，你不可以把這些相提並論。
還有一點，文章中將紐約時報的內容設定成最好的內容，我想他們是累積了為數龐大的新聞，有很多很好的資料，但是有時候真的有點……無聊，或者在某些標準裡，就是不夠優秀。這份報告對紐約時報的科技研發團隊太苛刻，對他們的編輯團隊又太手下留情。
我很驚訝文章沒有在最重要的議題上著墨：為什麼紐約時報必須有這麼多收入？那是因為他們的錢都花在印刷上，當你比較印刷帶來的收入和支出，現在的問題點是：要怎麼迎接後印刷時代？
FS：後印刷時代，基本上就是，一個收入比較少的世界。
JP：可能最後不是，但至少目前狀況是這樣，中間要怎麼轉換？這是一個很值得深入思考的問題。
看起來很像你讀了紐約時報的秘辛，讀者開始想：喔！他們網站不夠好，或是他們這裡跟不上、那裡跟不上，但最重要的是我們如何處理未來產業的收支結構，這將和以前的生意截然不同。
FS：紙本當然還是有價值。有些特定的指標仍然存在，像紐約郵報（the New York Post）的頭版、經濟學人（the Economist）的封面、時尚雜誌 (Vogue) 的封面，但是這些價值好像漸漸消失或已經消失在數位時代，也可能換到別的平台上。
JP：封面是另外一回事，有一陣子我們有做封面，如果一個故事很大或是重要的話，但是每周的封面都意味著耗費整個品牌的力氣豪賭一場。每個禮拜一次，或每個月一次。
FS：如果你很想改變世界的某些地方，你有多少的影響力可以推廣它？BuzzFeed 的頭版或報導做得到嗎？
JP：在個關於男同性戀的權利和 Sochi（編按：2014 年冬季奧運主辦城市，位於俄羅斯）的文章上，我們和幾個團體通力合作，最後俄羅斯政府和歐巴馬有公開發言。
在冬季奧運前六個月我們就在推行這件事，我們運用《BuzzFeed》的元素，像是清單、小測驗和娛樂性， 然後用傳統深入新聞的方式報導，這些組合的確一開始就吸引廣大的注意力，但是不像一張封面或是一則故事。
FS：它也不會是，數位媒體有很大的好處，事情不會印出來就結束。
JP：我們了解到長篇故事，只要它夠嚴謹、有一定長度就會有影響力。但可能是 6,000 字或是 12,000 字。
FS：不知道可不可以說，你那篇男同性戀溜冰選手的文章真的太! 長! 了!。
JP：真的嗎? 他們不應該為了文章長度刻意加長，我沒讀那篇。
FS：沒有人真的去讀，大家大概讀了 1/3，然後心想「哇！好像還有 8,000 個字，我可承受不了。」
2. 喬納的故事
JP：我們在這裡幹嘛?
FS：這是個好問題，我以前從來沒想過我會做這種長篇 Q&A.
JP：這會比那篇花式溜冰的文章還長，而且更無聊。
FS：它應該讀起來不會太痛苦，如果好好整理的話。
JP：就像一個清單。
FS：有點像，是一個問題清單，你可以跳過，但是你沒有這樣做。你剛剛讀的時候沒有跳過吧? 讓我覺得自己有一些進步。那我們開始正題吧，你曾經在你的職業生涯中，驚人的抓到網路的動向，換句話說，你知道什麼會成功，甚至知道要怎麼做才會成功，然後著手去做。你在不同公司嘗試過很多領域，我想我們要回到最一開始的起點，你轉發 Nike 的郵件給你一些朋友，這些都是你偉大職涯的計畫嗎?
JP：所有的事都在意料之外。
FS：要創造一個看似理所當然的生涯敘述很容易吧。
JP：一個早期的成功理論是它常常出乎意料。有一群才華洋溢的人，從史丹佛電腦工程畢業，有些人當了教授、有些人開創一些公司，像 Larry 和 Sergey 就創辦了 Google，可能是機運或偶然，這些計劃就是剛好符合時勢，像滾雪球一樣，引起廣大注意。也有一些理論說成功是優勢的集合、先天的條件，先天的條件像是網絡中的樞紐，讓你可以連結過去，進而吸引到更多連結。
Nike 的 email 事件是場意外，巧合讓我找到 Ken 和 Arianna Huffington 一起合作，因為我在網路上幹了一件大事，然後創建 《BuzzFeed》 變的容易許多。你很早成功能創造很多機會，接著機會接踵而來。許多幸運的小事件早早發生往往會造成漣漪效應，然後人們回顧說：哇噢，這個人天資聰穎、才氣縱橫，看似一系列獨立事件，但它們其實彼此環環相扣。
FS：所以你要先從哪裡開始談自己?
JP：可以不要嘛。
FS：雖然很痛苦，但是在這裡你必須得談。
JP：Nike 的 email 事件開啟我的這方面的眼界，這真的是場意外。我那時候應該要在寫碩士論文才對，我感到很遲疑。
FS：你那時候人在哪裡？
JP：我在 MIT 媒體實驗室 (隸屬麻省理工學院建築與設計學院)，在那之前我在紐奧良當學校老師，從這裡開始好了。Dale Smith 給了我第一份工作，他是 Isidore Newman School 電腦部門的部長，那時 22 歲的我有一些教學和科技上的經驗，我搬到紐奧良展開新的生活，穿西裝打領帶，被學生稱為老師。
FS：你教他們電腦嗎?
JP：我教六年級生如何在 GeoCities 上架個人網頁、如何寫出像迷霧之島 (Myst) 一樣的單機遊戲。我們創建了一個巨大的遊戲地圖，然後把每個人做的房間全部連起來。我還教他們寫 Logo 程式語言，像設計每一秒都不一樣的花，隨機但是花瓣必須相連。我們也用 Microsoft Office Letter Wizard 寫社會抗議信。
這些六年級生會寫信給市長，或是寫信給the Limited抱怨訂價太高，父母不讓他們買那些衣服。Dale Smith 雇用我，放手讓我搞一些創新的課程，只要跟科技相關就好。當時第二人生 (類似模擬市民的遊戲) 掀起一陣風潮，我們用那個創建歷史人物，跟南方、北方的小孩一起玩。
我和學生們一起做這些計畫，我將它們記錄下來，送到科技教育會議。我去了卡加利 (加拿大)、西雅圖、奧蘭多 (佛羅里達州) 報告成果。當然是在 Dale 的支持下，學校甚至還資助我幾次旅程的費用，這些經驗真的很棒。BuzzFeed 的第一個編輯 Peggy Wang 就是我的學生，而且現在還在上班。
這就是我怎麼進去 MIT 媒體實驗室 （隸屬麻省理工學院建築與設計學院）的過程，我發表這些文章，然後有一位教授對認知科學和行為心理學很感興趣，所以我參與他的團隊研究科技教育。接著去上 Marvin Minsky（人工智慧的先驅者）and Seymour Papert （創立 Logo 程式語言的人）的課，還有一些在 MIT 在學習、教育的領域人的課。這些都和媒體事業相關：解釋和溝通。
FS：還有培養創意。
JP：還有大量練習溝通。
我之前試著教高三生，在學校制度裡，有三個評量系統，一百分、四分級距、字母 (A-F) 的評量制度，我注意彼此之間不能直接轉換，像是 F 和 A 的平均是 C，但 100 分和 0 分的平均是 F，相對應 50 分。我注意到這怪異的點，想說「喔，這對學生來說應該是件有趣的事情，特別是不同的評量標準會對他們的成績產生不同的影響。」
在其中一套系統，如果你得到很多Ａ，你可以想「我根本不需要來這堂考試。」，但在另一套會變成「喔，我一定要來，然後得到 F。」我們有 Excel，所以我試著寫出一些模型，這真的很難。我第一次在２０人的班級教，大概５個人真的懂其中的奧義，並且用在不同地方。下次我再教的時候，我大概讓一半的人懂，之後就卡住了。
我頂多教會 60% 的學生，這似乎是人之常情，在很多好老師身上都會發生，但這是老師的責任，不是學生的責任。你應該要能帶給學生東西，要能轉個彎教那些有困難的學生。在我看來，最爛的老師，就是只會說「拜託，這些小孩就是懶散。」或「他們就是笨。」然後選擇教那些他們認為「正常」的學生。
當做媒體跟教學一樣，同樣都是「如何讓接觸群眾，並且接收訊息？」如果你寫了一個沒有人看得懂的東西，講「那些人真愚蠢。」很容易，可有時候文章就是比較複雜、專業，對某些讀者完全ＯＫ，你要具備化繁為簡的能力。
FS：所有的事情都是如此吧～
JP：是阿，但這是有風險的，因為你可以講得讓人們自以為了解，但其實不然。
FS：Fox 新聞台在這方面很拿手。
JP：沒錯，你可以發現建構事物的時候，可能再度證實了人們原先的認知，包括錯誤的訊息。從教學經驗中學習如何溝通，1990 年代，我讀大學的時候，後現代論述正流行，要如何證明你在行某件事？就是寫一篇沒人看得懂的文章。突然之間讓我坐在一群 12、17 歲的小孩中間，這提醒我們溝通的可能性。
FS：（看照片）那是你嗎? 一個大學生坐在那裡，讀法國哲學?
JP： 我在讀傅柯、羅蘭、康德、馬克斯和佛洛伊德。
FS： 同時搞科技。
JP：那時候還做 3D 模型、HTML(編寫網頁的語言) 和 JavaScript。我的本科其實是環境，不是電腦工程。
FS：這是在什麼時空?
