【張育寧的主筆嗨賴】專訪交通部長林佳龍:「我不是交通幫反而沒有包袱」

交通部長林佳龍。

2018 大選甫結束,競選台中市長連任失利的林佳龍隨即進入蘇貞昌內閣,接任交通部長。

當時民進黨剛經歷重大選舉挫敗,人們對於新內閣施政不抱期待;在全國最大黨是「討厭民進黨」的氛圍下接任,林佳龍在接受《報橘》專訪時很坦白的說,他最初的任務是要「穩定政局」,協助民進黨在緊接而來的 2020 總統大選中找到勝出的機會。

然而,1 月剛接任,林佳龍隨即面對一連串交通部重大治理危機,台鐵普悠瑪脫軌調查與賠償善後、華航私菸事件、301 條款可能逼 Uber 退出台灣市場等。

他穩定政局的策略,出乎眾人意料之外。

面對家屬陳情,林佳龍當著大批媒體的面說,他也不滿意行政院真相小組提出的調查報告。華航私菸案,在總統府試圖以「超買」定調時,林佳龍在記者追問時說從法律層面看,這就是「走私」,還強調,「政府有錯就應該認錯。」面對爭議多時的 Uber 問題,他在《報橘》專訪中點明,他的目標是「讓 Uber 留在台灣健全的發展。」

否定行政院調查結果、跟總統府不同調、直接處理可能掉選票的 Uber 爭議,林佳龍說,因為「我不是傳統的交通幫,反而讓我沒有包袱。」

野百合學運世代,阿扁口中的「未來行政院長最佳人選」

55 歲的林佳龍,和羅文嘉、馬永成等人同期,出身野百合,學運後成為民進黨培植的新生代菁英;中央、地方、黨職,他的政治資歷完整度幾乎無人能敵。

然而,就如同其他行業一樣,政治領域也遭逢網路世代的衝擊。

上個世紀末靜坐在中正紀念堂高喊老賊退出萬年國會的學運套路、2000 年阿扁娃娃搭配機車競選聯隊的選戰策略,在 2014 後太陽花時代不再奏效;民進黨承襲國民黨打地方組織的傳統陸軍治理方式,面對網路空戰的新時代武器顯得陳腐。

野百合這一代被培養了近 30 年的台派菁英,要趕上大位接班,得在網路時代比賽數位政治力才有機會突圍而出。林佳龍可能是同輩中相對較早接觸數位治理概念的,他在台中市長任期間推動「數位治理局」,進入交通部後推動「交通科技產業會報」。5G、智慧城市、無人車試驗場域等;非交通幫出身的林佳龍,嘗試讓交通部成為數位產業應用的領先部會,他說,「要想未來,才能思考現在。」

林佳龍怎麼看現在台灣的官僚系統改革?怎麼思考現在,他看到的台灣未來,是否是也是年輕世代所期待的台灣未來?

採訪/文字:《報橘》總主筆張育寧;責任編輯:黃梅茹

張育寧(《報橘》總主筆張育寧,以下簡稱「張」):部長,您曾經對記者說,今年一月要接掌交通部之前,您是非常猶豫的。當時蘇院長跟您談了蠻多次,最後決定要接的原因是什麼?

林佳龍(交通部長林佳龍,以下簡稱「林」):一方面當然是民進黨在選舉大敗之後需要團結,那個時候,我們有一定的危機感,不會計較自己的角色,那是團隊最困難的時刻。至於我適合什麼角色?我擔任過府院黨團的政務官,也當過地方民選首長,所以我得就戰鬥位置,這是以大局為重,可是就我個人來講,如果能有一段時間,稍微退下政治的舞台,再重新沉澱,然後重整自己的步伐,其實也是一種選擇。

不過,當時情勢很險峻,我從學生時代以來參與推動台灣的發展,有一些使命感。交通部面臨很多大型事故,像是普悠瑪這個悲劇,而且,交通部在第一線面對很多民怨,很多問題長年都沒有辦法解決;這是一個挑戰性很高、風險很高的工作!但是,我後來換角度來想,如果整個團隊需要我,站在這個角色上,我不會太在乎自己職位的高低。交通部是台灣最大的服務業,雖然過去的部長比較屬於工程、建設方面的專家,所以很多人會覺得我不適合,可是,這樣的背景反而讓我成為一個比較非典型的交通部長。交通部要更好,其實就是要接地氣,讓人民有感,那這個有感,除了硬體的建設,其實服務的品質非常重要。

【張育寧的主筆嗨賴】專訪交通部長林佳龍:普悠瑪是一連串黑箱造成的

「台鐵就是差不多先生,很封閉,外人也管不到!」交通部長林佳龍一上任,先對政院的「2018 台鐵普悠瑪事故報告」開砲,還加重嚴懲台鐵局長,但他明明坦承台鐵難管、又不是「交通幫」,林部長真能夠力抗龐大官僚系統嗎?

