(本文書摘內容出自《文化地圖:掌握「文化量表」讓自己成為國際化人才》,由好優文化出版社授權轉載,並同意 BuzzOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Maryland GovPics ,CC licensed。)

【我們為什麼選這本書】

德國人嚴謹不意外,但他們竟然會在開會前三個月,就要決定會議午餐要吃什麼,你相信嗎?相較於德國,中國、印度這些國家則是「走一步算一步」,開會內容常常和議程沒有關係。

這些不同的開會習慣,透露出的其實是對「守時」的不同定義。來看看《文化地圖》這本書是如何從開會習慣,看出各國的文化差異。(責任編輯:黃靖軒)

文/ 艾琳梅爾(Erin Meyer)

存在於瑞典與印度排隊方式之間的差異,正反映了直線時間與彈性時間文化之間更為廣泛的差異。(編按:這邊指的是瑞典人習慣排隊習慣排成一列,講究不插隊;印度人排隊卻時常出現「分支」,作者用「長青樹」來形容這種排隊形狀。)

好比,以一場簡單的商業會議來說,在美國、英國、北歐或德國,你可能會發現與會各方都有個共通的預設:會議看起來應該就像隊伍的一排行列。因此議事日程應該提前做好,以列表的形式說明會議確切開始的時間,以及該依怎樣的順序來討論哪些議題。有時候還會分配給每個主題實際的時間數量,以使會議在預設時間內結束。

萬一有與會者企圖談論「沒有」列入議程的主題「劫持」會議,線性時間的與會者大概就會打斷他:「這不在議程內,我們等休息時間私下再討論。」「我們停止這個話題,下次再談」,或「這個我們列入下周議程好嗎?」再不然也許會惱火地說:「各位!請有點紀律!」

尤有甚者,線性時間文化會認為,參加會議的人表現就該像瑞典排隊的隊伍一樣;在其他人講話的時候,你不應該跟隔壁的人講話;你不應該就好像看戲一樣置身事外跑去接手機;主辦團體會照既定計畫給予「生理休息」時間,所以離開後就別再度進入會場。對線性時間的人來說,任何會讓人從眼前的預定任務分心的行為,實在都沒禮貌透了。

在南美洲、非洲和中東,開會更像是「走一步算一步」

但是在南美洲、部分歐洲地區、非洲和中東地區,我們看到那些彈性時間文化的會議比較像長青樹。

在會議召開前,一份載明起始時間和主題的會議議程,大概就會被發布出去,這議程會被當成樹的主幹,但沒人指望會議將以線性方式進行。

而在上周議程才剛精心擬訂的時候,似乎會優先考量的事情,現在不必然仍會是優先——討論可能會岔往新的方向。然後當幾位成員突然有緊急電話,在會議現場跑進跑出時,可能接著還會衍生其他新的枝枒。也或許在會議室裡還會形成次團體,又及時討論起在某些方面可與會議主幹相連結的題目。

在彈性時間文化中似乎很顯而易見,最有產出的會議往往進行的方式是不可預期的,而有效率的經理人必須具有足夠的靈活彈性和專業度,在優先事項和變動不定的需求出現時,能夠從中獲得利益。會議被中途打斷、議程變更、方向頻繁變換,都被視為理所當然而且必須如此。

德國會議在舉辦前三個月,就會問你當天中午要吃啥

正如你所料,時程這個維度不僅影響了我們規畫時間的方式,同時也包括這些計劃給人的感覺,是固定不變抑或靈活變通。

任職於某家奈及利亞銀行的艾哈邁德‧阿希達博士,是位口齒清晰又經驗豐富的人力資源主管,他申請參加英士國際商學院)INSEAD(為期一周的全球虛擬團隊課程時,我有點猶豫。

一般參加這個課程的學員,都有分散在許多國家的團隊,但阿希達的團隊中只有兩種國籍——奈及利亞與德國。但是,我們最終還是讓阿希達加入課程,而事實證明,僅僅是這兩個國家之間的跨文化誤解,他所擁有的經驗已足夠我們討論一整年。

上課期間,阿希達說明他所面對的其中一項挑戰:

德國人計畫任何事情,時間都不是以週來算,而是提前好幾個月。

上星期,為了三個月後將在德國舉辦的一場會議,我收到了一封電郵,要確認四月六日開幕式當天晚宴我想吃什麼,讓我從三個選項中作選擇。現在讓我來問你,眼下是一月,你怎能期望我今天就知道四月六日想吃什麼?但這可不是在開玩笑,如果你不勾選,不填入自己的用餐選擇,還有未在指定日期前回覆,就會有人開始用電郵搜捕你。