JP：1996 年聖塔克魯茲大學 (UC Santa Cruz) 我在奧克蘭長大，跟柏克萊大學 (Berkeley) 很近，我媽在那裡教書，這應該是在那裡。
我只申請聖塔克魯茲大學，我高中諮詢師告訴我：如果你成績沒有到，他們根本不會看你的 essay，我就想：很好，那意味著我只會申請一所學校。他們說可以，我的朋友們說：你現在是在毀了你的教育，聖塔克魯茲大學不用分數。我們談得有點深，如果我不認識你根本不會講這些。
FS：這是也是作家 Jeff Bercovic 對 Nick Denton(Gawker Media) 的創辦人說的：「我會說這麼多是因為我認識你很久了。」
JP：我幾乎都在自主學習，我跑去問教授說：我可以多做這個嗎？可以多做那個嗎？大一的時候，我跑到進階的課程問可不可以上這堂課？到大二，我已經開始上研究所的課了。最好的教授都在《歷史的意識》計畫，教授之間競爭激烈，不論是法國女性主義、後現代主義、批判理論、後殖民主義、精神分析學。
每個暑假，我都當老師賺錢，有時候是教科技，有時候在夏日學院。
３. 發現病毒
Felix：從這時候開始，你在紐奧良擁有一份很棒的工作，你做了多久?
Jonah：三年，然後就去 MIT，在那裡跟一群怪咖閒晃，吃墨西哥夾餅，談創意，然後做些企劃，完全沒有責任可言。
Nike 事件發生在我在那裏的最後一段日子，突然蹦出來讓我開始思考網路、規模和資訊如何散佈，但大部分的時間我還是在思考教學相關的事，我做了一個像樂高機器人的東西，在你看教育頻道的時候，他發射代碼到你在做的東西然後轉換成動畫，在那邊大概就是做這類的事。花好幾個禮拜的時間到有個雛形，接下來就罷手。
電腦實驗室的人覺得我們有點三心二意。
FS： 每件事都沾一點?
JP：對，他們花一年的時間寫一個演算法，然後寫計畫、展覽，展覽周對媒體實驗室很重要，有時候贊助商或同事會來看，如果你有一個很酷的展覽，人們會聚集想要聽更多，甚至投資，如果你的東西很爛，根本沒人想鳥你。
FS：然後當你在讀碩士的時候，你決定用 email 攻擊 Nike。
JP：我沒有要嘗試攻擊他們，我只是想要測試一下他們的系統，覺得商品客製化「好像有點厲害」，這個想法製作媒體展示，我想看看它的運作方式。
結果還滿令人失望的，因為你只能換顏色或寫名字，然後我嘗試一個髒話，發現被禁止了，然後我寫「血汗工廠」，結果沒有被禁止，挺有趣的，我下定訂單後，以為他們會寄給我這些鞋子，想到就好笑，結果有人回信，讓我嚇一大跳，原本以為是制式信件，很顯然它是半人工，有人在編輯制式信件。
我想有人在另外一邊，所以我回「血汗工廠在字典裡的意思是工人在惡劣的環境下工作。」然後回信又來了，那時候是 2001 年 1 月，沒有 YouTube、臉書、Twitter，所以沒有像網路瘋狂傳播的概念，只有 email 轉發，寫部落格還只是個次文化。
所以這成了最早的 email 轉發，最後記者打電話來採訪我，我還上《今日秀》和 Katie Couric(知名主播)、Nike 人資部部長坐在一起，辯論我一無所知的事，只能傻傻地想「為什麼我坐在這裡？而不是那些為人權奮鬥的人?」這是一個很值得探討的現象。
媒體實驗室有 Lexis Nexis (資料庫)，所以我找到所有新聞稿的資料。報章雜誌中，有這句話「他只是告訴幾個朋友，然後就傳開了」，我找到一堆差不多的新聞稿，像 Nike 的事情一樣，只是內容有些許不同，像這個小孩鬧了一個笑話，忽然之間……」有一堆這樣的例子。
有間學校嘗試能不能有一封 email 能傳到澳洲，他們寄出一封信，寫上這個目的，然後轉寄，結果他們的伺服器被排山倒海的信攻佔，癱瘓，類似的例子。從直觀的角度，他們說這些事件是意外，歸類為「還滿奇特的現象」，而沒有真正看到背後的意義。
我那時候不知道已經有一群人在研究網路科學，裡面包括 Duncan Watts，現在 BuzzFeed 的科學顧問，也是我的好朋友，他在研究六度分隔理論 (嘗試證明平均只需要 5 個中間人就可以聯繫任何兩個互不相識的美國人)，還有網路傳播，我要先停嗎？
FS： 不用，繼續。
JP：一隻蟋蟀叫，一傳十十傳百，接著叫聲就像瀑布一樣湧出，Duncan Watts 從摸索中學習，心理學家 Stanley Milgram，他定義了六度分隔理論，經由實驗發現一封來自芝加哥的信可以傳到波士頓的股票經理人手中，平均轉手六次，但這沒有經過嚴謹的數學計算，有些信無法追蹤而石沉大海，Duncan 重視這個理論，說「我們重做這個實驗吧，如果我們把網絡畫出來呢？」他和他的顧問創造了 Watts-Strogatz 理論，解釋網路需要的是一個小世界，只要跳個幾步，你就可以到達目的地。
Duncan 研究網路，同時他開始研究人類的行為、決策、行為經濟等等。Duncan 研究到一定程度，多了幾分嚴謹，少幾分唬爛，我想這是個自然的進程，第一步是「就是在作秀，有件事傳給成千上萬的人，然後事情就像病毒一樣蔓延」然後想「這是怎麼發生的？」在網路世界中，有很多數學特性是很有趣的，這彼此都有關聯，像是 email 轉寄，中介點就是人或是站點，像是Black People Love Us或Rejection Line。
人們是怎麼做決定的？他們怎麼決定什麼會進到收件夾，或是我要轉寄 Nike 這封信，而不是其他封？
然後你開始思考人類心理學，還有人們怎麼評價內容，人們怎麼決定什麼事情是值得告訴朋友的？這又回到教育的原點，試圖了解思緒如何運作。
網路數學是一個龐大、複雜的問題，值得你花一生的時間去思考的問題，這些事串在一起就成了媒體產業運作的方式，內容和點子傳播的方法，這不一定是廣播或報章雜誌，這對人類而言，仍然是全新、未知的領域。
從現在開始，網站有點往紙本媒體的方向，然後我們還被困在腦子當中，現在有一個全新的可能是：哇！可以用另一套方式運作。
FS：這全都是看到 Nike 事件後，自然在你心裡浮現的嗎？
JP：沒有，這有點像星座，是串連在一起的。
FS：OK，現在我想問一個很實際的問題，顯然 Nike 事件是場意外，然後你就開始了 Black People Love Us 和 Rejection Line.
JP：先有 Rejection Line 再有 Black People Love Us.
FS：有沒有任何失敗的例子，或是你一定百分之百成功？
JP：Nike email 事件，接下來是 Rejection Line。Black People Love Us 是唯一的例外。我那時候在教設計課，外包我們的想法給學生，說「你們現在有個挑戰。」我們基本上模擬客人，指示學生怎樣做。有些想法是我們自己的，每個學生都需要有一個任務，有些我們很期待，經營 Black People Love Us 的時候，我們真的照相，開發內容，但是有些學生沒有照做。
FS：所以基本上，你在利用可憐的學生滿足你邪惡的目的？
JP：算是，我後來停止用那個方法教授，接著告訴他們「你們要有自己的想法」，我做需求建議書，問題在於有些學生是純設計人，他們就覺得：「蛤？叫我想出會瘋狂轉發的點子？我只知道 Photoshop 和 Illustrator。」可能從那裏開始變質。這堂課，我讓他們挑戰自己設計，做作品，強調「做中學，做出自己的東西。」
FS：但是他們的想法沒你的好。
JP：對啦，這些事會讓你體會到有些東西會失敗，我回想曾經做過的事，第一件事是意外，我和 Nike 的客服代表合作，雖然有點心不甘情不願。下一次是和 Chelsea 做的 Rejection Line，真的爆紅，Black People Love Us 就真的專注在設計上突破。
我想這很難做到，原因是我們一次做三件事，而沒人真的在傳播這件事上著墨。我們是真的第一批創造網路病毒文化的人，因此當網路完全開放的時候，沒有人有目的性的在創造話題。幾年後，每個人都在問「我要怎麼讓我的影片爆紅？什麼樣的行銷策略才會火？」
有些時候網路很好操控，Duncan 知道星星之火可以燎原，就好比一座森林的樹叢是溼的，樹木間隔很遠，就算拿一把火槍噴也不會有事；但如果森林又乾又熱，而且樹間隔很近，一根小火柴就會引發熊熊大火。
2001～2003 有一段時期，乾燥的森林準備起火，如果你做了某件好笑的事，而你創造了某種價值，人們就會分享、討論，事情會傳得很遠，現在人們進行很酷的計畫，他們不會上《今日秀》，我們因為 Black People Love Us 上過《早安美國》，The Rejection Line 上過 CNN、People 和 Elle。
今天有些事物不會有新奇到吸引主流媒體報導，因為來自網路上同樣很酷的競爭者，被擠壓到所以只跳出來一兩天。Nike email 事件延續了三四個月，the Rejection Line 大概一個半月，Black People Love Us 只剩下一個月。
所以傳播越來越快速，網路更發達，有更多人在為設計網路相關產品，就像有線電視剛出來，只有三個頻道，你開一個電視台就幻想「他們愛死我的頻道」但實際上電視網路還沒有完成，媒體集團也尚未存在，你的成功就只是一場誤會罷了。
FS：你正確解讀這些訊息，成為成功的祕訣，你可以說「耶！我上了電視節目！我出現在副刊頭條！」這只是主流媒體下數位文化的一種潮流，在當時當然很重要。
JP：沒錯。
FS：但這些基本上，就是媒體實驗室在做的事？他們網路上四處遊蕩，看看什麼會成功？都沒有商業模式嗎？
JP：這不是為了圖利，事實上主流媒體都是在做這種事，我們在 CNN 討論 Rejection Line，他們覺得這很酷，問「你們有賺錢嗎?」我們回答「沒有拉，這不是商業計畫。」他們哈哈大笑回「你們是吃飽撐著沒事做吧。」
對很多人來說，東西要會賺錢才算數，主流媒體要賺錢才會把你當回事。對我來說，我只是想了解網路是怎麼運作的，Chelsea 卻會說「哇！這真的太棒了！我的喜劇可以在這裡開 party！」對她來說，她將這看成一個笑話平台；對我而言是一個了解網路環境的實驗室。
FS：你第一次聽到「病毒式營銷」(viral) 這個字是什麼時候? 這個席捲世界的怪異比喻法?