Posted by BuzzOrange 報橘 on Thursday, 29 August 2019

接掌交通部,為穩定 2020 大選政局

張:你剛剛有提到,一月你接掌的時候交通部面臨蠻多的挑戰,比如說普悠瑪事件,還有包含台鐵的各種交通建設革新的討論等,當時社會的期待多,但因為問題多,所以失望也大。你接掌交通部時,心中設定的目標是要當一個救火的、解決危機的部長?還是希望能夠帶一些興利的可能?有機會興利嗎?

林:上任的時候,政府可以說飄搖風雨當中,現在比較穩定下來。包括蘇貞昌院長、陳其邁副院長,他們思考,如果我能加入這個團隊,雖然我們選舉失敗,可是很多人並不否定我們的能力,所以我們換個角色,讓政局穩定下來,讓蔡總統可以更好地執政跟連任。

我對交通部業務蠻熟的。交通部不只硬體的陸、海、空、鐵公路,像電信、郵政、氣象、觀光都包含在內。我在擔任行政院新聞局長的時候(《BO》編按:於 2004 年接掌),協助推動廣電處跟交通部電信總局合併成國家通訊傳播委員會,就是現在大家知道的 NCC。

我在當台中市長的時候,最重視的也是交通,所謂「大台中一二三」都跟交通有關,一條山手線串聯的捷運路網、兩大海空國際港,要貨從雙港出、客從雙港入,再來就是山海屯,三個副都心要透過便捷的公路系統串聯起來,高速、快速道路的連結。

現在我在交通部,也在推動一樣的政策方向,交通的公共運輸載具接駁轉乘要暢行無阻、四通八達,所以我就提出「BB 先生」,就是「Mr. B&B」。什麼意思呢?M 就是 Metro,就是捷運系統,R 就是軌道,火車鐵道的部分,然後,第一個 B 就是 Bus 公車,第二個 B 就是 Bike,YouBike、IBike 公共自行車。就像我在台中市做複合式的大眾運輸系統,現在在交通部也是把這一些鐵公路,全國的、在地的,從走大馬路的,到深入小巷的交通連結在一起。這裡面當然很重要的是智慧交通,也就是說必須要有「數據」。像我們推動「MaaS」,這種「Mobility As A Service」的服務,或是我們在推動「UMAJI」,讓觀光客的交通可以跟食宿遊購行串聯,這些加值的服務,都跟數據有關。

因為,我擔任過行政院新聞局長、擔任過立法委員、擔任過台中市長,我對人民的需求比較敏感。交通部其實在做的事已經很好了,挑戰是怎麼樣把它再行銷出去,讓人民更有感?舉個例子,比如說,我一上任的時候,很多人很擔心春節疏運,因為年假 9 天,我馬上盤檢 APP 服務,比如說幸福公路、一九六八,還有快速道路,這些資訊怎麼連結,讓大家可以在適合的時間走適合的路段。掌握交通資訊,所有用路人就可以變成一個聰明的用路人,不是透過很多工程、建設,或者是以管理、取締方式,改善交通,不是!其實交通是人製造的,只有讓人來幫我們解決交通問題,所以我把所有的用路人當作答案,而不是問題,變成一個 solution(解決方案),幫忙一起改善交通、趨吉避凶。

張:你很強調人民有感,那你怎麼知道這些「人」的需求是什麼?雖然現在訊息可以透過網路傳達,但是更常覺得公部門並沒有聽到民眾的聲音。你可不可以舉例說明。

林:是。交通是交流跟溝通,這個字眼很有趣,在古希臘的這個字裡面就是「感動(Koinonia)」,所以交通跟感動是同一個字,為什麼?因為交通要互動,透過連結,當然會促進我們的交流跟溝通,帶來更美好的生活或社會。我們從這裡看,一般我們看交通是想到馬路,沒有想到網路。智慧交通裡面的資通訊,不管是物流網、車聯網,其實每一個人或每一台車,就是一個行動載具,在數位匯流的「AIoT」的時代,萬物聯網,交通部這些基礎設施都要有,馬路跟網路都要有,可是更重要的是 data(數據)跟 content(內容),我們要大數據。

