Google 的不公平待遇：愈優秀，領得愈多

《BO 》導讀：Google 超級用人學一書作者 Laszlo Bock（拉茲洛博克）是 Google 現任的資深人資長。博克任職 Google 期間，Google 五度登上《財富》雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座。（以下為第一人稱書寫）

同職不同酬，有何不可？

薪酬不平等，才能真正做到獎賞公正。

很可惜，我沒有榮幸跟 Google 第一任工程副總羅辛共事過。他在我加入前就退休了，但大家還是會聊到他大大小小的事蹟，我最喜歡的一個是，他在 Google 掛牌上市前幾週，對工程團隊精神喊話。他鼓勵大家莫忘 Google 的企業使命，以使用者為先，平常心看待公司上市，上市隔天務必收心，繼續為使用者打造令人驚艷的產品。大家會變得更有錢，有些人的身價甚至會飆到無法想像的地步，但不該就此忘了初衷。他最後撂下一句：「公司上市後，如果被我看到停車場有 BMW，各位最好是多買了一台，因為我會拿球棒把停車場那台的擋風玻璃打得稀巴爛。」

Google 上市後，雖然讓公司許多員工成為大富翁，但多年來，我們大致沒有染上炫耀性消費的習性。

以產品來看，最能代表 Google 簡約作風的，莫過於乾淨不囉唆的 Google 首頁。這樣的設計打破當時傳統：業界普遍認為，使用者希望透過單一入口網站進入網路世界，而網站裡又有幾十個入口網站。但佩吉與布林不以為然，認為如果只要輸入想查的關鍵字，搜尋結果就能魔術般列出，不是很好嗎？

布林曾經打趣說，Google 首頁會空蕩蕩的，是因為他不擅長寫網頁的 HTML 語法。但菲派屈說，其實這是「Google 驕傲的地方，也是設計的出發點，不希望首頁一堆雜七雜八的東西，造成使用者分心。我們的任務是讓你搜尋到要找的資訊，又快又狠又準。」干擾變少、載入時間變快、找到資訊的路徑變短。

然而，羅辛對大家耳提面命，就怕企業文化因為上市案而變質，其實也反映出更深層的議題，因為員工薪酬制度是否公平、符合企業理念，向來是 Google 非常重視的課題。事實上，Google 管理團隊花最多時間討論的人事課題，除了召募之外，就屬員工報酬了。

我們努力打造健全的企業文化與內在報酬制度，例如強調企業使命、追求透明度、讓員工有發聲權、給予大家成長與失敗的空間、提供大家合作互助的設施。但除此之外，我們也針對外在報酬細部微調，主要有四大原則：

1. 不公平待遇。

2. 獎勵，不以金錢至上。

3. 打造鼓勵散播愛的環境。

4. 如果立意良好，失敗也有獎。

不公平待遇：愈優秀，領得愈多。

業界薪酬制度所謂的最佳實務，是先蒐集每個職務的市場行情，再訂出薪資可以偏離行情或其他同仁薪資的幅度。企業通常允許的上下限幅度是市場行情的兩成，如果表現特別優異，甚至可以給到行情以上三成。績效一般的員工每年加薪 2% 到 3%，績效傑出的員工則可能加到 5% 至 10%，幅度依公司而定。這種制度會導致奇怪的結果：績效傑出的員工一連拿到大筆加薪後，隨著薪資逼近公司訂出的金額上限，加薪幅度愈來愈小，最後連加薪機會也沒有。

不管你是業務、會計師，還是工程人員，假設你工作表現優異，對公司貢獻良多，第一年公司幫你加薪 10%，但第二年加薪 7%，第三年只有 5%，沒過幾年，幅度不是跟績效平平的員工一樣，就是再也沒有機會加薪！在員工獎金與股票獎勵兩方面，多數企業也有類似的幅度限制。就算及時獲得升遷，爭取到加薪，但不久又會到達這個職級的幅度上限。

