（本文書摘內容出自《平台策略：在數位競爭、創新與影響力掛帥的時代勝出》，由 商周出版 授權轉載，並同意 BuzzOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Pexels。）

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對平台來說，在補貼與收費之間的取捨，是最重要的定價策略。尤其是當對手平台創造出顯著的成長時，平台必須放棄慣有的計費方式。因此正確定價並選出補貼的對象，仍然是平台面臨的最大挑戰。（選書編輯：賴怡璇）

（圖片來源：Pexels）

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文／ 麥可‧庫蘇馬諾, 安娜貝爾‧高爾, 大衛‧尤菲 ，譯／陳琇玲

平台的一邊定價不當

 Sidecar 從未成為家喻戶曉的公司，儘管如此，它的失敗還是提供一個很重要的課題，因為早在 Uber 和 Lyft 將他們的新創公司轉進這個領域前， Sidecar 率先提出點對點的共乘模式。到 2015 年，共乘平台（智慧型手機應用程式將乘客與擁有私人車輛的非職業司機進行媒合）已經成為共享經濟或零工經濟的支柱，儘管事實上這種平台已經存在三年。

 Sidecar 的共同創辦人兼執行長桑尼爾．保羅（Sunil Paul）早在 1998 年就曾提出提供這種服務的想法，並於 2002 年取得透過無線網路進行行動叫車的專利。保羅將其想法擴展到 Sidecar 中，他於 2012 年 1 月成立 Sidecar 。該公司於 2012 年 2 月開始在舊金山對其共乘服務進行測試，並於 6 月對外啟動這項服務。乘客在智慧型手機上透過 Sidecar 應用程式，輸入接送地點來要求搭車，附近的司機會接受搭車要求，然後接送透過該應用程式付款的乘客。無須使用現金或其他付款方式。

保羅在宣布啟動這項服務時表示：「 Sidecar 不只是遊覽城市的最簡便方法，我們已經為第一個眾包運輸網路建構一個平台。」在接下來的幾年中， Sidecar 的成長緩慢，到 2015 年，大約只在美國十二個城市裡可用，包括洛杉磯、西雅圖、奧斯汀、芝加哥、夏洛特、華盛頓特區、布魯克林和波士頓。

在 Sidecar 的平台上，起初付款還可以選擇要「捐多少錢」給司機，該應用程式為乘客提供平均捐款的相關資訊，協助乘客決定如果選擇這樣做要捐多少錢。 Sidecar （和競爭對手Lyft採用相同的付款模式）聲稱，由於他們只提供連結乘客和司機的技術，因此 Sidecar 不是交通運輸公司，不應該跟計程車和出租車服務面臨同樣的監管要求。將付款定義為捐贈，還讓司機能夠規避對計程車和豪華禮車等商用車所施加的擴大保險承保範圍的要求（儘管還不清楚保險公司是否會以相同方式看待這種情況）。

事實證明，這種捐款模式是行不通的，而且在 2013 年 11 月，為回應司機的意見， Sidecar 放棄這項服務，而選擇乘客叫車時的固定費用。保羅在宣布這項改變時表示，司機「明確地向我們反應，如果他們每趟車程都能獲得合理的報酬，他們會更頻繁地出車，也會接受長途搭乘的要求」。

跟任何新平台相似， Sidecar 必須想辦法，如何為市場雙邊（服務供應商和消費者）的服務定價。在這種情況下，定價的意義不只是誰可以免費得到什麼，以及誰該付錢，畢竟當平台面臨來自其他平台的激烈競爭時，成功的平台必須吸引關鍵資源，並維持成員的參與。以 Sidecar 的服務來說，關鍵資源就是司機。隨著超越傳統計程車和出租車服務的競爭平台陸續出現， Sidecar 卻未能做出正確的定價。

 Sidecar 推出僅兩個月後，一家名為 Zimride 的新創公司就推出 Lyft 這個新的點對點共乘服務，而且這項服務也以舊金山為起點。 Zimride 於 2007 年開始營運，經營一項長途共乘服務，該服務利用臉書將乘客和司機進行媒合。起初， Zimride 只是針對大學校園和企業市場做推銷，目的是為學生和員工提供共乘服務，但向大眾提供這項服務時，卻一直沒有成功。

 2010 年， Zimride 提出本地點對點共乘的想法，並將這個想法發展為 Lyft 平台（於 2012 年啟動）。 Lyft 迅速讓 Zimride 現有的長途共乘業務黯然失色，成為其主要收入來源和公司的發展重點。 Zimride 在 2013 年 3 月改組為 Lyft ，然後在同年 7 月，將 Zimride 原有業務出售給汽車租賃巨頭 Enterprise 。

在同一期間， Sidecar 的情況持續走下坡： 2013 年， Uber 推出自己的點對點共乘服務。總部位於舊金山的 Uber 自 2010 年開始營運，當時 Uber 只是使用智慧型手機應用程式，要求並支付高檔叫車服務的一種方式。到 2012 年年中 Sidecar 推出服務時， Uber 已擴展到美國十七個城市。

