前無古人,也許亦是後無來者,獲得三次 F1(一級方程式賽車)世界冠軍的 Niki Lauda 是 1970 年代時法拉利(Ferrari)車隊盛氣凌人的戰術天才。

他的賽車生涯甚至被好萊塢編年地記錄下來,也就是先前上映的熱門的電影《決戰終點線》(Rush),相信大家一定都不陌生。

然而,大多數人都不知道 Lauda 不只是一個成功的賽車手,他還曾經打造過兩家成功的航空公司。

  • 這位傳奇賽車手成功轉任航空公司 CEO,他是怎麼看現今的航空業?

1979 年,在他的一級方程式賽車生涯中的間隔期間,這位坦率的奧地利賽車手創立了 Lauda Air,從 1979 年創立到 2000 年被奧地利航空 Austrain Airlines 併購期間,Lauda Air 為航空界的篇章寫下了成功的一頁:操作 Boeing 737、767 和 777 噴射機。

2003 年,在離開他第一個航空公司三年後,Lauda 創立了第二家航空公司 Niki,這位博學的奧地利賽車手身為 CEO,致力於他的高收益低成本飛機,直到 2011 年 Niki 賣給了 Air Berlin。

現在身為 Mercedes AMG(賓士) F1 車隊的非執行董事,近來與《F1 Magazine》面談,他分享了自身對於航空產業現況的若干觀點。根據 Lauda 所述,現在航空業的三大問題如以下:

[dropcaps]1. [/dropcaps] 航空公司忽略乘客的重要性

Lauda 提出,航空業最大的問題,在許多案例中,就是忽略了他們自身最大的資產:他們的乘客

規模大的航空公司有時候會本末倒置,太過斤斤計較降低成本、反擊其他公司及和進行整併的聯盟;他們將大部分注意力放在這些事情上,自然而然就忽略了他們的乘客。

Lauda 的觀點是,一家航空公司的策略應該要從顧客創造公司收益在公平競爭的價格下,透過高品質的服務來提升顧客對企業好感度

不幸的是,過去十幾年來,在航空業盛行的風氣就是要減少互補的服務、增加每排座位數以達到經濟效益。

[dropcaps]2.[/dropcaps] 僵化的策略是不能應付經濟環境的每況愈下

Lauda 認為,航空業需要有足夠的彈性來控制人力成本,及併購新航空公司的花費。

「當我創立 Niki 時,我們取消了一些事項,比如說:聯盟以及和 Airbus 協議取得成本較低的飛機」,Lauda 說,「我加入柏林航空(Air Berlin)的行列,是因為他們強大的銷售力(藉此幫助賣出更多的機票)」。

任何一個企業策略方針的重大變革都必須花兩到三年去執行,在經濟狀況不佳的情況下,航空業必須要制定一套策略來提供足夠的空間進行調整。一個失敗影響會導致如同澳洲航空(Qantas)的命運;澳洲航空在今年初宣布,在六個月總結下來,賠了 2 億 5 千 2 百萬的龐大金額。

[dropcaps]3. [/dropcaps] 在沒有思考公司文化差異下進行整併

在訪問中 Lauda 特別強調一點,一個他再也不會重複犯的錯誤,就是:在沒有思考兩個不同公司文化差異下進行整併

當年,Lauda 決定把他第一家航空公司 Lauda Air 與奧地利航空進行整併,結果就是徹徹底底的破壞了 Lauda Air 的品牌。Lauda 在併購交易後很快的就離開了,奧地利航空的不同的公司文化推翻了他的公司。在 2013 年,Lauda Air 這個品牌從 Austrian Airlines Group 換品牌名稱之後完全地消失了。

Lauda 不是唯一犯過這個錯誤的人。聯合航空和 美國大陸航空 Continental 努力地使他們 2010 年的併購案能夠成功,但在併購 4 年後,United-Continental 本質上仍然像是兩家各自的公司,飛行每架相同的飛機、飛行路線和併購前並無不同。當 2014 年 American 和 Delta 兩家航空公司公布他們營利的財報數據時,聯合航空卻在今年前三個月賠了 6 億 9 百萬美金。

不論是哪個產業,服務業尤其,都應該遵循著顧客至上的原則,能夠為公司帶來價值的就是廣大的消費者群,盡可能的壓低成本是件好事,但更不該忽略企業的核心價值,在策略中強調,唯有高品質的服務,做好顧客關係管理、培養好感度及忠誠度,才是企業創造源源不絕的收益來源。

而從血淋淋的數據中可以看出,兩家不同的公司文化要合併為創造更大的效益,可以說是一件極度困難的事情,公司文化更是一道無形的障礙,現今的航空公司忙著思考併購的同時,不單單只是看雙方的財務報表,更應該思考企業文化的相容性。

(資料來源:BusinessInsider;圖片來源: Phil Guest,CC Licensed)