JP：我忘了是什麼時候聽到，但這就跟其他越來越廉價的字一樣，如果大家一直重複用某個字，病毒式行銷公司就開始拿它消費，買了一千萬的點擊率，就說「看點擊率超高，這超夯！」把一千萬的點擊率和「病毒式」傳播畫上等號，我們要找的是真正的病毒式傳播，跨過一個門檻後會隨時間成長，而不是漸漸被人們遺忘，這才是「病毒式」傳播。
FS：我該怎什麼說 Black People Love Us(我愛黑人，黑人愛我)，這應該有個笑點，但我不是美國人所以不確定是不是真的懂，這網站要傳達的訊息應該是「我們來看誰會對這個發飆。」
JP：沒錯，你懂了。
FS：哈哈。
JP：這其實有來龍去脈，我的姐姐住在真理之家，很少白人學生會住那裏，基本上大學像 UC Santa Cruz，算很先進的學校，幾乎都是白人，有些自由、開放的學生想要證明自己沒有種族歧視。我就想戳這個點，我有個朋友編整頭的髮辮，不管走到哪裡白人都會給他大麻，其實還不錯，她可以抽免費的大麻，但這有點像「快看，我和黑人女孩一起抽大麻，我超猛。」
為了證明自己受過高等教育，所以跟黑人當朋友，這是大概 90 年代後期和 20 年代初期，頂尖大學的文化，和黑人廝混只為了表演給別人看，這種幼稚又做作的笑話，是這個網站的核心，主要想諷刺那些自以為是的白人，後來也延伸到其他群體。
我們後來收到出乎意料的回饋，大家的反應都不一樣，Paul Berry 研究指出網絡有四個象限，其中一個面向就是「他們有沒有搞懂？」另外一個面向是「他們喜歡還是討厭？」
FS：你需要一個回饋機制，看這事到底成不成？
JP：差不多。
FS：那些白人自由主義者，不管是一知半解還是怎樣，他們反應如何？
JP：這又是另一件事，你可以把每封 email 都拉進這個脈絡看，分成有懂和沒有懂兩個區塊。我們收到一些信寫「我超愛這個網站，我有超多黑人朋友。」這些人到底是一起鬧還是懂了，還是他們什麼都不懂？
FS：這樣我想起來，以前有一個比較早諷刺時代，在 Dave Eggers 放棄幼稚的內容成為好人之前。
JP：萬一這只是人生階段的一部分呢？「年輕嘛，血氣方剛，到處酸別人，亂批評一通。」
FS：但這是很高層次的諷刺不是嗎？這就是 20 年代早期的氛圍，現在你也不會這樣了。
JP：這很難擺脫，因為有太多驗證的方法，出一張嘴很容易，「我來 Google 一下，看看這在哪些地方也有出現，有人在 Facebook 上分享嗎？《BuzzFeed》 有寫嗎？紐約時報有報導嗎？」
FS：這其實滿現實的，但是一個不錯的目標。
JP：這算事後檢視。如果你想想我和 Chelsea 現在做的事，應該覺得更現實。那時候，Chelsea 滿緊張的，她很想確認我們有沒有正確傳達訊息，而不是造成反效果。
FS：你想知道所有面向的回饋?
JP：我們那時候根本不知道這些不同面向的存在，我們期待的效果，至少在我心裡，是諷刺膚淺的白人自由主義者，利用他們和有色人種的關係，滿足虛榮心的行為，批評這種失控的大學自由派，除了諷刺之外，可能也惹惱他們；對其他開明的人來說，看成是個笑話，了解諷刺的含意。這個針對某個小團體的網站爆紅，引爆我們從未想過的效果。
我們想過這應該會在某個團體迅速流竄，但開始不同的群體跳來跳去。在這美髮論壇上出現，還有車子留言板，那種討論不同車子性能的網頁，大家開始辯論，白人團體也出現。讓我大開眼界，從一個點跳到另一個點，就像站在交流道可以看到不同路線的交織。
4. 太早來的成功
Felix：有人說：你在紐澳良教書，然後去 MIT 媒體實驗室，就開始在紐約生活了。
Jonah：當然是假的，我知道你沒有去證實，因為太麻煩啦。
FS：天啊！你懂！
JP：沒有我住在紐奧良的紀錄好嗎？
FS：可能，如果這是在花花公子 (Playboy) 上的文章，它們就會這樣說。
JP：媒體的事實查證團隊就是在媒體上查證。我根本不訝異。
FS：告訴我你現在在想什麼，你成為媒體人之前，在波士頓、紐約靠什麼維生？
JP：在波士頓的時候，我因為教書存了一點錢，第一年賺了 $24,000，在 1996-97 年代的紐奧良來說很不可思議，我有一棟小公寓，我隨時都可以去吃餐廳，第一份工作真的很棒，要再買一間跟紐奧良一樣好的公寓花了我十二年。MIT 媒體實驗室給每個學生一筆獎學金，基本上來說是有薪研究員。我可以像研究生，有時候還可以休息。前兩年，我大概花一千還是一千五的存款，真的很理想的生活，後來我在紐約，Eyebeam 雇用我做研發部門的組長，Eyebeam 是專做都市科技的非營利組織。
FS：喔，當然 Eyebeam。
JP：我在 Eyebeam 工作，Nike email 事件很流行，Rejection Line 在波士頓和紐約時期之間完成，我們到紐約之前應該還沒有發表，在 Eyebeam 我可以進行這些計畫，Black People Love Us 和 Rejection Line 都在 Eyebeam 大功告成，Fundraise是第一個地理編碼、捐款運動的資料庫，全程都可以在家操作。
FS：我記得。
JP：我和同事 Mike Frumin 一起建立的 Fundraise 很風行，但是到第二周，密爾瓦基人開始看「密爾瓦基人捐給布希多少錢」，我在 Eyebeam 只能做到這麼多，因為這個組織是由 John Johnson 創建的，他是強生家族的人。以前是製片人，算是藝術的一種，Eyebeam 是一個集合各路人才像藝術家、駭客、工程師的地方，一起做計劃。
我開始著手《藝術家駐點計畫》，規劃 Eyebeam 開放實驗室，裡面提供免費印表機、雷射切割機、有電子零件焊接台，還有一年的駐點計畫。我申請到麥克阿瑟基金會的撥款，主要為公共研發。跟一般私人研發不一樣，知識產權是歸大學或公司所有，我們的產出會是公開資源，像開源協議、著作權授權或是硬體設備的製程。
麥克阿瑟基金會覺得「不錯啊，如果我們資助這項計畫，公開產出會擁有很大的影響力。」我開始經營創意科技的團隊和有影響的媒體，每到傍晚我會訂喬瓦尼的披薩，大概會有六到八個人一起天南地北的聊，大聊各自的計畫、想法，Josh Schachter 正在弄Delicious，每次聚會都講不停，我創建了Fundraise。
我們發明「轉載」，一個伺服端的 RSS 瀏覽器，可以從任何電腦追蹤你的 RSS，這個小小的 Re-blog 按鈕可以轉載文章到你的部落格或是任何公開的部落格，註明「從 kottke.org 轉載至 by Felix Salmon」如果任何人看到，可以重複同樣的動作，歸屬鏈會很清楚。我們建這個是因為 Eyebeam 負擔不起一個全天候的 Blogger 紀錄組織裡發生的事，於是我們發明了轉載，人們參觀後可以轉載他們喜歡的東西，這是第一個特殊的分享模式。有些人跑來跟我們說：「你們應該成立一間公司，老兄，搞出一個名堂來。」
那時候我們想：「噢，我們才沒有興趣變成一間公司」、「我們要維持所有伺服器，還有經營這個，聽起來很恐怖」、「想法就已經實現啦，就只有這樣而已」。
FS：這一切都太快了，不是嗎？Blogger還沒開始，Tumblr才剛開始流行。
JP： Tumblr 要到後面一點才出現，時間有可能重複，但是 Tumblr 沒有轉載功能。
FS：真的喔？Tumblr 什麼時候開始的？
JP：嗯，他一開始不能轉載。
FS：我以為一開始就有。
JP：沒有，這是建立在 tumble logging，Tumblr 創辦人 David Karp 看到的，這是很輕量的內容、圖片組成你個人的 tumble log，但這不夠社交。他組合 re-blog 和 tumble log，加上一些精美的設計和焦點，做出介於社交網站和分享兩者之間的東西。那個年代已經很有多人在做類似這種半調子的東西。
像 Jeff Hahn 研究多點觸控，研發出很多很酷商品，忽然之間他們就上了 CNN，然後掉進全世界每個人的口袋裡，我不清楚 Jeff Hah 的專利最後是到 iPhone 還是 CNN，我想是 CNN，但就是太早了。
重點是，如果你想要對世界產生影響力，太早成就像在槓桿的最高點，因為你有一個點子，可以實體化，然後將那些點子融入商品中，其他人會大量複製。
FS：你寧願當 Xerox 而不是 Apple?