其商業模式與 Sidecar 和 Lyft 的不同之處在於，當時 Uber 跟計程車和出租車服務合作，因此本身司機是專業司機，其中包括 2012 年 7 月推出的低價 UberX 服務。 Uber 發現來自 Sidecar 和 Lyft 的威脅，因為這些對手使用非專業司機，可以降低執照和保險等費用支出，就能降低車資， Uber 不得不做出回應。同年 9 月， Uber 執行長崔維斯．卡蘭尼克（Travis Kalanick）告訴一名採訪者：「如果有人在那裡，並且在供應方面取得競爭優勢，那就是一個問題。我不會對此坐視不管⋯⋯。」對方問：「 Uber 最初是從高檔服務起家，問題是您可以建構低成本的 Uber 嗎？ Uber 也必須成為低成本的 Uber 。」

 2013 年 4 月， Uber 宣布將開始在 Sidecar 和 Lyft 營運的城市，使用擁有私人汽車的非專業司機提供共乘服務，並於當年夏天開始以 UberX 的名稱推出該平台。

儘管擁有先發制人的地位， Sidecar 的擴張速度卻比競爭對手慢得多，最終還被擠出市場。在缺少競爭的情況下， Sidecar 的策略可能會奏效，但是對手瘋狂的成長速度，尤其是 Uber 的瘋狂成長，消除 Sidecar 的先發優勢。到 2015 年年中， Uber 已經將業務擴展到全球三百個城市，並跟一百萬名司機簽約，其中包括美國有超過十五萬名活躍的 UberX 司機，並聲稱業務覆蓋美國人口的 75 %。  Lyft 的業務已擴展到六十五個城市，到 2015 年 3 月，在全美各地有十萬名司機。

隨著 Uber 和 Lyft 進入市場，司機彼此之間的競爭變得異常激烈。 Uber 和 Lyft 都積極招募司機，為從其他共乘平台（包括 Sidecar ）轉靠行的司機提供高達 500 美元甚至 1,000 美元的現金補貼。另外，司機若成功推薦其他平台的司機加入，還可以獲得獎金。乘客首次搭乘可獲得積分，而推薦其他乘客則獲得額外積分。

Uber 和 Lyft 都會定期降低車資以吸引乘客，儘管兩家公司聲稱，增加乘車人數可以彌補降低車資造成的司機收入縮水，但他們也採取其他措施，避免在降低車資時導致司機流失。比方說，當 Uber 在 2014 年 1 月將車資調降 20 %時，也將每次乘車收取的佣金比例從 20 %降至 5 %，直到同年 4 月才將佣金抽成恢復成 20 %。 Lyft 緊隨其後，於 2014 年 4 月將車資調降 20 %，並將佣金降到零。對司機不時地補貼，增加 Uber 和 Lyft 的可用司機數量。

 Uber 和 Lyft 都在追求積極成長策略時在財務上蒙受損失，並為尋找和更換司機付出龐大的代價，比方說，如同我們在第三章所述， Uber 在 2017 年儘管總收入高達 370 億美元，但也虧損了 45 億美元。雖然 Lyft 和 Uber 在本身進攻策略中，都以彼此為主要對象，但 Sidecar 卻也捲入雙方的交戰。 Sidecar 試圖與競爭對手的一些策略較勁，以吸引更多司機使用其平台。

在 2015 年年初， Sidecar 為新司機提供 100 美元獎金，在某些市場上將佣金降至零，並為週五和週六夜間搭車尖峰時段，提供每小時最低工資和獎金的保證。但是 Sidecar 沒有雄厚資本，跟競爭對手進行規模龐大的競爭，一旦 Sidecar 在招募司機和乘客方面落後了，網路效應就會讓 Sidecar 在這場競爭中難以勝出。

 Lyft 和 Uber 之所以能夠維持積極成長的策略，是因為他們籌募數十億美元的股本，相較之下，到 2015 年年底， Sidecar 僅籌募 3,900 萬美元，也就是 Sidecar 宣布於 2015 年 12 月暫停營運時，創辦人保羅所說的「在資本上有重大劣勢」。他後來寫道：「 Sidecar 帶給我們的省思是，我們比 Uber 更創新，卻未能贏得市場。我們失敗了，有很大的原因是， Uber 願意不惜一切代價獲勝，而他們確實擁有無限資金可以這麼做。」

稍早， Sidecar 在 2015 年 8 月宣布，決定從共乘服務「轉型」到當日運送服務時，保羅還提及以相對較少的資金吸引司機和乘客所面臨的挑戰：「我們沒有籌募足夠的資金。打從一開始，對手的口袋就比我們深很多。在這個類別，獲取顧客和司機的成本非常高。在進行宣傳活動（對手給司機 500 美元獎金或給乘客 20 美元的乘車優惠）時，跟我們一般只給司機 5 美元的優惠相比，結果當然有天壤之別。」

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