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回顧 Q1 發現工作還沒達標?4 項「執行力」紀律,讓你帶領團隊起飛

TechOrange 編輯部推薦好書:《執行力的修練
在 Q1 的最後這個月,你是否開始回顧並檢視自己的工作成效?但突然發現有許多目標尚未達成。以暢銷書《與成功有約》影響全球的富蘭克林柯維顧問公司,新近出版《執行力的修練》(增訂更新版),立基於全球超過三千個各領域組織中高階主管的實務經驗,淬煉出「執行力四紀律」的修練之道,將焦點落在「如何做到」的實際執行面,告訴讀者「如何才能貫徹執行力?」

執行力的四項紀律

我們有好消息,也有壞消息。好消息是,在日常工作旋風中執行突破性策略或計畫時,其實有法則可以依循;壞消息是,一旦違背某些法則,就會立即產生後果。

紀律一:鎖定極重要目標

基本上,如果你試圖做更多事,實際上能完成的事將會更少。我們全都生活在這個嚴酷、無法逃避的現實原理中,但多數領導者都忘了這個原理,為什麼?因為聰穎能幹、有雄心抱負的領導者即使比別人更明白這個道理,還是不想少做事,只想做得更多。

面對一個好構想,你已經很難說「不」了,面對一個優異的構想,那就更難拒絕了,不是嗎?但是,好構想的數量幾乎都多過你和團隊能夠執行的數量,因此,你的第一項挑戰就是:聚焦於極重要的目標

在實行這項紀律時,首先要停止同時改進所有項目,只能選擇一件最重要的事,這是你最想要達成突破性成果的事,我們稱此為「極重要目標」,讓團隊清楚知道這是最要緊的目標,並給予特別的關注。

如果你打算同時執行多個新目標,每個目標都需要投入大量精力才能實現,那你勢必會對結果失望。即使每個目標都合理,旋風般的日常工作需求會讓你無法應付新事務,尤其是那些需要改變他人行為的目標,更是難以達成。試圖將有限的能力分散在多個目標上,是執行失敗最常見的原因

由於極重要目標必須是唯一,而且充分聚焦。方法在於選擇你想要達成突破的特定領域(極重要目標),並且藉由界定起始線(當前的績效)、終點線(想要提高的績效),與達成極重要目標的截止日期來聚焦。缺少了這般高度的聚焦,很可能得不到想要的成果。然而,這還只是開始而已。

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紀律二:從領先指標下手

這項在槓桿點上施力的紀律,乃是基於一個簡單原理:每個行動的重要性與影響程度不一,某些行動的影響程度比其他的來得大;若想達成突破性成果,就得辨識出影響最大的行動。不論訴求什麼策略,所有進展都將由「落後指標」與「領先指標」來評量。

落後指標是極重要目標的追蹤評量指標,通常我們會花最多時間傷腦筋這些指標。營收、獲利、市場占有率、產品品質、顧客滿意度,這些全都是落後指標。也就是當你收到這些績效數字時,與其相關的作為與表現早已成了過去式,無法改變。這是你感到苦惱的原因。

領先指標與落後指標截然不同,因為它所評量的是團隊為達成目標所必須完成、最有影響力的事。基本上,領先指標評量的正是那些會左右落後指標成敗的新行為。新行為可能相當簡單,例如在麵包店供應顧客試吃品;也可能極複雜,例如在設計噴射機引擎時必須遵守規定的標準。

好的領先指標具有兩個基本特徵:能夠預測達成目標的可能性,而且團隊成員可以影響它。以「減重」這個簡單的目標為例,實際減少的公斤數是落後指標,每天攝取的熱量和每週運動時數則是兩項領先指標。這些領先指標具有可預測性,只要堅持做到了,就可以預測下週的體重(落後指標)。而這些領先指標是可以被影響的,因為每天攝取的熱量、每週運動的時數等新行為都操之在己。

多數領導者、甚至是最有經驗的部分領導者太過聚焦於落後指標,以致「從領先指標下手」這項紀律聽起來有違直覺。但請別誤會,落後指標並非不重要,它們是你最後要達成的最重要項目,然而正如其名,領先指標將幫助你達成那些落後指標。一旦辨識出你的領先指標,它們就會成為達成目標的關鍵槓桿點。

紀律三:設置醒目計分板

在持續追蹤進度的情況下,人們的行為就會不一樣。你可以觀察一下青少年玩遊戲,你會發現,從開始計分的那一刻起,他們的表現就大為不同了。不過,此處強調的是:個人追蹤自己的進度,而非由他人代勞。如果是自發性的進度追蹤,那行為的改變就更明顯了

這是一項提升人員投入程度的紀律。基本上,表現最佳者多半是那些投入情感的人;在能夠掌握得分、知道自己是贏是輸的情況下,投入程度最高。試想,站在帷幕後面打保齡球,剛開始可能覺得有趣,但一段時間之後,不論你多麼熱愛保齡球,在無法看到有幾支球瓶倒下的情況下,很快就會覺得無趣。

專門針對成員設計的計分板能夠驅動最高投入程度,這種計分板最好由成員自己設計。表格必須簡單到讓團隊成員能一目了然,立即判斷自己所在位置、是贏或輸。否則,成員執行的事項會在日常工作的旋風中漸漸被遺棄。團隊成員如果不確定自己正往勝利走去,就很有可能正向失敗靠近。

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紀律四:落實當責

前三項紀律是為行動做準備,第四項則是執行實際發生之處;在實行第四項紀律之前,團隊尚未進入行動中。此項紀律乃基於「當責」原則:除非能持續讓成員對彼此當責,否則目標很容易在旋風中崩解。

凡是懷有重要目標的團隊,必須定期且經常舉行會議,至少每週一次、每次不超過三十分鐘。團隊成員在會議中彼此對目標進展結果當責,不能拿日常工作的繁重當藉口。這就是所謂的當責機制。

在每週的會報中,團隊成員都要回答一個簡單問題:「下星期,在日常工作之外,我能夠做哪些對目標最有幫助的事?」然後,在下次會議時,成員輪流報告自己是否履行了承諾,領先指標、落後指標的進展如何,並提出接下來的承諾。每個人只需要花幾分鐘時間,就能完成這些報告。

然而,紀律四成功的真正祕訣,在於要讓團隊成員自訂承諾。團隊成員期待、甚至希望被告知要做什麼,這很常見。然而當他們自訂承諾,擁有感提升,更容易將這些承諾視為己任。相較於上級下達的要求或命令,團隊成員總是對自己的構想更為重視與投入。更重要的是,讓團隊成員彼此做出承諾,使這些承諾不再只是為了工作績效,而是個人對其他夥伴、乃至整個團隊的承諾。

執行力四紀律之所以有成效,正因為它們源自原理,而非實務。實務是隨著情況而異、主觀性強的東西,會不停地演變;原理則是歷久彌真、不證自明、放諸四海皆準的東西。就像自然法則、地心引力,不論你是否了解、認不認同,它們就是都能夠一體適用。

我們相信,提升執行力的不變原則就是:聚焦、在槓桿點上施力、高度投入以及當責。了解這些原則絕非難事,領導者真正的挑戰是要設法實行這些原則,尤其是在日常工作如狂風肆虐的時候。

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*本文書摘內容出自執行力的修練,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:unsplash


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