全球菁英最想去的企業,Google 憑的是什麼?

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《BO》導讀:Google 超級用人學一書作者 Laszlo Bock(拉茲洛博克)是 Google 現任的資深人資長。博克任職 Google 期間,Google 五度登上《財富》雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。(以下為第一人稱書寫)

人資專家可能會覺得 Google 有很多措施可望而不可及,但我們也是一步一腳印開始的。

2004 年,Google 約有 3,000 名員工,2005 年幾乎成長一倍為 5,700 人,施密特覺得再過一年又會加倍成長,逼近 10,700 人。等於每週召募人數要從 50 人增加到近 100 人,同時在人才品質上不能妥協。Google 面臨成立以來最大的人事考驗。

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(圖片來源:BetterWorks Breakroom,CC license)

馬斯洛以金字塔區分人類需求,最底層是基本需求,包括空氣、食物、水;接著是安全、歸屬感、愛的需求;最頂端則是自我實現。

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我們團隊裡頭有些人看到 Google 的版本,戲稱是「博克版需求層次理論」。

按照這個路徑,Google 便能到達人資的最高境界,每個員工自然而然茁壯發展,表面看似不費吹灰之力,背後則有人力營運團隊落實各項計畫,為每個職缺網羅到人才、創造學習機會、讓大家工作起來更有成效、更健康、更快樂。

  • Google 人資密技 1:基本功

金字塔底層是「人資基本功」,我選了血球的圖案來代表,強調人資部的措施跟人體血球一樣不可或缺,品質也必須值得依賴。人資的基本環節,我們每次都必須做到毫無瑕疵,例如:錄取通知書、績效獎金不容有錯;升遷流程順暢而公平;員工若有顧慮,立刻處理。

唯有在日常事務做到品質高而穩定,我們才能爭取到更多的施展空間。不管各位的願景有多宏偉,務必先做到這點。否則即使偶爾才犯了一次錯,大家對你的信任已經打折,不願讓你嘗試更多新措施。

我們的薪酬團隊向來受到管理階層的高度注目。為了確保每個環節運作正常,比管理階層的預期多做一步,每每完成一個流程(如獎金規劃)後,我們都會舉辦正式的事後檢討,自問:「需要調整做法嗎?學到什麼心得?上級交代的事,我們有哪些故意不執行?」

下次再跑同一個流程之前,薪酬團隊會開宗明義跟管理階層說:「我們上次達成這樣的共識,現在的成果是如此如此。你們要我們做到這些事項,我們選擇不做,原因如此如此。報告完畢,請繼續。」薪酬團隊甚至還針對管理階層每個成員,擬出一套應對小抄,記下怎麼跟對方合作最有效果,好讓薪酬團隊的新人立刻上手,與資深高階主管順利共事。

  • Google 人資密技 2:大規模客製化

大規模客製化是前往人資最高境界的第二步,這點有別於我們過去的做法。大規模客製化的概念源自於作家戴維斯(Stan Davis),他在 1987 年的《量子管理》(Future Perfect)中勾勒出未來世界的願景:企業以幾近大規模生產的效率提供產品與服務,因應消費者個人需求。這也是 Google 希望達到的目標。我們以樹林為象徵,每棵樹的大小與形狀各異,但彼此的共通點多於相異點。

Google 的人資流程向來秉持共同的信念,但我們會根據不同團隊的需求做細部調整。

多年前,我們曾要求所有人資流程必須遵守同一套規範,例如升遷決定等等,甚至連績效評等該不該公布也有規定。我們部門的分析師 Tiffany Wu 以前還在牆上貼了查核表,列出每位副總表現加分或扣分的紀錄,追蹤他們是否照實對每名 Google 人公布績效評等,或是否依規定幅度為員工加薪。隨著公司持續成長,各個團隊的工作本質愈來愈不同,這時如果還用同一套規範管理,顯然不合時宜。

頂尖工程師的效能或許是中等工程師的幾百倍,但是召募工作因為性質不同,再頂尖的召募專員,效能恐怕也不會是中等召募專員的幾百倍。因此把同一套獎勵機制放在這兩類員工,並不恰當。

再以工程師升遷流程為例,提名人選會經過層層審核。如果當事人不同意最終決定,可提交到申訴評議委員會。再不滿意,還有更高一級的申訴評議委員會。Google 董事、也是創投公司 KPCB(Kleiner Perkins Caufield & Byers)常務董事的杜爾(John Doerr),聽我解釋這個制度後說:「就連我這個工程背景出身的人,也覺得你們的制度太複雜了。」但這套查核制度對我們卻很管用,能夠做到工程師特別重視的公正與透明。

換成是其他的銷售團隊,主管可能會說:「應該當機立斷,我們說了算。」當事人不得申訴。這樣也沒錯,因為人資團隊在幕後同樣會貫徹統一標準,確保流程公平。 最終的標準不變,體現在外則是 Google 人看到的種種不同做法 。最後,我們秉持透明化精神,將升遷結果與相關數據與所有人分享,並附上歷史數據。