比如說交通的大數據,若可開放讓大家應用,就可以帶來更便利的生活,也是一個商機耶!當然看著這些內容,怎麼樣做到我講的人本交通,就是以人為本的交通,把交通當作一個全國最大的服務業者,把交通部當作人民的交通部。那怎麼做呢?交通部的同仁真的很優秀,他們是實務在做,非常有經驗的專家。所以我就開始引導他們,用人本交通來看待自己。什麼是人本交通?就是與民同行、連結共好。我們在做任何建設,以使用者的角度去與民同行,所以接地氣、有感。

再來就是我們在創造什麼?連結 connection,這個讓很多可能性產生,就是我提出人本交通這個願景,以人為本,交通是一種交流溝通,他是很重要的服務業,那什麼是人本交通?就是安全、效率、品質跟綠色,我們不只這樣子定義,我們現在在擬定 2020 年運輸政策白皮書,有 1 本導論、7 本這個分冊,我們就用這樣的架構,去重組、檢討跟提出一些新的政策主張。

張:過去交通部有提出這樣的白皮書跟政策嗎?

林:過去也有,但是你就會覺得是堆起來,好像送給立法院的報告,沒人要看。這次很不一樣,因為我們的核心思想,也就是政策主軸很清楚,就是人本交通,安全、效率、品質跟綠色四個面向,總結在智慧交通 Smart Mobility。我們過去在講交通就是人車路,現在這四個面向最重要,就是這些 device,這些設施。包括車聯網,智慧交通要有車輛裡面的設備,要有路側的感應器,還要有中控,要有中心的控制系統,這樣的三方連結在軌道上來說,能夠幫我們做非常多智慧交通的管理,以這個方式來解決問題,而不是我們拼命去做一些硬體建設,結果使用的人沒有被智慧化,這就是我們半年多來的合作,大家都很有成就感,他們已經做到七、八成,最後透過我整合,讓交通部跟社會連結起來,所以大家會更得到肯定,就做得更拼。

黑箱文化下一連串的錯誤累積,造成普悠瑪事件

張: 我們回到一個很現實的問題:每一次的新首長上任,或者是每次選舉交替的過程當中,人民會聽到非常多政策願景、口號,但是落實實際施政,又常覺得無感。

人們在什麼時候會有感覺?就是危機發生的時候。我前面有問到,普悠瑪事件是您接掌之後第一個需要協助處理的政局危機,最近華航的私菸案也是其中的一個案例。

民主社會對於行政部門期待是高的,但是我們也知道在實際運作上,總會有一些比較慢或是推動不了的狀況,以交通部來看,你覺得交通部最大的問題是什麼?在制度面上,行政機關有什麼樣的困難或制度性的問題存在,所以很難推動?

林:交通部是一個高度建制化的官僚組織,非常專業,公路總局就 5000 多人。隨便一個航港局跟港務公司可能又上萬人,這個機場公司也是 1、2 千人以上,比較欠缺整合,應該說,交通部的身體跟手腳很壯碩,但是頭腦怎麼跟身體協調、行動,就產生一些問題。

我們要讓交通部組織改造,這個組織改造其實是強化,如果用危機處理、或者軍方術語來講,就是「指管通情」,系統整合非常重要。我從學者開始,到在政府服務了解危機處理,危機一方面也是轉機,問題是要轉去哪裡,要有很清楚的政策目標,所以每一次的危機,都往你要的方向去轉;再來守中有攻,發生一個危機,比如說普悠瑪事故,最大危機就是台鐵自成一個系統,完全跟其他沒有連結;再來,他們都是憑經驗,裡面有非常多組織文化,就差不多先生,因為它很封閉,不太有外人管,外人也管不了,這個時候一定要帶他走出來。

普悠瑪事故會發生,是一連串的錯誤累積在一起。例如,裝了所謂的「ATP」,就是遠端的監控系統,結果竟然沒有連線!然後司機把他拔掉,沒有辦法即時地阻止,也沒有詳實登錄每一個交接的動作。你當然會想說要換更好的 ATP,以前發生過大里事故才裝了 ATP,結果 ATP 竟然裝來應付,從採購、驗收到試車,接著真的營運,都沒有人查到這個 missing link,沒有連結。(事故發生後,)他們就開始說要改善,可是現在的科技都走到用所謂的「PTC」的系統,就是「Positive train control」,這不是車子跟行控中心而已,旁邊還有路側的感應器,三方有兩方的訊號不一樣,馬上就會有自動化的危機處理行動了。

類似這些東西,外人很難去了解,就是屬於黑箱。我(接任交通部長後)去強化交通部跨單位的一個協作。不只是分工合作,我講的是 collaboration,大家都具備整個全貌,然後各自能夠協調作業。