JP：人們總是將 Xerox 看成一場悲劇。
FS：差不多。
JP：我想有些人是這樣。如果你只看重錢，那很悲哀。但是如果你把圖形用戶介面看成一個很炫的事，選擇在 Xerox 上班，你會覺得自己的工作很有意義。
FS：這是透過勞方的角度看世界，而不是資方。我相信 Xerox 發明圖形用戶介面的員工現在應該沒有陷入憂鬱。
JP：沒錯，有些人很滿足於自己龐大的影響力，就算他們原本可以大撈一筆。像是 Delicious 很有感染力，但是人們幾乎不討論。這是 Union Square Ventures(聯合投資公司) 的第一筆相關產業投資，這基本上宣布了一大群用戶閱讀 Delicious，跟著它一起成長。你以前是不是一個 Delicious 的重度用戶？
FS：我有嘗試，但是我從來沒搞懂，這玩意對我來說有點難，雖然我也不知道是什麼原因。
JP：這的確很困難，相較於 Tumblr 人性化的設計，Delicious 創辦人 Josh Schachter 絕頂聰明，但是滿遲鈍的。人們大量地使用 Delicious，你可以輕易地從標籤中找到大量感興趣的話題。這影響到 Flickr，Flickr 也開始有樣學樣。我現在覺得自己在老調重彈。
FS：反正最後每個人都把公司賣給 Yahoo。
JP：對，Flickr 賣給 Yahoo，想說「欸，Delicious 是我們的靈感泉源。」
FS：這是結束一間公司的好方法。
JP：噢，瞬間大家會很興奮的討論：「Yahoo 買下 Flickr 和 Delicious。」過一陣子熱潮消退，但是當時紐約科技界經常出現這樣的事，Eyebeam 就是……
FS：就是在這股潮流當中，你發現其中關鍵「很好，這些人只是想吃披薩。」
JP：另外一個關鍵是我的預算很吃緊，但是我有一張信用卡，我可以好好運用它點啤酒和披薩，每個禮拜邀請六到八個人來聚會。Josh 在摩根史坦利工作，Paul Berry 在 Charter Mac，一家房地產公司擔任技術總監，Ze Fran 在搞他的頻道，我想想還有誰。Jeff Hahn 在紐約大學當住宅研究員。還有一些客人會來訪，總之，Eyebeam 就是一個很棒的場所，大家敞開心房的分享想法，因為這是一個非營利的地方。
Seth Goldstein(一家電子音樂公司的共同創辦人) 真的很想要投資「轉載」這個想法，他衝進來嚷嚷「難道你們不想靠這個海撈一筆嗎？」那時候時機還不成熟，沒人真的想過這檔事，認為他在轉移注意力。這很可能限縮其他點子。
FS：Anil Dash 就有一套網路理論，一分鐘之內生意隆重開張，下一秒就關門大吉。
JP：我不完全同意，建構事物、經營生意，你累積資料到一定程度，的確讓你學習到實驗室裡找不到的東西，這個想法困擾我很久，在 Eyebeam 我們做了一些創新的計畫，人們愛的要命，激發大家繼續產生新的想法，但是計畫結束後，一切回到原點，你又要再寫一份麥克阿瑟的申請書，再花兩年的時間。
我在 Huffington 郵報學到，如果你幹了一件大事，一下子成為鎂光燈的焦點，人們會給你錢去發展，告訴你「你要不要再繼續發展？我們願意投資。」這事開始營利，允許你再找更多點子，變成「欸，我們現在有一點規模，在網路世界有點地位，我們可以觀察人的行為，還有網路生態的運作模式。」
我後來真的開始做生意，但是在 Eyebeam 的時候真的興趣缺缺，認為「那只會限制你，讓你的創意到此為止。」跟現在的我不太一樣，那時候每次計畫到最後一毛錢都沒有賺，所有東西都會歸零。
Kenny Lerer 讓我開始真的想做生意，我不是為了賺錢才進 Huffington 郵報，「這是一個新的機會，跟以前都不同，我在 Eyebeam 做很久了，他也是。」
5. 意想不到的夥伴 Huffington 郵報
Felix：你後來就踏入媒體業，進入 Huffington 郵報。Kenny 怎麼會找上你合開公司？
Jonah：Kenny 在政治界打滾，找了一群熟悉網路的菁英幫他，他讓 John Borthwick 集合這些人，我沒有在裡面，但 Duncan Watts(微軟的首席研究員) 有。Duncan Watts 是我的麻吉，他跟我提起「嘿，有個有錢人聚集這些人才在辦公室裡討論政治。他們真的應該找你來，你已經有一些網路經驗，一起來啊。」我有點不想淌這場渾水，他拖著我去。裡面 Jeff Jarvis 在談部落格，有些人在弄MeetUp，手機、廣告人才都有。
FS：Arianna 在裡面了嗎？
JP：沒有，她好像在洛杉磯吧~ 不管。
我們幫 Tom 寫陳情書，和《布雷迪防止槍械暴力運動》組織有關，Tom 是 Daniel Mauser 他爸，Daniel 在科倫拜校園事件中身亡，我們寫了一套六度分隔理論的模型，所以他爸可以 email 給他同學，他們再傳下去給朋友，接著傳遍整個國家，Kenny 為這個買單，
我們從零開始，同時在紐約時報的專欄發表這個倡議；雙管齊下非常有意思，從人們分享在網路上傳播，但也叫認識二十年的記者寫一篇故事，我以前從來都不知道這種方式，Kenny 深諳其道。
他跟我說「我知道怎麼做生意，你認識網路世界，我們一起做一番轟轟烈烈的大事吧。」那時候還沒有任何想法，只是兩個互補的人湊在一起。
FS：你什麼都還不知道就答應他了？
JP：我是同意未來會產生的想法。Kenny 後來在洛杉磯遇到 Arianna，我們被她的人脈嚇到了，一堆人聽她發表高見、討論大事，這些都是在她家發生的事，不是在網路上。當時部落格爆紅，「如果這些討論都發生在部落格上呢？如果這不只是發生在她家，而是網路會怎樣？」這些想法隱隱約約浮現。
他回來的時候很激動，開始嚷著「我們跟 Arianna 合作吧。」「蛤？」我根本不認識她，我 Google 後，說「等一下，這是我們要合作的人？」
FS：Arianna 那時候認識網路嗎？
JP: 她有個網站 Arianna Online，她經營專欄，同時也在報紙上發表。我想 Kenny 和 Arianna 都從創立 Huffington 郵報中學到多，學習網路最好的方法就是創立一個超大的網站，過程中我們都成長很多，也變了很多，他們的概念比我完整很多，他們開始擁抱網路，我一天一天接受這種洗禮。
Huffington 郵報就跟其他公司一樣，必須不斷自我創新，改寫模組、技術，連結到外部的網站產生更多內容。
FS：這應該是你第一次碰到新聞業吧。
JP：我自己不產出新聞，我負責科技、產品、流量之類的事。一開始 Andrew Breitbart 是我們的夥伴。
Andrew 已經和 Arianna 合作過她的網站，之後去 Drudge Report 上班，Kenny 遇見 Andrew 的時候心想「天啊，這個人根本是網路新聞的天才！」
FS：他是 Neetzan Zimmerman 的翻版。
JP：Andrew 一天花八小時在Drudge Report刊登連結，另外八小時換其他人經營，Andrew 上早班。
早期我們從 Andrew 身上學到很多關於網路新聞的生態，他日夜都在關注新聞，他知道什麼樣的標題很讓人很想點，要放哪則新聞在頭條，他整天泡在新聞裡。
初期我很想要搞懂，如何讓你的內容又有感染力又炙手可熱。
我認識 Arianna 的朋友，他們出現在電視上但是沒有在網路，如果他們經營部落格一定會造成轟動。你還記得一開始經營推特的名人嗎？大家都瘋了「我簡直不敢相信名人也會推特！」當時部落格背後都是一些穿著睡衣的人在寫一些小人物的故事，而不是電視明星。我知道我們可以引領風潮，這些人都觸手可及，從 Alec Baldwin 到 Larry David、Tina Brown 第一次寫部落格都是在 Huffington 郵報，在第一周發表公開亮相。
我知道有些人會愛死，有些人看不慣，但這絕對是每個部落客都在關注的盛事，創造熱潮，重點在於我之前的計畫都只是曇花一現。「是什麼讓人們持續關注？」最火紅的網站是 Drudge Report，永遠都有最新的頭條、獨家，每天讀者都會造訪。這網站已經存在很久了，有 Lewinsky scoop 這種維持基本盤的專欄。一堆人都有專欄但是沒有成功，因為他們很熱門但是缺乏感染力。
現在大概有兩種模式，一種是網站讓本身流行，像是名人的網誌，我要確保他們有在用部落格，有些人在期待我們做動畫網站，所以我去找 Ben 和 Mena Trott，使用全新的部落格平台，將網站整個改頭換面，人們造訪網站的時候會說「哇，Larry David 在寫網誌。」錯，「他在用 Arianna Huffington 新發明詭異的東西。」
我們抓到會暴風般的致勝點。Andrew 持續更新連結和頭條，豐富網站內容，讀者看到名人的網誌後「哇嗚，這是什麼意思啊？」裡面內容挑起你的好奇心，「噢，這裡有一個很棒的連結，那裡也有。」接著你就會持續造訪，成為忠實用戶。就算 Larry David 網誌三個月沒更新，你也會來看其他有趣的連結內容，大概是這個概念。
FS：那時候Sploid也在做一樣的事。
JP：對啊，Sploid 很熱門但是沒有感染力。
我們兩個都有，但是我沒有把握一定會成功，我們和 Arianna 上了《今日秀》，幾天後流量超大，達到高峰，之後點擊率下降，我很好奇穩定會到什麼程度，後來高水平的穩定後，我跟 John Johnson 說「是時候該砸錢了。」
FS：錢一開始都是 Kenny 投資的吧。
JP：有一群投資者，大都是親友團，沒有企業投資。
FS：第一輪資金大概多少？
JP：差不多一千萬。
FS：挺少的。
JP：對你來說當然少。
FS：你們……
JP：大概十二個人。