阿希達的奈及利亞員工,對這種方式的反抗情緒已十分高漲。德方的人在行事曆裡寫滿了幾個月後的會議時程,他們現在就想在行事曆上,敲定接下來六個月團隊必須召開的會議;只有按照那種方式,他們才敢確信會議能如預期舉行,計畫案可以照期待進度發展。

奈及利亞人感到進退兩難,他們不想為區區一個日曆活動邀請小題大作,但是根據經驗,萬一現在做了承諾,卻沒辦法堅持到底,到時候會帶來一堆麻煩。阿希達繼續說:

這些德國人並不了解,在奈及利亞事情總是變動不定。因為我們沒辦法知道事情將會有怎樣的變化,所以我不可能排定一場三個月後的會議。

我是奈及利亞回教區的人,在我區住的地方,甚至不知道假期將從何時開始,直到最高精神領袖觀看月象,宣告假期從現在開始為止。如果我連哪些天是假日都不曉得,我又如何可能知道兩個月又七天後,我將在哪一刻有空通電話?

我的德國同事不懂,他們要我在幾個星期前就預先告訴他們,六月二十四號那個星期二我是否有空?如果在那天到來時我卻沒空,他們還會生氣。

該如何克服不同的開會文化?

這個簡單的例子說明了從事國際性工作時,要形成一個實際可行的時程表有多麼困難。在一個文化藉由回家的牛群來辨識時間的同時,另一個文化卻是根據最高精神領袖對月象的分析來排定會議時間;來自明尼蘇達州的講者,會在「時間到」的牌子舉起來那一刻結束演講,卻拒絕滿足觀眾追求更深入理解的渴求,讓她的巴西雇主百思不得其解。

要有效善用時程刻度的第一個辦法,是增加你自己在不同模式下工作的能力。對現今全球經理人來說,模式轉換已是一項不可或缺的技能。

莫里歐‧摩塔,一位來自里約熱內盧的巴西人,現服務於世界銀行,對我們談起因為一個簡單卻讓人傷腦筋的時程安排問題,她如何學會轉換模式:

「從小我的媽媽就教我,受邀吃晚餐的時候,不宜按照主人所說的時間到達。你如果準時,最後主人為了趕著讓一切安排就緒,會搞得他在屋內團團轉,也會帶給每個人不必要的壓力。所以最好是比指定時間晚到十五分鐘——或再晚些——那時主人已經做好準備,輕鬆悠閒,大家也就可以好好享受這個夜晚了。

我永遠不會忘記,在我還是個年輕生澀的主管時,我的美國老闆第一次邀請我去家裡共進晚餐。老闆和他太太讓我與其他四位團隊同事晚上六點到,而我很謹慎地在
六點三十五分抵達。「發生什麼事?」開門的時候,夫妻倆擔憂地問我:『你迷路了嗎?還是塞車?』餐桌早已布置妥當,每個人都在等我。真是丟臉死了!」

幸好時程刻度是比較容易調整適應的一個刻度。只不過吃了一頓尷尬的晚餐,摩塔就學會了應美國家庭晚餐之邀,正確的抵達時間。等到下一回,他回憶道:「我比指定時間提早五分鐘到,在附近停好車,眼睛緊盯著車上時鐘,到了五點五十九分時我走下車,準六點按下門鈴。主人剛好在等著我。」

模式轉換有時候就是這麼容易:學會在某個文化中,什麼方式最好,然後照對方做事的方法去做事。不過,要了解文化上的細微差異,並且做精準的判斷,有時候也很具有挑戰性。摩塔又提供了他的另一段經歷:

雖然在我的職業生涯中,我很努力想要在文化方面更加靈敏,但是我領悟到一件事,當你想要調整模式的時候,十之八九總是無法第一次嘗試就達成目標。

幾星期前我在德國主持一場會議。我曉得德國人比美國人更注重守時,但我並不真正知道他們的守時是「怎麼」守。

當時我的簡報預計在下午兩點結束,我很警覺地看著時鐘。到了兩點零二分時,我正準備做總結,有位德國與會人卻問了一個必須仔細作答的問題,於是我說了句非常不巴西的話,我說:「這是個很有趣的問題,但很遺憾時間已經到了。」後來我從主事單位那裡得知,德國那方對我死板的態度不太滿意,他們覺得我不知變通。