張:這要怎麼做?因為你剛剛也說這是一個很大的官僚系統,各自作業這麼多年了。

林:企業如果有客訴,就是改進的機會。我們現在很多客訴,怎麼樣系統性地當作 feedback 的 information(回饋訊息),比如說我們現在有第四代、新的票務系統,經過我不斷要求,已經改到功能比高鐵的票務系統還好用。本來都是屬於台鐵想要給的資訊,沒有從乘客的角度看他們需要什麼服務,所以我一直在引導台鐵,現在經過試用、不斷改善之後,這個票務系統除了訂票、退票、訂便當,也可以了解車廂上的空位,列車長驗票的時候,就不會打擾大家,身障者也比較不會感覺被歧視,類似這種情況,我們就可以透過資訊系統的應用驅動組織變革。

張:你如何讓這些過去長年以來比較各自為政的系統,願意採用新的方法?需要讓自己成為一個強勢部長才做得到嗎?還是有其他的做法?

林:所以我強調,做一個領導者要願景領導、行動領導跟服務領導。

願景領導就是要有共同的目標,所以運輸政策白皮書很重要。我成立交通科技產業會報,跨部門、產學研、中央跟地方,一定要有共識建立的過程。

第二個就是行動領導,我都是做給大家看,帶著大家,比如說我到第一線關心郵差或者台鐵局的司機,透過跟第一線接觸,讓我們中間的官僚過程變成「buttom-up」,而不是「top-down」。不過政府(組織)很大,大到政令沒辦法出門,上有政策、下有對策,鐵打的衙門、流水的官,就等你政務官來來去去,公務員永遠都在,看誰撐得久。但是我們面對社會這些乘客,他的反應是什麼,把抱怨當作改革的重要資訊,凡事強化第一線的工作同仁的士氣,所以我們調整中華郵政公司、台鐵基層員工薪資我們要讓他感覺我們跟他在一起,做為一個遴選的政務官,我帶領整個交通團隊都是用行動領導。

第三個是服務領導,也就是遇到的問題,我來幫同仁解決,我服務局處首長,這些局處首長再服務第一線同仁,第一線同仁再服務一般乘客或是消費者,用這個方式讓整個團隊動起來,不要官僚化了。

台灣官僚體制最嚴重的問題,是調查和咎責沒有連在一起

左為《報橘》總主筆張育寧,右為交通部長林佳龍。

張: 我翻譯一下你的說法,你的意思是說,其實行政官員的角色,因為是派任,帶著這個公務系統一起工作,要怎麼樣讓他們願意擔當,變成是你比他們更有擔當去面對這些挑戰。

我這陣子看你在媒體上的發言,交通部的確滿多挑戰,普悠瑪事件跟私菸的事件,你在面對鏡頭採訪時表現出來的態度跟方式,跟過去社會對其他行政官員的預期不太一樣。比如說,普悠瑪事件你在面對家屬時,直接說你自己對行政院真相小組的調查報告也不滿意,雖然那是行政院的報告;另外一個是在私菸案的時候,你面對記者嘟麥(MIC)追問直接說,從法律的觀點來看,這就是走私,沒有什麼好討論的,你認為有錯認錯。這個說法,跟當時總統府方並不同調。你可不可以談一下,在角色的拿捏上面,你怎麼面對各方的政治壓力,或者面對來自部內同僚可能的不開心、不滿或委屈。

林:其實面對重大危機,再怎麼樣的事故都可以解決,最大的危機在信任危機,也就是社會大眾包括受害者跟他的家屬,對解決危機的人不信任,這個時候一定要坦蕩蕩,就是一切透明,不要包庇護短,釐清真相之後就負起責任。

以我來講,也許我是圈外,不是傳統的交通幫,反而讓我沒有包袱,我的缺點變優點。很多人說我沒有經驗,今天有好的、壞的兩種經驗,就是大家在共犯結構相互掩飾,才會讓洞越來越大。普悠瑪事故這麼離譜的事情會發生,是系統性的危機,原因環環相扣,現在開始檢討,卻沒有一個人有責任,因為他都推給別人,說是在其他的環節。所以我當部長的態度,為什麼能夠贏得家屬的信任,是一步一步來。他們一開始抗議我,第一次我在跟家屬召開協調會的時候,他們也是痛罵我們大概一小時,我都讓他們先講,媒體、攝影機都在,講完之後,我一步一步地來回。我認為,行政院做台鐵總體檢的行政報告,所謂行政調查,我覺得只是檢討,可是沒有責任,所以我認為我也不滿意。

張:你不滿意的部分是沒有咎責嗎?