FS：十二個人靠一千萬撐不了多久。
JP：我們穩定下來後又有再找人投資，這不是一個要賺大錢的小團隊，只是一個剛起步的小公司，很難想像 Huffington 郵報以前沒有任何產出，只有一堆連結。
只有逼近選舉的時候，我們開始了解「噢，我們應該加一點政治之外的東西。」選舉後，流量暴增。
我們需要不同面向的內容，需要娛樂，需要更多媒體。BuzzFeed 呼之欲出，我把小小的 BuzzFeed 部件放上網頁，看讀者會不會點進去看。人們對名人的關心程度跟政治差不多，我打賭名人會在 Huffington 郵報上成為話題。
FS：所以你用名人抓住人們的注意力，然後丟給他們新聞，這樣有成功嗎？
JP：有，這不是公司理想的模式，但是一個成功的開始，穩定後可以持續成長。我想這也是為什麼 Huffington 郵報到現在都還有廣大讀者的原因，一部分的原因是我們開始構思完整性。
FS：最後一個媒體是根據首頁建立的。你的確都很認真思索背後的意義，我自己開始很認真閱讀 Huffington 郵報，是因為它有人 24 小時撰寫和編輯內容，是這個網站的基石。
JP：對。
FS：在那時候你意識到只有部落格沒辦法撐場面？
JP：我想想看這個變革是怎麼開始的。選舉是網站滿重要的轉折，流量增多後，我們需要讓大家知道這不只是個政治網站。
我們開始動工改版，但是其他方面全部都要停擺，那真是漫長的等待，超級痛苦。每個人都有想要自己做的區塊，但是不可能全部都開，因為我們只預計要做五到六個版面，分給娛樂、媒體……我忘記一開始是那些了，可能還有生活，還有一些別的。我們完成了之後，它們沒有達到預期的效果。
一部分的原因是首頁讓人們不太想去別的網站，我們花很多精力，但是沒有什麼作用，除了我們幫每個版面都找一個編輯，然後把連結放到首頁，被點擊後人們才會看到我們的其他努力。
我們之後開始了解：這些分頁需要更多原創內容還有集合內容，我們找了一個娛樂版編輯設計照片牆，加上寫文章、連結，將公司的首頁集合的工作移到另外一頁。
從那時候往產出的方向前進，這算是個改革。
差不多那個時間點，我們在《BuzzFeed》 學習到如何快速炒熱話題，只要是全新的人事物，像選美小姐丟了她的衛冕寶座，但沒人聽過她的名字。如果你好好的挖新聞，很快這就會上 Google 熱門搜尋排行，Google 那時候搜尋速度變快，《BuzzFeed》 發現這個趨勢，但是 Huffington 郵報的編輯精通操作方法，我們狂刷新聞，常常是第一手的資料，配合細節說明，連結到其他資訊，這些新聞瞬間提高網站曝光率。
FS：那是基本上是搜尋引擎最佳化的商業模型吧。(透過了解搜尋引擎的運作規則來調整網站，以期提高目的網站在有關搜尋引擎內排名的方式)
JP：在別的競爭者都還沒搞懂的時候，Huffington 郵報搶占先機。
FS：你比別人都快一步。
JP：最大的賣點是，這些頁面對使用者而言很有價值，斷背山男主角去世，大家急著知道發生什麼事，搜索之後在 Huffington 郵報上找到及時更新的資訊，還有連結其他相關的故事，隨時都可以知道各地發生的事，而且脈絡清楚，有六個人在負責保持更新，使用者覺得愉快，而且對生意也有好處，公司迅速成長。
你回顧那時期，Huffington 郵報已經比原本只是部落格形式還要大得多，也超越了左傾的 Drudge。
FS：所以說缺點在於，當你要找「超級盃什麼時候開始？」……
JP：我不知道這是不是最大的致命傷，如果你想找超級盃開始的時間，這件事是不是 Huffington 郵報鬧過最大的笑話，現在 Google 直接把資訊放在搜尋結果上。
搜尋引擎最佳化造成最好的文章不會在 Google 搜尋第一個跳出來，而是次一等的文章排在第一個，只是因為他在操作 Google 上做得比較好，而不是它寫得好。那些搜尋到文章的人並不會很滿意得到的資訊，這對一個品牌而言不太好。
FS：這是對 Huffington 最嚴格的批評，它只是集合這些故事，然後做一排會第一個跳出來的關鍵字，而不是真的幫助連結或是寫文章，選擇寄生在其他內容上。
JP：我想這滿矛盾的，什麼對使用者有利，什麼對產業有利，這是 Google 產生的問題。假設紐約時報寫了一篇 12,000 關於宗教山達基的巨作，耗費很多心力報導，這對產業相當有貢獻，應該要歡迎而且投資這種報導。
一般人聽到這種故事都不會想讀全文，他們可能在上班，想了解這則深入報導，Google 後第一個結果是 Huffington 郵報的連結，而不是紐約時報的。他們閱讀 Huffington 的摘要後，說「事情大概就是這樣了，這就是為什麼出名的原因。」下面有幾則推特。這就是一般人的反應，如果你真的還想再讀，下面還有一條連結，你可以去看全文。
從讀者的角度，大部分的人都想看現成的摘要，還有其他人的反應，你當然還是可以選擇讀完；從產業的角度，讀者應該去看紐約時報才對，他們獲得流量，才有營收，才有讀者。這和 Google 的想法矛盾：我們想要服務使用者，然後將人們連結到最受歡迎的文章，還是應該要連結到貢獻最多心血，對產業最有貢獻的文章？這樣合理嗎？中間產生了爭議。
FS：你覺得 Huffington 郵報能成功有多少是歸功於科技，因為你能做到別人做不到的東西。
JP：大家總是把公司的成功歸功於自己，銷售部門都說「錢是我們賺來的，不然公司哪有錢投資。」
你問科技部門，「這是因為我們有科技上的優勢，其他公司只有好的編輯。」編輯部們又說「如果你有優質的報導，自然會吸引讀者，優秀的內容才是決定流量的關鍵。內容管理要做好，公司才可能會成功。」
如果一個新創公司成功而且前途一片光明，大家會和公司裡自己熟悉的人連結，Chris Dixon 會說「Huffington Post 是一家科技公司，Jonah 是關鍵。」因為他認識我。如果你問 Arianna 的朋友，就會變成「當然主導者是 Arianna，她一直在電視圈打滾，她是網站有名的原因，她的文章永遠都是話題。」換做 Kenny 版本就會是「Kenny 是幕後推手，真的把這些組織起來，他以前做過，現在也是如此。」
這是現況，不只出現在 Huffington 郵報，你都以為跟自己最熟的最重要，所以我覺得這個問題很困難，中間存在認知上的落差。」這套系統是組織起來才會完整，不單單只是誰的功勞，各層關係對公司而言都舉足輕重，沒辦法衡量說科技、編輯、商業團隊哪個比較重要，線永遠比點更能發揮功效。」
FS：但同時，如果你是在一間大一點的傳統組織，你只會想減少溝通，破壞連結。
JP：這要看有多少彈性空間，Janine Gibson 從紐約出走，遠離《衛報》總部可能就是一個革新的好方法，BuzzFeed 的影片部門在洛杉磯，離紐約很遠，得以大展身手，一部分原因是和紐約時期的內容較量有所區別，給人一種全新的氣象，而不是一種延伸。
FS：我們在Fusion也用同樣的方法，我想 Fusion 是在邁阿密設立，離傳統媒體中心有段距離，他的數位團隊設在紐約，這段距離有助於創新和活力。
JP：對，如果你想要在原有的組織有所突破，學者 Clay Christensen 的理論是最好搬遷到另外一個位址，就算只是在同一個城市，最怕的就是把新舊結合，「我們來把這些串再一起。我們把數位和紙本結合，看看有什麼方法可以把數位內容轉成紙本。」你會花太多心力在兩者之間的關係，忘記應該專注開發新產品。
FS：這也是我們可以從All Things D的成功經驗中學到的吧，Kara 和 Walt 完全正確，他們堅持不和老東家有任何關連，搬到大陸的另外一端，自己做自己的，然後成功。我想主因跟他們沒有被《新聞集團》的政治方向限制。
註：新聞集團（News Corporation）是美國一家從事大眾媒體事業的跨國企業，其公司總部位於美國紐約市。如果以收入計算的話，新聞集團在 2011 年名列全球傳媒集團排行第二名，
JP：他們創建對他們而言很不得了的生意，但對《新聞集團》來說沒甚麼了不起，這就是在大公司底下的問題，它不會受到注目，這對大規模的企業而言，只是冰山一角。
FS：那時候你在 Huffington Post 靠什麼吃飯。你跟 Kenny、Arianna 和 Andrew 共同創辦這個網站，第一天就決定「我們的商業模式是創一個高流量的網站，賣給廣告商從中得利？」
JP：我們從來沒有談過這塊。我們都不是史丹佛畢業的高材生，致力於「我們要為網路商業翻開全新的扉頁。」或是好好循規蹈矩，我、Arianna、Kenny、Andrew 是來自截然不同的世界。
FS：你始終專注在銷量。
JP：不是自始至終。
6. 實驗室中的 BuzzFeed
Felix：《BuzzFeed》是什麼時候開始的？是怎麼開始的？可能某天你和 Kenny 一起吃午餐，然後他靈光乍現說「我們乾脆來辦一個瘋狂傳媒基地」？
Jonah：我那時候有點想念 Eyebeam 那種實驗性的環境。Huffington Post 是一個正經的行業，我們認真經營、成長。有些想法我很想要好好玩一玩，Huffington Post 是一間新聞公司，而少了社會互動。
FS：它變成一家新聞公司。
JP：而且很嚴肅，很難在這樣的環境放手實驗，可能會破壞既有的軌道。
BuzzFeed 就是一個實驗室，它不需要花很多錢。John Johnson 和 Kenny 投下第一筆資金，我可以盡情玩耍，有些不錯的成果也可以放上 Huffington Post，這時候不太像是另一家公司，比較像研發部門。
FS：像非營利公司一樣，就資金和產出而言。
JP：是一家有限公司，沒有其他公開投資者。
FS：《BuzzFeed》不需要資金嗎?
