【TechOrange 編輯部推薦好書:《高成長思維》】

Google 的第一位女工程師梅麗莎.梅爾(Marissa Mayer)有著獨特的領導思維,並擅長讓公司人才發揮所長。例如在 Google 不斷擴大時期,她帶領了「儲備產品經理」計畫,培育出許多明星人才,讓 Google 充滿了各種創新點子。而在她入主 Yahoo 後,又用獨特的「僕人式領導」,讓 Yahoo 創造出大規模的新營收流。來看這位領導人如何帶領團隊不斷進步,並在公司內部培養人才。

文 / 雷德.霍夫曼、茱.寇恩、德倫.特里夫,譯者 / 許恬寧

隨著公司日益複雜,有一件事不得不做:Google 需要更多的產品經理,但 Google 飛快增加五花八門的產品,新上任的產品經理必須夠靈活,面面俱到,還得和梅麗莎等其他前輩一樣,一下子就熟練到令人驚嘆的程度。要去哪裡找這種人才? 

梅麗莎因此和上司強納森.羅森柏格(Jonathan Rosenberg)打了有名的賭。「強納森想雇用有經驗的 MBA 和資深一點的人。」梅麗莎回想:「我跟他賭,我可以雇用剛畢業的學生,訓練他們成為優秀的 Google 產品經理,速度更快。」

梅麗莎第一個雇用的是 22 歲剛出校園的布萊恩.拉克斯基(Brian Rakowski)。梅麗莎替布萊恩挑了哪個專案,讓他適應新環境? 她把……整個 Gmail 都交給布萊恩。梅麗莎對待其他新人的方式也一樣:「我們把他們招進來,給他們這種等著完成的龐大任務。他們一定是世上壓力最大的 22 歲與 23 歲的人。」

「瘋狂填空遊戲」——讓 Google 充滿各種創新點子

梅麗莎把這個水深火熱的考驗,命名為「儲備產品經理」(Associate Product Manager,簡稱 APM)計畫。Google 的 APM 計畫從一開始的原則,就是讓新上任的產品經理不只接觸一項產品,而是好多項。計畫的核心是產品經理新人每年會在不同的部門輪調。

人性讓我們在某項工作好不容易上手後,會想再做一陣子,也因此 APM 成員最初拒絕輪調。然而,梅麗莎教他們要欣然接受這個機會。她設計出「瘋狂填空遊戲」(Mad Libs)風格的練習,解釋這麼做的好處。

APM 在輪調時必須填空以下的句子:我以前做 X,現在做 Y。我因為這個改變學到 Z。例如:我以前負責 AdWords,現在換成負責搜尋(Search)。我因為這個改變,學到「廣告主是我的用戶」vs.「消費者是我的用戶」的差異。

Google 的 APM 計畫順利運轉,產出大量 Google 需要的產品經理。此外,這個制度順帶讓點子得以在 Google 各部門流通,把資源帶進新專案,也把新思維帶進原本的思考。

「由於你遊走於不同領域,你會認識 YouTube 部門的人,也會認識負責社交產品或基礎建設的同仁。」梅麗莎提到:「組織的各部門因此產生良好的凝聚力。」

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2002 年是 APM 計畫成立的第一年。梅麗莎該年雇用了 8 名 APM。到了 2008 年,一年招 20 人。今日已有超過 500 位 APM 走過這項 Google 計畫。原本的賭約變成 Google 鮮為人知的大勝利。APM 的知名度或許不如 Gmail、Search與 AI,但要是沒有 APM,就不會有那些人人津津樂道的產品。

梅麗莎的勝利點出領袖的另一項關鍵特質─領導者必須有能力在公司內部培養人才。雇用明星很貴,有時還不可能挖角,因為明星就那麼多,不是隨時都能找到正確的人才。

此外,相較於培養自家員工,不斷從外頭空降人才,將無法建立與強化公司文化。巴瑞.迪勒出名的地方,在於他會栽培旗下各種事業的年輕人。如他所言:「如果資深職還得從外面找人,你這個領導人失敗了。」