林:他沒有把行政的調查結果跟責任連結。

比如說,我們用時間軸來看這件事情為什麼會發生,有很多的環節,你都指出來了,可是這個環節的負責人是誰?要建立什麼行政懲處?有行政調查,有司法調查,不能說司法調查就偵查不公開,以後再說,這是推卸,司法調查的同時也可以做行政調查,這時要做責任的連結。所以我就先道歉,再來就是我覺得不滿意、要改進,緊接著啟動普悠瑪事故行政責任調查,調查完後加重懲處。

家屬會對我們不信任,希望有制度性的改革,就是推動成立「國家運輸安全調查委員會」。也許以前的交通部會覺得會不會跟我(交通部)的職權衝突啊?我覺得其實很好,未來發生事故,不是只有飛安委員會,從航空、海運到各個鐵公路,都納入獨立機關,讓受害者覺得他的犧牲喚起社會的支持改革。緊接著,家屬當然重視賠償,罹難者的部分,我認為政府責任很大,不應該用過去的標準,所以我們從優從寬。這次的傷亡情況比以前嚴重,所以應該有好的賠償金額,對於傷者,我們直接到台東,不要讓他們每次都要來這邊(交通部)報帳,舟車勞頓,我們就專人、單一窗口到台東去,他們就會感受到;像小孩子因為驚嚇到以後不敢坐火車,變成每次到坐飛機,我就去看這些小孩子,約他來跟他鼓勵,讓他走出這個陰影。

張:這些做法對於公務體系的同仁來說,你要怎麼樣同時激勵到他們?因為咎責跟激勵兩件事情要搭配著做,否則可能有副作用,讓大家以後不敢做事情。你怎麼判斷這兩者的平衡?

林:當然對社會、尤其是家屬交代,我們要釐清真相、追究責任,然後檢討改進。對於所謂的究責很簡單,政務官就是去留,一般事務官的話,我認為負責決策的人責任最大,所以我重新調整究責。

比如說前後 3 任的台鐵局長,本來比較輕,就記個過,我加重到一大過兩小過,還有其他責任;大家覺得以前好像只針對事情,其實司機也有責任,因為他在發現問題時還超速,他並沒有用標準作業程序處理,所以我也不會因為公式(懲處),證據到哪裡、責任到哪裡,我們的懲處就到哪裡。

其實華航的私菸事件也是如此,這件事,華航就是共犯結構裡面很重要的一環,我會問資料,不能只有這一次,歷史上所有的(資料)都要呈現,他們(華航)說 2014 年系統轉換,所以資料沒有,就增加人力去找出來,任何一家上市公司就算換電腦,資料也會備份嘛。一直找就找到 2005 年,現在 30 幾次都找出來,你才發現什麼時候訂的菸是無上限,才搞到最後不用上飛機,放在保稅倉庫,然後作假,總統專機下來的時候,由這些國安人員動用公務車,把那些菸夾在總統的車隊裡面,企圖矇混出去,是什麼時候第一次,可以這樣天衣無縫地犯罪,一定有一個共犯結構,不可能一個人完成,那我們要解決問題,要了解所有問題的根源,現在都攤在陽光下。

一開始懲處,很多人會說,又沒有證據怎麼懲處?行政責任。比如說,如果是督導業務的副總,當然要調職,第一時間就要調職,3 天還不調,我們才會說重話,如果不自己處理,我就幫你處理,我有給他時間,也希望大家一起承擔,我們幫忙解決問題,但是不能拖。

張:在這個過程裡面,府、院跟部這樣的層級在分工上是怎麼設定的?因為當時有一些媒體的評論說,好像您的步調跟府的步調有點不太一樣,或是方向不一樣,可不可以趁這個機會跟我們稍微解釋一下,我們怎麼樣期待府、院、部各自的角色。

林:其實方向是一樣,但步調不一定完全一樣,因為在資料的掌握跟身分不太一樣。我們交通部是華航的最大股東,同時我們又是主管機關,雖然私菸的走私違法事件主要還是國安單位,可是華航長年配合,這時的判斷,我都會忠實地跟府院高層講,也會分析,他們基本上也都尊重我的判斷。只是對於處理的節奏、速度,我在第一線當然比較了解,基本上我們都一致,應該要透明化、坦蕩蕩面對這個事情,不要去包庇護短;再來就是究責,一開始就是按照承辦人員一步一步來處理,還是應該有比較高階的人負責,資訊一開始也不完整,等完整之後大家也支持我的處理,但多少有個磨合的過程。