JP：嗯，《BuzzFeed》早期的資金募集很不容易，問題總環繞在「你沒有任何的記者、寫手、作家這事能成嗎？你能讓這個自動化？你要怎麼知道什麼正夯，然後將它寫成文章？沒有任何創作成本？」
FS：矽谷也發生同樣的大事，他們買下 Nick D’Aloisio 的產品是因為這完全仰賴演算法。
JP：這可以靠電腦演算，或是使用者來做這份工作。Twitter 和 Facebook 欣喜若狂因為它們的創作成本可以是零，公司規模擴大不需要養一堆員工，WhatsApp 只有五十幾個員工也能做到驚人的規模。
這樣以小搏大的狀況在科技業很常見，但是在媒體業的歷史上是完全另外一回事，如果一家報社有五千萬的讀者，你能做的絕對比十萬讀者的報社還要多。
FS：你什麼時候開始認真看待 《BuzzFeed》？
JP：我從一天在 《BuzzFeed》，四天在 Huffington 郵報，後來變一半一半，後來是四天在 《BuzzFeed》，很難只在禮拜一 HuffPost 經理會議的時候出現，在 《BuzzFeed》也常常想 Huffington 郵報，因為生意越做越大，很多公事需要處理，政治新聞在我腦中揮之不去。當 Huffington 郵報 賣掉之後，我真的鬆了一口氣，所有的精力都可以轉到《BuzzFeed》 上。
我們在 Huffington 郵報首頁有通往 《BuzzFeed》的小按鈕，我想「我們可以互相宣傳，所以罪惡感沒有那麼重。」但是後來，那個按鈕被移走，我知道《BuzzFeed》的流量會開始下降，是時候該自立門戶了，所以我有一半的時間都去《BuzzFeed》工作。
FS：你完全適合創造一些有前景的投資目標，而不是去買一間轉角的店面來養家活口。
JP：不論如何，華爾街、創投和天使投資人都很看重發展性，公司發展的快慢有很大的差別。
FS：創投家很可能想分一杯羹，如果你不介意的話…….
JP：我喜歡靠著創投資金起家的公司，大部分創投都是很好的合作夥伴，如果你們有同樣目標的話，如果你極度渴望建立一間大企業，在市場還未成熟的時候大撈一筆，創投家就是一個很好的選擇。
FS：我覺得你好像滿喜歡這些規則，喜歡創投家。
JP：我喜歡在還沒有明確模式的市場工作，像是社交、手機、線上影片那種快速成長的公司，每年換一個工作很有趣，因為公司規模不一樣，要做的事也不一樣，我享受那種活力，創投資金對我而言也是。但這不適合每個人，這要看你的目標是什麼。
FS：那你的目標呢？《BuzzFeed》是從很瘋狂的想法開始的。
JP：是的。
FS：你得到《軟體銀行》的資金，接著遊戲就開始：嘗試滲透每個人在網路上關切的事，在任何社群概念之前。
JP：這個網站就是炒熱技術最好的證明，如果 《BuzzFeed》開始成長，代表這個技術有用，我們甚至還跟華盛頓郵報的人討論如何用在它們的東西上。
FS：基本上，技術就是搞懂什麼題材會爆紅。
JP：我們有 Buzz 機器人，會即時丟給你連結，我們設「趨勢探測器」，從 Jason Kottke 的部落格連到其他的部落格，看哪些網址很熱門，接著就會出現在「趨勢探測器上」，創辦編輯 Peggy 審查有沒有值得報導的題材，如果是ㄧ些新鮮的潮流或產品，她會寫一篇摘要，然後在文章下方放上最棒的連結。
摘要的形式大概是：想像你現在一場派對，你跟別人搭話，第一句話是「嘿，你聽過＿＿嗎？」就算是一種解釋，如果讀者不曾聽過，他們會大概了解；如果讀者早知道，也不會覺得厭煩。開場白像是：嘿，你有聽過 degentrificatio 嗎？就是鄰近地區的房價開始跌？接著的句子會是觀點、意見、評論或是笑話之類的，讓你很想接話的內容。
這大概是個起步，短短幾句話，解釋 Peggy 從趨勢探測器上找到的，或是她和朋友出去閒晃發現的字詞。再放幾條連結跟 degentrification 有關、或是一種新鞋、時尚、想法之類的，一些更靠近趨勢的報導，一部分依賴技術，這就是最原汁原味的 BuzzFeed。我們一天就只做五篇內容。
大概跟時代雜誌早期做差不多的事，幾個編輯訂超級多報紙，閱讀後摘要，聰明的讀者會選擇快速地翻閱，Peggy 也類似，她讀過這些網路資料後，配合趨勢探測器，放上精簡後的版本，所以讀者能一眼明瞭網路上的潮流。她以前寫過電腦程式，內容都用很簡潔的文字撰寫，加上讓人莞爾一笑的幽默感。這就是最早期的版本。
FS：你有想過這會有多耳目一新嗎？你可以預料到多少報紙會有同樣的內容？還是都只是一些舊聞。
JP：那時候流行的東西會是新聞，但是選美冠軍因為醜聞失去寶座，類似這種意想不到的題材才會是搜尋榜第一名。我們發現「哇嗚，Google 現在完全不一樣了，可以處理像Digg link一樣的流量，以前要花一個禮拜才能搜索到的熱門新聞，現在瞬間就可以辦到，非常有趣。」
結果會變成「軍隊正在用無人飛機對潛在恐怖份子進行大規模屠殺。」加上一些評論，「六人死於伊拉克轟炸，美國以無人機反擊。」這不會是新聞。
FS：到這個點，消息變成非常即時，你不再創造會瘋傳的內容，而是找出本來就瘋傳的料，然後放大。
JP：完全正確，一開始幾年就是這樣。
FS：你把《BuzzFeed》和 Huffington 郵報做出區別。
JP：Huffington 郵報很熱門也有感染力，《BuzzFeed》 只有熱門，電視製作人會看 《BuzzFeed》，「我透過這個吸收新知，我在潮流的尖端。」大家把這個當作自己幽默的秘密武器，其他人問說「為什麼你有無窮無盡的好料可以傳給我。」沒有一個是《BuzzFeed》的文章，但是他們都是在《BuzzFeed》上找到的，每天刷 Peggy 寫的東西，然後分享。
跟 Huffington 郵報的模式一樣，一開始只做連結，之後自己做內容。我們很懂讀者想要分享的內容，為什麼想分享，哪種故事很新鮮。「為什麼我們不自己做？不要只是追隨文化，我們應該創造好的娛樂、新聞、文章讓人們喜歡分享。」最初不是靠新聞吃飯，而是寫一些人們會想要分享，傳來傳去的內容。
這成了發展重點，編輯團隊擴增到十二人，其中有些從實習開始做，像 Matt Stopera 開始列一些清單，寫大家會一窩蜂轉發的文。
大概 Huffington 郵報賣掉的時候，我們雇用前Politico的作家 Ben Smith，然後真的從科技公司附帶一些內容，轉成真的開始把編輯當回事。不單單是正經的內容，也很認真想讓大家笑一笑，包含新聞，以及經營很有野心的任務，試圖產出有原創性的作品。
FS：你們雇用 Ben 是希望提高《BuzzFeed》的聲望，讓讀者認真把你們的文章當回事？
JP：我不太懂 Ben 讓網站嚴肅點後，怎麼會帶來這麼多收入。當然很多事我都還不了解，像是哪些會紅、哪些不會。我們有一個大洞需要補，Kenny 很清楚，他從來都不喜歡網路上的一些爛笑話，他也想讓網站更正經一點。公司內部有一股聲浪，Matt Stopera 說「我們總是綁手綁腳，因為我們在錯過新聞，而寫混和性的產物，選擇讀者特感興趣的大事。」網站在成長，社群網路在成長，我們也必須要成長，增加一些現階段沒有的能力。
Ben 進來，不是叫我們不做任何笑話，而是「我們要產出更量多而且質精的笑話。」同時承認那不是他的專業，他授權其他人跨出一步，做出娛樂網站的文化，第一次找記者寫政治新聞，跑選舉等等。
FS：Ben 一開始就接受這種轉變了?