若換成我的巴西模式,我早已當著每個人的面回答這個問題,同時延長會議時間。因為覺得自己本來的作風在這個環境裡並不是最好的做法,於是我做了預設——某些行為會被視為魯莽和不專業。

後來我略作思索,意識到要處理這個場面,我可以採用的那所有簡單而淺顯的方法。我可以像美國人一樣,要求將這個問題「離線」處理。這話意思是說,我們現在要結束會議正式議程,接下來要以一對一的方式來討論問題。或者,我可以這麼說:我很樂意回答這個問題,任何願意留下來的人都可以一起聽。

模式轉換聽起來很簡單,但它必須經歷許多嘗試和錯誤,才能了解箇中細微差異,正確予以掌握。你必須嘗試,錯失目標,再嘗試,然後慢慢發現自己的能力越來越具足。

模式轉換之所以變得複雜,是因為一項無法避免的事實:每個文化都有自己的特性與明顯的矛盾。卡姆‧強森在密西根州長大,搬到北京之前,曾在東京住過兩年。在日本,他意識到守時的高度重要性——在美國就算是辦活動都不會在意守時這檔事。

卡姆回憶:「我帶我那十幾歲的兒子去千葉的幕張展覽館,聽饒舌歌手阿姆的演唱會。演唱會開場時間是晚上八點。在其他國家,饒舌演唱會開場都會晚個三十分、六十分或九十分,但是在東京不會。因為交通問題,我們晚了十一分鐘到達,然後我兒子就硬是少看了十一分鐘表演。」

中國很守時,卻與是彈性變通的高手

卡姆後來舉家搬往北京,起初他猜想中國人對待時間的態度應該與日本人差不多。但是,對於兩者在時程安排方式上的差異,他逐漸明白到:

在中國文化中,守時是美德,如果你在一場會議遲到了,絕對應該為自己的延遲道歉。但若說中國人與日本人面對時間的態度還有任何相似之處,那也就僅止於此了。

日本人作計劃時高度有組織條理,他們組織化的程度肯定遠勝過彈性變通。在中國,所有事情都是瞬間發生,沒有預先計畫。中國人是彈性變通的絕世高手。這是一個沒有人會想到明天或是下星期的文化;他們想的,就是眼前。

舉例來說,因為電視壞了,我必須打通電話找電工,掛上電話後五分鐘內,他就來敲我的門了。當我水管阻塞時,我打給水管工,幾分鐘後他就出現了。所以現在我知道了,如果什麼東西有問題,我最好先做好準備,可能我才拿起電話,就有人進來修東西了。

在這個地方反應能力很重要,但這也意味著,事先做好的計畫是可以變動的。中國人常會沒有事先約定,就突然跑來探望你,這曾讓我很生氣,覺得他們不尊重我的時間。為什麼不能預先發個簡短的電郵,讓我知道他們要來,好有個準備?難道他們以為我沒有別的事要做嗎?我的時間是可以隨便使用的嗎?

但是現在我已變得有點像中國人,我體認到我也可以這麼做。假如我正在廣州旅遊,現在有三十分鐘空檔,我只要在搭計程車時快快打個電話,然後去拜訪在這一帶工作的某人。我已慢慢感受到這種行事作風既有彈性又有效率。

類似的方式也可以應用於會議上。在中國,如果你預先發布一份議事日程,你到時候會發現,不是沒有人看議程,就是會議已經被取消了。所以現在我都會在前一天打個電話,確認會議是否仍照常舉行。然後在我們集會時,我會努力保持彈性,不管事情是以什麼狀態發生,我都兵來將擋,水來土掩,不會堅持按照事先計畫的時程來。

聽到強森講他如何學習與中國人共事,當中最有趣的部分,就是他如何逐漸懂得欣賞中國這種行事作風的長處:

現在每當看中國同事工作的方式時,我只有讚嘆。他們臨時應變的後勤能力相當
驚人。譬如,我在中國參加過許多場專題研討會,沒有一場是照原先計畫在走的。在活動前一晚事情會生變:講者、主題,甚至活動地點,但是最終一切都能順利解決。一旦你了解了中國人的極度彈性權變,那麼你只要照著這麼做,每件事情都能有圓滿的進展。

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