從華航到長榮的罷工事件,之所以能夠處理,就是政府形象要維持住,內部也沒有意見衝突或所謂的內鬥啦!這個非常重要,如果政府在處理事件的時候,自己不一致,甚至讓人家批評內鬥,我們就沒有辦法解決危機,所以每次危機發生的時候,因為我是國安單位出來的,我跟我們的隊友講,我們是一個團隊、一個聲音,如果我做的,大家支持,就以我為主,如果大家覺得你們比我厲害,換你們來。在我來講,我在政府這麼多年的服務,我都是團隊,我會為所有的團隊承接所有的壓力,但是團隊也要支持我在第一線的處理。

張:目前為止這個部分,各方面的團隊合作都還順利嗎?

林:民進黨執政中,我參與過的時間,應該是相當一致。也就是說,我做為一個交通部長,我有我的權力,我也負責任,也會跟長官報告,他們(長官)最後和我們對於經過討論的決策,共同來承擔。

另立交通科技產業會報,林佳龍世代的交通部下一步?

張:我們剛剛談了很多除弊,大家更關心興利。您過去這半年在興利,特別是數位城市跟數位交通智慧化發展,有蠻多著墨,你也成立一個交通科技產業會報的單位組織。為什麼你要推動交通科技產業會報辦公室?

林:隨著環境變化,政府組織也要變革。所謂的萬物聯網、數位匯流、智慧時代,政府也在開放資料。但是政府沒有辦法單方決策跟解決問題,一定要跟社會協作,重構這個政府跟產業的關係,所以我才成立交通科技產業會報,在於政府的分工過去比較區塊化,可是現在共同的數位資料時代,不能再做垂直的分工,而是必須水平,能夠串流。以交通部的業務,我們過去比較重管制,比較少做產業的推動,可是你會發現,所有的高科技在產業的應用上,最跟人民相關的就是交通,我們出去大概都面對有形、無形的交通,反而交通是驅動科技跟產業發展很重要的動力。

張:應該說是一個很重要的應用場域的、主要的主管機關。

林:所以政府分工,你看教育部做的是基礎的理論,科技部可能進一步開始研發創新,到了經濟部大概是生產製造,到了交通部就是應用,反而跟人民最有關,其實是驅動政府發展的、接地氣的、讓人有感的部門。所以,交通科技產業會報當然在行政院科技會報下面,我們設的任務編組每 3 個月開會,有固定的委員也有顧問,也有政府各單位、民間的代表,分成 10 種產業、15 個項目,用各個小組運作,適時地也會開研討會,或舉辦高峰論壇。

我舉個例子,比如我們都很關心電動車,當然電動機車、電動巴士、電動自用車除了跟能源政策有關,跟產業有關,跟人們的生活也非常有關。比如說電動機車,我們組織「e-moto 台灣隊」,把電動機車組成一個台灣隊,希望能夠打世界盃。最近大家關心電動巴士,因為我們現在有目標,2030 年公共運輸巴士電動化,有補助的政策,但最重要的還是國產化,不然一直補助卻沒有自製能力,所以我們補助買車,換電池等內部(構造)我們也要補助,一輛車用了 10 年,中間就要換電池,所以我們需要給產學研未來幫助我們國產化(電動巴士)的政策。當然像無人機、自駕車、智慧海空港跟物流、大數據,5G 更不用講,5G 頻譜的整理、規劃,都是我們交通部在主管,才給 NCC 釋照、商轉。

張:在部會分工上,不管是產業國產化、自動化,都是屬於經濟部的角色;你的意思是說,你希望在你帶領交通部的期間更早站出來,以交通部執掌的範疇,做應用實驗的場域嗎?

我舉一個例子,比如說無人車的技術發展,新加坡或是美國、英國的技術推展跟推動,的確需要應用場域,經濟部過去做產業的推動者,比較是補助的角色,而技術研發可能是科技部或是國發會來推動,您想要讓交通部更往前,成為這個社會在前瞻經濟產業推動者嗎?