JP：沒有，他承認「我知道你們在幹嘛，看起來很好玩，但是我天生不是這塊料。」他聽大家討論的時候，只知道一堆很棒的想法，還有一堆社交網站的行話。每個人都跑去跟他溝通，輪到 Peter Kaplan，他提出選舉周期，《BuzzFeed》可以掌握選情的狀況，實際怎麼做，扭轉 Ben 的想法，開始覺得自己也可以。
FS：你覺得有用嗎？《BuzzFeed》有沒有在 2012 年的大選中一鳴驚人？
JP：我覺得有，但是到 2013 年波士頓馬拉松爆炸案的時候，讀者才真的上門找新聞，我們太了解社群網站的結構，加上自家的記者，我們去Reddit和 Instagram 找資料，同時記者真的會出門採訪群眾，很多網站都還沒有，我們雇用 Lisa Tozzi(紐約時報前記者) 、Miriam Elder(衛報) 擴展海外新聞，找海外記者，現在有兩個人駐點烏克蘭。
我們在新聞還只是新手，但開始寫政治深入報導，贏得內行人的尊敬，年輕人上門找新聞，現在拓展海外新聞業務。
FS：在大選，你們從 Twitter 得到的流量，對從 Facebook 來的流量簡直是小巫見大巫對吧。
新聞相對《BuzzFeed》的其他內容而言，就沒有那麼吸引人，媒體人都應該要注意，從點擊率或是其他標準來看，新聞都只是小菜一碟，而不是滿漢全席。
JP：這是事實，不只是《BuzzFeed》，你看電視圈，美國偶像的收視率一定比晚間新聞還要高。
FS：就算如此，新聞還是消耗了你極多的資源，而和收穫不成正比。
JP：我們的確在新聞下重本，它吸引了一定的流量和客群，產生影響。你可以繼續觀察。
7. 如何在網路世界致勝？
Felix：你做多少 A/B testing？有到Upworthy的程度嗎？
註：A/B Testing 的用途是用來測試多種版本的網站編排，讓網站的設計者或經營者能透過對不同版本的網站排版方式來測試那一種是最能達到想要的目的，包括購買、註冊、點閱及下載等不同的目的。
Jonah：我們做非常多測試，從不同標準下去看，但最終還是回歸到人的創意，常常有五到六人待在一個小房間腦力激盪，擠出想法，一堆記者都在問：「我們下一個故事要做什麼？」這都沒有一定的標準，儘管我們看過讀者的反映，但還是很直觀。
FS：你必須要有一個固定的模型，如果你捫心自問「下一篇文章是什麼？」要有一個標準選擇題材，這一套標準是從文章的表現，像是「這文章很好，因為它的內容很棒。」或是「這不值得登出來，因為沒人 care。」
JP：我想想看該怎麼解釋，我們不是想要訂定難如登天的標準，而是想要觸及到所有目標讀者，不多也不少，如果寫了一篇政治深入報導，我就要每一個政治狂熱份子都讀過。大部分的 A/B testing 只能測出使用者經驗，網頁下載的速度快不快？分享圖示是不是暢通？無法測出內容好壞，只能測試網站和平台。
當發現熱門的內容時，通常不是想「我們來繼續往下做吧～」而是「我們來找出引爆熱潮的原因，再做調整。」可能是跟名人有關，或是裡面有貓咪，或是很爆笑，或是讓人想起從前。如果你想要做娛樂內容，這就是很必要的步驟，找出為什麼成功？可以複製同樣的成功嗎？我可以寫出讀者真的喜愛而願意分享的內容嗎？試圖製造全新內容，儘管類似的衍生一定沒問題，時間一長，你就會精熟如何維持高品質的產出，這些都是從一群人在房間裡討論出來的「我們試試這個、那個。」價值在於新穎，不僅僅唱高調的計畫。
不同商品之間有極大的差別，現在人在評論媒體時經常使用平均值，像是「通常知名網站的內容要有這麼多臉書分享數。」或是「通常長篇的故事要有這麼多點閱率。」
FS：所有的事都會被拿來比較，對吧？
JP：所有事都會變得很偏頗，你如果說比較會有分析圖表出現，如果你把事情都放到標準下看，歸納成圖表，就是很偏頗的分類。現在這個產業的人都急著想找出內容的黃金規則，這是根據分享數、停留時間、瀏覽數或是獨特性，重點就是你一次只能做好一件事，不然成了妥協下的產物，你定一個最重要的點，其他的過門檻就好，這就成了理所當然的偏見，你把這個看的太重要，就會變成……
FS：背水一戰。
JP：背水一戰，這樣還叫標準嗎？假設瀏覽率是你的標準，根據有多少故事讀者想看，你就會把故事一分為二，產出變成兩倍，但如此一來不是每個人都會去點，你還是創造了瀏覽率。讀者看到標題寫「馬航新進展！」你如果想知道，點進去了解到進度，你會很開心，點擊率會是精準的，但是如果點進去沒有看到新進展，而是其他的故事……
FS：或這只是帶你到另一個網站，裡面有一條連結，點進去才有你想看的東西……
JP：重點不是哪個標準最正確，你有看到某些網站把停留時間當成標準。
FS：那是 Upworthy 創辦人 Eli 的理論。
JP：他說 Upworthy 在轉型。挑戰在於如果你寫了一個又臭又長又曲折的故事，讀者會想在上面花時間，但這絕對比不上精簡、濃縮版本的同樣文章，應該要將時間花在後者才對。
FS：Eli 專攻影音內容，人們喜歡按下 Play 之後，倒在椅子上，觀賞七分鐘的短片，這對我來說比專心讀七分鐘的文章還要輕鬆。
JP：實境節目會這麼多的原因是大家把時間當成標準。經典的像是《倖存者》裡面有人被淘汰，百分之五十的節目都很無趣，到你受不了想轉台的時候，「噢，可是我想知道我喜歡的選手有沒有被淘汰。」接著忍到最後淘汰的時刻，你可能會認為「他們花了一個小時看節目，包括廣告，這一定超級精彩。」但其實只是有一個點刺激你繼續看到最後，中間根本就是一團糟。
標準不該只有一個，我也喜歡檢視標準然後思考怎樣變得更好，但我想最佳狀態應該是做適度的調整，而不矯枉過正，得到完全相反的結果。
FS：你很 care 內容有沒有病毒化散佈，但是忽略了中間每天無聊的產出，有沒有什麼標準是：不要去做那件事？
JP：我不知道有沒有一個清單是「絕對不要做的事」有時候會有一些人編造不實故事想要吸引注意，到處散布或是丟給《BuzzFeed》的每個編輯，我們會對內宣布「不要把這個當題材，不要上當。」儘管很多網站都放上這則故事，然後吸引很多流量。我們不樹立敵人，我們熱情洋溢而且避免惱人、無聊的事。沒有所謂嚴格的規範，我們避免讓作者、讀者一起自我感覺良好的文章，像是好萊烏的電影很鳥，或是某些文化很 low。
FS：誠實文化是《BuzzFeed》心照不宣的立場。
JP：如果事情是有趣到值得人們花時間開心，我們就會去做，如果是令人震驚的司法不公、貪汙、詐騙案或是任何值得深究的新聞，這也是很棒的題材，中間會有很多內容像在浪費時間，無聊到你可以寫一些憤世嫉俗的留言。
FS：顧客取向和商業取向分隔對你來說很重要嗎？
JP：當然。
FS：Why?
JP：跟記者有很大的關係，就算是負責娛樂內容的人也是，我們會做一些小測驗，像是電視節目角色的問答，這一定會影響到電視節目的生意，產生利害關係，如果你將顧客擺第一就是「我們要做大家愛死的內容。」編輯團隊就不應該煩惱商業那塊，他們只需要做顧客會喜歡的東西。這是為什麼分界很重要的原因，但談到平台、科技就沒有這種分別，這和整個組織都息息相關。
FS：你覺得品牌想要成為「思想領導者」的野心會成功嗎？他們喜歡讓想法散播出去的公式，大膽的解釋，而且有立場。
JP：沒錯，如果對市場熟悉可以這樣做，數位媒體和傳統媒體大不相同，早期數位媒體和紙本很相關，跟紙本看起來沒兩樣，基本結構差不多，首頁版面也跟報紙很相像，文章結構也是，但後來「噢，我們來加一些影片吧。」開始有點像是電視，但是品質沒有那麼好。
打破常規後，規模上升成「如果讀者和出版商不再執著和紙本相似的內容呢？」如果是「手機當道，可讀性需要提高，需要更容易分享，長度沒有限制呢？在那個世界，東西要有互動性，像是小測驗，在那樣的世界，媒體公司該何去何從？」
我想如果人們搞懂這一切，他們可以做一個大企業，知名網站的內容就很像是通知性的內容，像是特殊廣告一樣，讀起來像是雜誌文章，長度大概一頁，而《BuzzFeed》就是設計在智慧型手機上用刷的，這是最好消化的方式。
出版商應該搞懂如何再製出情報性的內容，我們有一些成功模組的清單可以依循，創造屬於網路世界的媒體。
FS：我們現在在討論你的專業範疇，「我們了解這個讀者生態，如果你想要創造流行，來找我們，我們的平台可以幫你。」和以前傳統紙本或是電視圈的方式不太一樣，他們是在觀眾中操作，「這裡有一票觀眾，可以給你一頁，放一些你想放的東西；或是給你三十秒，自行運用。」你需要販售你的專業知識，讓事情在數位世界也能成功嗎？
JP：《BuzzFeed》開始的時候，很多人跑來問我我是怎麼辦到的「你知道怎麼讓事情像病毒一樣散佈，讓我的東西也這樣吧。」《BuzzFeed》的初心是這個平台比專業還要值錢嗎？如果你真的知道搞懂會紅的原因，你可以把它放進科技平台中、資料庫、文化或是團隊中嗎？
或是培養一群讀者在參與網站的時候，幫助你散佈資訊？如果做得到，絕對比什麼諮詢團隊要強的多「這個會紅，那個會紅。」經常執著在將這一切常態化，如果有人來找我「幫我行銷一部電影，或是新商品，但是當我的顧問就好。」那我就會把一切搞砸，絕對不會比跟《BuzzFeed》合作厲害。
因為跟 《BuzzFeed》合作瞬間有一群粉絲，他們會被觸及，這就是技術，他們有很多我困在公司裡想不到的創意，這些對廣告商而言，都是更棒而且耳目一新的行銷策略。專業技術很重要，但是技術需要找一個方式融入平台中，這造就了巨大的差別。
FS：所以這種融入是必要，但不是絕對？