「僕人式領導」——砍掉官僚作風,員工點子重見天日

梅麗莎協助 Google 培養的明星,最後會展翅高飛,前往更寬廣的科技宇宙,任職於其他企業。梅麗莎本人也一樣,她在 2012 年入主 Yahoo。今日許多我們習以為常的線上服務,Yahoo 是鼻祖,但 Yahoo 未能妥善運用,5 年間就消耗 4 名執行長。梅麗莎接手時,公司已經面臨生死存亡的關鍵。

Yahoo 的狀況岌岌可危,梅麗莎無法在這種時候打造全新的團隊,但可以挑選現成的員工,組成需要的團隊。

Yahoo 的問題不是缺人才。梅麗莎很早就發現,Yahoo 其實人才濟濟,但層層的官僚體制讓員工提不起勁,欠缺發揮能力所需的精力與熱忱。梅麗莎回想自己上任的第一個星期,Yahoo 的員工跑來告訴她:「我們有一群在這裡蟄伏好多年的人,一直在等高層和董事會想好,出發的時刻到了嗎? 終於要讓事情開始運轉,做點什麼,打造點什麼了嗎? 」

梅麗莎向對方保證是的,「出發的時間」真的到了。她會來 Yahoo 的部分原因,就是幫忙清除障礙,協助員工專心讓點子成真。

梅麗莎是從她在 Google 的前老闆艾力克.施密特那,學到領袖要負責「清出一條路」的概念。梅麗莎回想艾力克常說:「你成為領導者後,再也不必做寫程式或設計等實務工作。你的職責是替團隊指出方向,幫忙清除一路上所有的障礙。你先幫團隊清好路,團隊才有辦法端出最好的成果。

這種領導思維和一般的想法相反,改由領袖做灰頭土臉的苦差事,好讓其他人能發光發熱。套用美式足球場的隱喻,由阻截手負責阻擋對手,製造出空檔,讓隊員能達陣得分。這正好也是僕人式領導的核心原則,翻轉企業傳統,鼓勵領袖理解與解決員工碰上的問題與需求,而不是由員工來服務領導者。

風險管理平台 MetricStream 的前執行長雪莉.亞尚博表示,她本身也是僕人式領導者,「我的工作是比其他每一個人,跑在更前面一點,負責搬開大石頭,確保倒下的樹不會擋住去路。我的職責是方便員工工作。找出他們遇上的麻煩,想辦法協助解決問題。」

梅麗莎接掌 Yahoo 後,立刻替團隊清理路上的大石頭和枯木。她做的第一件事是任命負責「砍掉官僚作風」的專家,找出公司組織過度疊床架屋帶來的障礙。梅麗莎回顧當時的作法:「我們請同仁回報他們感到不合理的流程。」

Yahoo 因此每星期召開「PB 與 J 會議」,那是「流程、官僚體制與阻塞」(process, bureaucracy, and jams)的縮寫。公司裡不論是誰,只要同時也提出解決方案,全都可以向「官僚作風終結者」(Red-Tape Machete),提出公司的問題,終結者會協助處理。相關的補救措施讓 Yahoo 更能順利運轉,公司同仁有辦法一起解決問題。

此外,梅麗莎也想鼓勵大家提出新點子。Yahoo 和先前的 Google 不一樣,不是剛誕生的公司,也因此梅麗莎沒機會播下種子,帶來新公司開天闢地的原始湯,但她猜想 Yahoo 內部原本就有點子,只是被埋在陰暗的角落,她可以想辦法讓那些點子重見天日。梅麗莎決定讓現成的 Yahoo 員工,變成她需要的點子產生器。

梅麗莎因此舉辦「執行長大挑戰」(CEO Challenge),邀請公司裡所有部門的所有人,提出打造事業的新點子,有機會贏大獎:如果某個點子一年多帶給公司五百萬,每位提出者都能分五萬元。梅麗莎表示:「我預估大約會收到二十多個點子,或許最後會通過六個。」

想不到的是,最後梅麗莎收到超過 800 個點子,而且她和團隊幾乎批准了其中的 200 個。Yahoo 人爭先恐後提出的新點子,帶來首頁的廣告串流等重大創新,也創造出大規模的新營收流。

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*本文書摘內容出自《高成長思維》,由 聯經出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:flickr

(責任編輯:游絨絨)