林:無人載具的應用在陸、海、空現在很夯,我們有制定無人載具科技創新實驗的條例,就必須提供場域去實驗、去收集大數據。

比如說,我們現在就要以淡海新市鎮做更實體的示範場域,先前中華電信也有,我在當台中市長的時候,在水湳智慧城,那時候自駕車有一個策略小組,導入國產化的自駕車,現在收集資料之後,成為在國際上很受重視的示範場域;另外就是法令的鬆綁,讓這些(無人載具)可以擴大運用,比如說無人機,民航法修改之後,有無人機的專章,無人機是跟 AI 結合,連結交通大數據,以及現場交通的安全管理,還有所有資訊的運用,我們具備一個非常重要的樞紐位置。

這個例子就是說,交通跟人民生活密切相關,高薪科技的含量最高,因為你在工廠或在家裡的智慧,不管製造或是住宅,都比不上智慧交通挑戰性更大。在路上走、在空中飛、在海上游,這一些交通載具,他是移動的,所以車聯網構造的世界是遲早的事情。我們交通部過去比較置外於產業,我是從地方來,比較具備產業的背景,所以我就成立交通科技產業會報。結果一呼百諾,交通部的人很興奮,大家覺得可以做更大的貢獻,很多產業界的人現在都組成 team,無人機也有一個「UAV」的 team,軌道的捷運、台鐵、高鐵的發展,就是「R team」,叫「Rail Team」,把所有的產學研、政府、地方都整合到團隊。

張:就是由交通部的辦公室來協助整合這些不同背景的人?

林:我以前在台中最有名的就是大肚山 60 公里黃金縱谷,就是產業聚落,各種產品的供應鏈,比如自行車、精密機械、工具機還有光學,這種「clustering effect」群聚效應就是台灣的競爭力。我從地方的創新體系,現在想推動國家創新體系,一個 national 的「innovation system」或是「eco-system」生態系了,讓他自然產生媒合,產生非常多產業發展的機會,會幫助我們制定交通相關規範。

讓 Uber 留在台灣健全的發展

【張育寧的主筆嗨賴】專訪交通部長林佳龍:我的目標,是讓 Uber 在台灣健全發展

蔡總統連任的關鍵之一,是台灣經濟能否在她任內成功轉型,但蔡政府多次與 Uber 協商破局,就被質疑阻撓台灣創新;如今上任已 8 個月的交通部長林佳龍,突然誓言,要讓 Uber 留在台灣健全發展。這是選舉考量,還是林部長真有具體作法?一起來看!

Posted by BuzzOrange 報橘 on Thursday, 29 August 2019

 

張:數位經濟的發展,數位治理的強度會決定一個國家的競爭優劣勢。比如說像 Uber,Uber 管理的問題也是一個很好的例子,就是新、舊跟數位工具,改變產業的運行模式。你怎麼看 Uber?

林:如果定義 Uber 成資訊平台,是時代的趨勢,怎麼讓他留在台灣健全地發展,是我的目標。可是如果過去長成這個樣子,透過跟租賃車業者合作經營計程車,卻不受(政府)管理,這時就要考慮怎麼樣納管,然後給他空間。非常好的東西我們要來推動,有一些不公平的競爭,我們希望規範。簡單來講,這個資訊平台,Uber 這些自用車(的駕駛)可以用,租賃車、計程車也可以用,所以我們的目的不是讓 Uber 退出台灣,而是讓計程車 Uber 化,Uber 有一部份也可以計程車化。

張:要在中間找一個平衡的位置?

林:比如說,現在有多元化計程車,就是用資訊平台。一樣可以用手機叫車,我們也讓費率未來更鬆綁,有彈性空間,車子不一定叫小黃。計程車一方面要上進,我們政府也要幫忙。

Uber 是個資訊平台,如果要經營計程車,要跟計程車隊合作,或自己設立車隊,這樣才公平。至於原來跟 Uber 合作的都是租賃車業者,租賃車業者總共有 17、8 萬輛,比計程車 7、8 萬輛還多,其中跟 Uber 合作大約 1 萬多輛,這樣的租賃車業我們怎麼樣幫忙?有資訊平台可以做生意做得更好,這就是多贏。當然沒辦法像過去一樣一家獨贏,Uber 跟代駕合作,他先抽 25%,中間的車行再抽個 9%,代駕司機有些真的工作很辛苦,也賺得不多,發生事故的時候,責任怎麼辦?所以政府必須維持公平的、安全的,讓大家有發展空間的競爭秩序。

張:Uber 這個例子來看,你會認為台灣在數位經濟發展的政策管理上,是否現行政部門的專業、理解還不足?我們是不是需要新的資通訊部會?

林:我在台中市政府的時候,是全台灣第一個成立「數位治理局」,議會反對,他們聽不懂,他們以為這是網軍,可是這是「digital governance」,美國有,很多的先進國家都有。我覺得我們國家現在最大的問題是政府沒有數位化,還是用舊的組織結構處理數位國家的計畫。你看新加坡,是由總理兼數位治理的部,韓國也是,德國也類似;因此,我們只有用現在的分工,有一些政委,然後任務編組的辦公室,我認為應該有專責機構,由行政院長或副院長兼首長,才能統合各部會。

張:這個跟一般部會的功能會不太一樣,運作模式也會不太一樣嗎?