JP：沒錯，我們可以把一堆廣告放在《BuzzFeed》上，然後讓商業團隊放牛吃草，然後 BuzzFeed 就會變得索然無味。
FS：相反的，如果我有一個網站有點流量，但是沒辦法負擔那麼多的研究，那只能選擇賣一堆廉價廣告。
JP：對，這是為什麼早期需要辦一些募款活動求生存，嘗試不同實驗，我們那時候學了很多，有些新公司六個月就竄紅然後停滯，公司很大但是他們不知道成功背後的原因，如果你有好幾千萬的用戶，實在很難做什麼實驗。
FS：《BuzzFeed》有在避免「好奇心驅使」這個手法嗎？
JP：我記得在 Huffington 郵報，有一個記者發現這樣的操作手法，你可以貼一張老人在沙灘的照片，然後打「猜猜這是誰的身體。」點進去發現「噢，是喬治·亞曼尼。」這種從標題看不出來的故事，點擊率會爆高。問題是，你只是得到點擊率，然後從首頁轉移到別的內容，可能沒有符合讀者期待，因為他們只是想知道那是誰。如果他們早就是知道是喬治·亞曼尼，貼文寫「喬治·亞曼尼在曬日光浴。」只會吸引到對這件事本身有興趣的人，對喬治·亞曼尼穿泳褲沒興趣的人只會覺得「天啊，我幹嘛點？根本就是浪費時間。」
從讀者的角度，如果標題缺乏資訊，你可以點進發現那是什麼，但是社交流就派不上用場，沒有發揮應有的價值，這樣推論「哇嗚，標題和文章相符對產業、對讀者都比較有利，我們來做讀者真正想了解的內容，而不是因為好奇心的驅使。」
實在有時候很難把文章包裝的漂漂亮亮又新奇，這真的不太會發生。
FS：John Herrman (BuzzFeed 前記者) 寫過一篇關於如何下標題的文章。
JP：John 的文章說網路創造很多標題比內容好的文章，文章根本就不需要標題，它們在 Twitter 各式各樣的平台自動產生，人們在分享時加入了什麼元素？有時候這些標題比我們團隊下的還要好，顯示出為什麼要分享這篇文章，因為你的說明而更加精采。
FS：《BuzzFeed》好像從來都沒有進行過秘密發表，其他媒體都這樣操作。
JP：嗯，可能是因為這些秘密鮮少成功，理想的狀態是天才的想法發表後，照著我們預料的方向走，但其實根本沒有發生過。可能在賈伯斯的蘋果產品發表會上會很轟動，不知道是智慧還是運氣？很難說，但對大部分的人來說不是一個好的商業模式。
FS：很多人認為這都是靈感。
JP：有人對靈感不屑一顧，部分創投家說這都是執行力，哪家搜尋引擎打敗誰，哪家社群網站壓過誰，這都是經營上的差別，跟靈感無關。有人問過「哇，你什麼時候有 BuzzFeed 的靈感？」「你怎麼想到的？」我真的不知道他們在說甚麼，因為有很多領域我們仍在探索，還有一連串的相關概念，產生新靈感然後升級對一間公司來說很關鍵，當然經營也很必要。
FS：Nick Denton 把你當成永遠的對手，當然對手有很多媒體型態，Nick 很直白地承認，喜歡將現況比喻成有贏家和輸家的比賽，你自己覺得在競爭中的名次很重要嗎？你覺得自己在跟誰競爭？
JP：如果我們規模再大一點可能會更重要，但對每個新創公司來說競爭真的跟浮雲一樣，公司壯大後在市場中才會展露頭角，每年成長 6%─10% 競爭者才會出現。
FS：《BuzzFeed》的廣告全部都是自己做的 (原生廣告)。
JP：《BuzzFeed》的廣告有做到，現在還不清楚廣告區塊有能有多大，我們的確是在領先的地位，這跟同行競爭沒有關係，比較像是建立更大的生態和永續性。
Vice和Vox開創了純數位的公司會扭轉這個現象，我們討論品牌的時候，會討論到在影音、社群、線上的區塊，這會幫助資金移動到更大的市場，這是一個好的現象。
FS：我覺得 Vice 在推銷自己很潮這件事做的比廣告好。
JP：我不知道他們做了什麼調查，但他們很把酷炫當作一回事，可以有點投機取巧，但如果沒有真材實料的話，很難有幾億的收入。
FS：他們能這樣操作的秘訣是什麼？
JP：他們設立一個非常強烈且清楚的品牌形象，儘管品牌轉移或是進化，形象都很還是清晰。擅長為特定群眾製作內容，而不是像《BuzzFeed》養的主流讀者，的確有人很著迷 Vice 這個網站。我遇過一個年輕人看過所有裡面的影片，說「這真的太威猛了！他們居然敢放上來！」
FS：就是有這種人。
JP：他們的內容質量真的不錯，刺激我去看別人的高產出。如果你在一群爛透的競爭者當中，要怎麼刺激你認真打拼？Vice 真的猛，他們自製的紀錄片有很強的品牌概念，敘述優質的故事。
8. 喬納 2.0 版
Felix：現在是《BuzzFeed》 2014 版，你得到夢寐以求的工作，《BuzzFeed》每天都在更新，現在的你和一兩年前有什麼不同？
Jonah：一個很大的改變是國際化，一個是影片。英國版 《BuzzFeed》現在到達一定規模了。BuzzFeed Video 成立後，影片的點擊率在 14 個月內也快破十億。
Ze 用心經營，影片部分規模越來越大，占的比率也提高，一次性的產量提升，同時處理多樣業務，挑戰性增加，能力也相對提升，最明顯的成果就是影片和國際化程度。手機 app 市場也在成長，去年成長四倍，市場需求逐步提高，做了很多調整。
FS：獲利模式會維持相同水準嗎?
JP：基本上獲利模式維持不變，就是在科技平台上對社群內容做透徹的分類，在國際化、影片的比重會增加，手機上會往報刊的方向前進，學習他們的經驗，也將他們的內容產出帶到下一個境界。
FS：我讀過你的筆記，有點太真摯了，你不覺得嗎？
JP：你會想為一個玩世不恭的人工作，或是一個認真有目標的人？
FS：我真的很喜歡 Wired 或 Spy 雜誌背後的東西，或 Denton 談自己的時候，「我們不會把自己看的太認真，常常無情地嘲笑彼此，做一些不知所云的決定。」這種用搞笑的方式謙虛，但又不會太死板。
JP：我們也沒把自己看得多當一回事，對自己熟悉的事物謙虛很難，因為態度驕傲的話就沒有學習對象了，同時，保持野心大喊「我們要幹一票大事！」兩件事有點衝突，但要營運一家快速成長的新公司，應該兩者皆達到。我認為享受工作中的樂趣，彼此訕笑很重要，犯錯後不會被罵的狗血淋頭或是炒魷魚，都很重要。很多公司都不注重這些。
FS：我想身為數位時代的佼佼者，一定有很多人建議你開《BuzzFeed》電視節目之類的。
JP：嗯。
FS：數位化跟國外媒體版圖可以合而為一吧？還是你覺得未來我們還是會活在電視的世界或是其他世界嗎？你在未來有沒有想要占有一席之地，這些事情有可能融合嗎？
JP：網路絕對不會成為過去，算進 Google、Facebook 等等社交平台和科技公司……
FS：從用戶時數來看或是……
JP：從獲利來看，應該說是公司市值。Facebook 的總市值比最大的媒體公司還高，Google 又比 Facebook 的市值還高，可以看做是對未來產業的預測，我不覺得網路會成為過去。我想你該問的應該是，更精確一點，是網路內容產出、新聞、娛樂等方面，在觀眾的規模來說，每個月《BuzzFeed》觸及到的人數比 MTV 或其他電視頻道還多，但觀眾看電視上的時間還是遙遙領先。我們有很多用戶，但是他們在《BuzzFeed》上的時間不會比看實境節目還要多。
看你是想要用時間還是特定觀眾作為標準，我們從特定觀眾來看規模比較大，要比時間電視比較大，但有很多網路上公司在搶生意，像是 Vice、《BuzzFeed》……等等。
FS：還滿有趣的。
JP：有點複雜，做媒體不再需要電纜接線盒、訊號台或是任何工業媒體時代的設備，純粹就在數位世界運作，而且賺進鈔票，這股潮流會繼續。
很難去預測未來，我認為網路出版和內容會越趨便宜和快速，比例低沒有限制，可能是一筆好生意但是規模小。我們應該可以撐過去，至少我們這樣賭啦。
FS：Vice 還滿有意思的，你有看到 Shane Smith 說他可以比 Twitter 還強嗎？
JP：有。
FS：這跟你還滿有關係的，他們完全靠數位行銷市場生存。
JP：嗯，我想在很多地方都會出現，MTV 早期常常這樣操作，他們經營品牌、複合。Meredith 製作很多內容，擁有全部的後台行銷品牌。
FS：Vice、BuzzFeed 和 Vox 在我看來有點走火入魔，在看好戲「噢靠，年輕人不看電視，整天手機不離身，隨時上網，我們不知道拿他們怎麼辦。」
JP：認為看有線電視過時了不是幻想，年輕人花一堆時間在手機和網路上也不是偏執的想法，媒體消費型態風雲變色，如果行銷還滯留不前，你的客群大概就停在十年前。
FS：你有沒有很懊悔的時候，錯過某些重要時機？
JP：人生本來就很搞怪，只有一次而且沒有做 A/B testing 的機會。你可以盡力活得多采多姿，像是或在金字塔的頂端，但大部分都是死在沒沒無聞的角落，或是和情人鬧得不愉快，或是一份自己都看不起的工作，這些都是很不可思議的人生。
很可能你根本連金字塔一半以上的人生都沒有，人生像一灘爛泥，除了你所有美好絢爛的回憶之外，你還有很多做別的事的可能性，可能會更快樂、更充實之類的，永遠都有更好的選擇。很難說我到底有沒有錯過更了不起的事，但是我活得滿爽的，那些幻想中更棒更讚的人生，沒有開始怎麼有辦法比較呢。
（文章來源：Medium；圖片來源:C2MLT、Brian Dewey、TechCrunch、Ewan McIntosh、IBoomMedia、Fortune Brainstorm TECH、oct、Christopher Penn、Hubert Burda Media ,CC Licensed）