這樣的薪酬制度顯然有瑕疵，卻受到多數企業採行，企業一來是想控制成本，二來是認為，同一份工作的績效高低差別不會太誇張。但這麼想就錯了。法蘭克（Robert Frank）與庫克（Philip Cook）1995 年的書《贏家通吃》（The Winner-Take-All Society），書中預言，薪酬不公平的現象會愈來愈嚴重，而且出現在愈來愈多工作，因為頂尖人才更容易竄出頭，更願意往其他地方發展，為雇主創造價值之餘，更能要求拿到更高比例的報酬。洋基隊深知這個道理，最佳球員不但薪酬最高，而且表現維持出眾。

但問題是，一個人的貢獻很有可能快速累積，成長幅度高於加薪幅度。事實上，史丹佛經濟學教授拉吉爾（Edward Lazear）認為，一般人剛進入職場前幾年，貢獻高於報酬，但後來則變成報酬高於貢獻。也就是說，公司的薪酬調整不是不夠快，就是沒有彈性，無法給予頂尖人才應有的薪酬。

面對這樣的窘況，頂尖員工只好選擇離職。如果你學得很快，表現又是一流，希望薪酬能反映出你在公司的價值，最好的方法就是離開企業內部的壟斷市場，轉進自由市場，也就是找新工作，依照你的真實身價與對方討論薪資，再離開老東家。這正是勞動市場的現象。

企業為什麼不挽留表現一流或潛力無窮的員工，反而制訂一套薪酬制度趕走他們呢？這是因為企業誤解了公平的定義，所謂的待遇公平，並不是指同工同酬或差異幅度不超過 20%。

公平是做到薪酬與貢獻呈正比。因此，薪酬應該因人而異，差距可以很大。比爾蓋茲的看法更激進，據說他認為：「同樣是車床操作員，高手的薪資比功力一般的高出好幾倍，但如果是寫軟體，神人級的價值比一般人可以多出一萬倍。」軟體工程師的價值區間或許比其他工作還大，但厲害的會計師雖然抵不上一百個能力平平的會計師，但絕對可以贏過三、四個以上加起來的價值！

在 Google，有時候兩名員工做同樣的工作，但貢獻度卻差了 100 倍，這樣的差距也會反映在薪酬。比方說，甲拿到金額 1 萬美元的股票獎勵，工作領域一模一樣的乙，股票獎勵卻可能高達 100 萬美元。這雖然不是常態，但幾乎在每個職級，薪酬差異都在 300% 到 500% 之間，而超越區間的薪酬，也所在多有。事實上，Google 常會出現有些員工雖然「資淺」，但薪酬遠高於「資深」但表現一般的員工。

若要依貢獻比例獎勵表現異常優秀的員工，必須做到兩件事。第一，要非常了解該職位的貢獻程度，也要知道他的表現有多少是來自環境因素，例如：市場趨勢剛好有利嗎？有多少是團隊努力或品牌效益？是短期成就還是長期成就？評估完貢獻程度後，再看有多少預算，決定薪酬的分布曲線。如果最佳員工的貢獻是一般員工的 10 倍，他的薪酬未必要高出 10 倍，但我覺得至少要 5 倍以上。在這種制度下，若要不超過預算，只好給予表現較差、甚至表現一般的員工更少的薪酬。開始落實時一定會不習慣，但往好處看，這樣一來可以留住頂尖員工，也能激勵其他人追求進步。

第二，要讓主管通盤了解這套獎勵制度，向拿到獎勵的最佳員工說明，而當其他員工問起，也能向他們解釋為何獎勵這麼高，績效要做到什麼地步才能拿到。

換句話說，極端獎勵的分配要公平公正。薪酬獎勵的差異區間這麼大，卻無法解釋原因，又沒有明確指示員工應如何具體改善才能達到最佳水準，這樣只會造成嫉妒和怨懟。

多數企業不採這樣的獎勵制度，原因或許正是如此。員工薪酬相差兩倍、甚至十倍，管理起來雖然不容易，但流失最厲害、最有潛力的人才，豈不更教人扼腕。講到這裡，讓人不免思考，哪種企業才是待遇不公平：是給予頂尖員工遠超過平均的獎勵呢？還是一視同仁，每個員工都拿到一樣的薪酬？