林:對。以前分工就是切割,有一個部門叫比如說網路,很多競選的人都會有一個網路部,現在不是啊!現在網路獨立,所有競選的部門都要網路化,是垂直跟水平的不同面向。

在政府裡面,現在 5G 時代所有的應用,比如說衛福部有龐大的醫療體系,當然要數位化、智慧化。同樣地,經濟部有很多工廠,要變成智慧製造,也要有場域。所以,不是另外的部門獨立,好像在做所謂的資通訊、數位化或智慧國家的事情,而是要幫助每個部會,從 data 開始,資料都要標準化,能夠開放應用。所以像交通部,在台灣的政府部門算比較進步,我們得到四顆星,很多資料都已經清理到標準化,可以運用,每個部會都要 buttom-up,由下往上,這些資料有一致的標準,要清過啦!要編過啦!另外就是 top-down,國家有統合的機制在處理。

為什麼說數位國家跟智慧國家是一體的兩面?一個一個發展,必須在組織變革進行,目前 NCC 通傳部比較屬於監理,不負責產業,再來就是它的地位不夠整合其他部會,它是一個只能列席行政院會的半獨立機關。如果有資通訊部,把功能整合,然後行政院長、副院長來直接領導,幫忙各部會數位化跟智慧化。

台灣急缺數位經濟與治理的政策人才

張:也需要人才,不管是行政部門或者立法部門。因為你剛剛提到,其實在台中推數位治理的時候,最大的挑戰是市議會不理解這是什麼,所以沒有辦法讓預算通過。我不確定這個問題問你適不適合,可是因為接下來就要國會大選了,你會建議、或者更戮力推動執政黨這次在推立委名單時,能夠廣納更多理解數位經濟或數位科技的專業知識人才加入嗎?你認為這是很重要的事情嗎?

林:其實人才有兩種,一種是政策人才,一種是技術人才,我覺得技術人才不缺,有一些優秀的人,我們必須去邀請,比如說,我就邀請杜奕瑾擔任中華電信的獨立董事,也是交通科技產業會報的委員,因為它在 AI 的應用上已經產業化了。我覺得最重要的還是政府官員的改造,從總統、院長到部會首長都應該瞭解,智慧國家從智慧的首長開始。新的一代都是在科技跟資通訊的的生活裡面長大,必須了解,未來的 AIoT 時代、5G 的應用,就是萬物聯網,這是典範的遷移,不能再活在過去成長的經驗中,如果要由上一代的人來領導下一代,一個方式是改造上一代的頭腦,另一個方式就是讓下一代人趕快上來領導。

張:你怎麼看 20 年後的台灣?從你現在正在推的科技產業、交通科技產業會報,還有希望有更落實的、更能接地氣的政策白皮書,你怎麼看 20 年後的台灣長成什麼樣子?如果我們要跟國際競爭,我們的民主政治社會要更好的話。

林:台灣是一個非常有活力跟創意的社會,政府不應該去限制發展,所以應該讓法規調適。當然,讓民間社會力蓬勃發展,可以打世界盃,我認為大概是未來的理想。在交通部門有智慧交通,未來的自駕車時代,未來的交通管理,與相關科技產業的發展,現在就必須先想在「那個時候」,來看現在這個轉換期。人類歷史上,這幾年正在經歷關鍵點,上一個階段的交通科技已在應用,而下一個時代的科技也開始各種實驗,其中有些生產跟應用能夠進一步發展,讓台灣提升民間競爭力啦!我覺得,除了科技的發展,就是 AIoT,政府必須要有新的角色,開放政府跟資料,搭配公民的參與。所以我剛剛講的交通問題,不是政府多蓋幾條鐵公路解決,而是所有用路人,他(用路人)很 smart,有辦法運用資料,形成對他最有利的交通選擇。

張:所以你要讓台灣變成一個能夠善用數據、善用資料的國家,因為大家都說,數據是 21 世紀的石油,誰能夠善用這樣的石油資源,哪個國家就可以在這個競爭裡面勝出。

林:台灣的競爭力來自於我們的跨界,所以現在就是要打破那些界限,科技讓我們打造數位匯流的社會、國家,資料的應用必須要開放,讓社會可以參與,一起重新建構,讓台灣變成一個在全世界領導的數位國家、智慧城市。

(本文開放合作夥伴轉載。)


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