多數企業的人資部門為了做到公平公正,政策傾向一視同仁,但別忘了愛默生說的「為堅持而堅持,是謂小器」,愚蠢的堅持,終究難成大器。

以奇異為例,如果我沒記錯,以前發放五千美元以上的特別獎金,必須經執行長伊梅特核准。這項規定用在工業領域部門還說得通,因為紅利獎金只有高階主管才有資格拿,通常不可能發給非高階主管的員工,所以需要企業領導人作主。反觀屬於金融業務端的奇異資本,紅利獎金制度跟業界接軌,因此拿到的機會多得多。

把同一套核准制度放在奇異資本,主管難免覺得百般無奈,而且人資部因為執行態度強硬,成了大家眼中的擾民單位。如果你在人資部服務,務必時時自問,某規定是否真的適用於眼前情況,必要時大膽捨棄。

  • Google 人資密技 3:舉一反三

為什麼「舉一反三」這層拿薯條當象徵呢?用「舉一反三」這個成語,是我有次看喜劇影集「超級製作人」(30 Rock)得到的靈感。

影集背景設在 NBC 電視台位於洛克斐勒中心的總公司,劇情圍繞在一個綜藝節目成員與製作團隊的幕後趣事。綜藝節目的主角為諧星喬丹(Tracy Jordan),由現實生活也是喜劇演員的摩根(Tracy Morgan)飾演。有一集,工作人員照喬丹的要求買了漢堡,卻沒有順便買薯條,把他氣得半死,大罵:「我的薯條呢?沒點不代表你們就可以不買!你們什麼時候才能學會舉一反三啊?」

我看了捧腹大笑,覺得喬丹這角色未免太自以為是了。 後來我才發現,其實他沒錯。他不是神經病,他的想法正是企業高階主管的想法!

員工要什麼,你就給什麼,他們會很開心;員工還沒要,你就主動先給,他們會又驚又喜。這麼做代表你真的重視他們,而不把他們當成幫公司賺錢的人,只顧著要大家提高生產力。

能舉一反三,就能在員工想到有何需求前先行解決。拜「超級製作人」影集之賜,我們將成功預測需求的人資措施稱為「薯條時刻」。

舉個例子,我們發給家有新生兒的員工每人五百美元,讓他們吃飯時能叫外送。把新生兒接回家的前幾天、乃至於前幾週,新手爸媽一定累到慘兮兮,哪裡還會有閒工夫煮飯。雖然大家都負擔得起披薩外送,但如果有五百美元專門叫外食,就不必算東算西。實行以來,新手爸媽都很肯定。

之前說過,我跟施密特第一次開會,就提出想推動 Google 的第一個高階主管養成計畫,雖然當時看似好高騖遠,卻是標準的薯條時刻。2007 年,時為學習團隊成員、現為線上數據儲存公司 Box 人資資深副總的溫騰博(Evan Wittenberg),時為學習團隊早期領導人、現已退休的羅素(Paul Russell),時任顧問、現為 Google 員工發展部門的梅凱倫,三人合力創辦 Google 第一個進階領導力實驗室,當時引來不少爭議,因為 Google 原本依照工程、業務、財務、法務等職能的分界運作,若無必要,彼此不會有互動。

多數主管知道每個職能有哪些關鍵人物,有需要時直接聯絡即可。Google 人覺得沒必要從不同團隊找人來參加培訓課程,更沒必要把主管拉到公司以外的場地,訓練三天,害他們無法專心工作。

但到了 2008 年底,Google 員工衝破 2 萬人大關,各主管不可能彼此都認識,所以進階領導力實驗室建立起的人脈更形重要。溫騰博、羅素、梅凱倫事先看到需求,整整比實際需求浮現早兩年推動,因此有足夠時間細部調整。

大家看到實效後,都說這是他們參與過最重要、最有用的領導力養成計畫之一。

各位思考著如何創造薯條時刻的同時,請注意到一點: 舉一反三而避免掉可能的問題,很少有人會感謝你。 政治人物如果說:「要是我沒有推出這個那個政策,經濟衰退會更嚴重!」絕對沒有人會感激涕零。政治如此,人資也是一樣。

但你自己和人資團隊都知道,因為你們的付出,企業運作更順暢,大家工作起來更快樂。

  •  Google 人資密技 4:最高境界

人資金字塔就好比馬斯洛的需求層次理論,爬到最頂端,就到了人資的最高境界。員工覺得一切水到渠成:幾關面試的經驗很好,見到一些厲害人物;錄取後加入公司,受到大家歡迎;上班幾週就有產能,因為大家都很幫忙;這就好像有些故事書可以自己決定探險情節,每翻開一頁,都蘊藏更多選擇,過程中不斷磨練著 Google 人的領導力與創業思維。

這就是 Google 人的職場天堂。而背後都有人資團隊在默默耕耘,期許幫大家鉅細靡遺先鋪好這段路程,把絆腳石通通移開,讓大家走得從容自在。

 

 

(本文為《天下文化 》授權刊載,作者: Laszlo Bock,欲閱全文請見 Laszlo Bock 新作《Google 超級用人學 》,首圖來源:TopRank Online Marketing,CC Licensed,非經允許,不得轉載)


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