【為什麼我們推薦這本書】企業轉型與改革是許多高階經理人的職場最大挑戰,不但要建立專業上的突破,領導團隊的方式也必須有所轉變。

以下內容來自《推倒高牆》,由現任哈佛商學院教授 羅莎貝絲.摩斯.肯特 列出 7 個常見的領導陷阱,帶你在公司變動之際,重新檢視自己帶隊的方法、站穩領導的腳步。

文 / 羅莎貝絲.摩斯.肯特

成功的好處有很多面向,包括可用於解決制度問題的能力、人脈,以及資金,但是許多非常成功的人在嘗試處理跨領域的制度挑戰時,會碰到困難,從辦公室到現實世界的鴻溝似乎難以跨越。雖然工作與專業對我們的限制因人而異,卻必須特別注意以下七個常見的陷阱:

1. 以為自己無所不知,不習慣說出「我不懂」三個字

在這個新知識發展的破壞性時代中,經常會談到持續學習或終身學習,但達到足夠高的位階之人已將學習這件事拋諸腦後。

當他們達到巔峰或賺取豐厚酬勞時,有些人認為自己再也無需學習任何事情。他們不是受託來擔任指導的嗎?現在由他們來告訴其他人何為正確答案,並展示如何以正確的方式處理事情,而且他們不習慣說出領導者最難啟齒的三個字(提示:這三字可不是「我愛你」):「我不懂」。

我在許多成功人士身上都見識過這種特質,包括非常富有的金融家、大企業執行長、創業家、企業律師、大公司的私募股權合夥人,還有一些頂尖外科醫師。然而,也有例外。

在企業界,威訊通信(Verizon)前執行長羅威爾.麥克亞當(Lowell McAdam)與艾凡.賽登堡(Lowell McAdam 和 Ivan Seidenberg)就以謙虛且願意傾聽的態度而與眾不同(這種態度在深受科技變動影響的產業中,相當有用)。

領導者,對於自己不懂之處,展現極為謙卑的態度。有些執行長深信反向指導(reverse mentoring),讓實習生與社會新鮮人,以非正式的方式教導他們新科技的相關知識。

2. 聽慣了讚美,就拒絕所有反對意見

因為眾人總是希望討好有權勢與資源的大人物。一旦相信旁人讚美就可能自欺欺人,若從未聽過不同觀點之人尤其如此。

我曾寫過一篇專欄文章「如果雷曼兄弟成為雷曼姊妹會發生什麼事?」(What If Lehman Brothers Had Been Lehman Sisters?),評論全球金融危機發生後的現象。我的重點並非女性承擔較少風險(儘管或許沒錯),而是一群同質性高的頂尖人士強化了裙帶文化,同一類人擁有相同的想法,可能看不見正在外界蔓延的危機。

這就是為何當前企業熱切追求「多樣性」(diversity),希望尋求不同種類的人,讓各式觀點都可以參與。

3. 自以為有特權,只會到處發號施令

有些工作與專業,更容易讓領導者在所有場合中展現其行為特權。商務法律事務所至今以嚴格落實等級制度而惡名昭彰,合夥人可以提出任何要求,甚至還能語帶威脅,部屬只能從命。

記得那些職場中的高階管理人,以為他們可以將這些權利帶到其他領域中,但是在其他環境中,討論應該有不同的語調,這些人只是團隊的一分子,並非第一把交椅。例如有位律師一直忽視其他等待發言的人,十分無禮地唱反調,還試圖以手勢阻攔其他人,連中場休息時也緊迫盯人。

這類專橫跋扈的行為會惹怒同儕,在眾人要求下才有所收斂。有趣的是,這些人往往在過渡至進階領導過程中吃盡苦頭。

4. 太多助手幫忙,反而失去為人著想的能力

醫師有時會依賴護理師與藥劑師解釋或改善步驟,或引導他們採取適當行動;有些高階執行長仰賴助理修改信件或教他們駕馭新科技。

有些高階管理人依賴助手來處理訊息或掌握新技術,若沒有這些助手,會感到焦慮。克勞蒂亞.甘迺迪將軍(General Claudia Kennedy)和柯林.鮑威爾將軍(General Colin Powell)都曾說過,他們從美國陸軍退役後,意識到身邊不再有人簇擁時,感覺很不安。

我見過有些成功人士試圖將新環境(例如,從商界到大學)周邊的人,塑造成自己熟悉的助手,樂意助人的員工(尤其是年輕女性)可能會被要求做一些十分不當的私人差事(更別提高層人士未能尊重下屬時,可能造成的其他風險)。

曾在等級制度中擔任要職之人,希望可以協助某個社群,卻不了解如何與過著截然不同生活的社群成員有效溝通,面對這些並未擁有特權或相同生或經驗之人,他們已被「訓練」無法從其他人的角度來看待問題

5. 長時間的成功,導致眼界狹隘

成功創業家和風險投資家可能具備社會動機,亟欲幫助窮人擁有事業以創造收入與自尊,然而也可落入陷阱,預設不同族裔社群的人都跟他們一樣。

有時這種長年成功造成的狹隘思維框架,會顯得荒唐可笑。例如某位前醫院執行長與大家商討如何引進數位工具,以改善印度貧困農村的健康狀況,聽到說服村民不看蒙古大夫的討論時,竟不耐煩表示村民應該採取「論人計酬制」(capitation model)。

嗯?除了來自其他領域和國家的與會者不知道他在說什麼之外,這根本是一把不適合的鐵鎚,而且也根本不存在釘子。那些農村只有數千位居民,每一社區大概一百五十人,沒有醫院或衛教系統。

6. 老是等不及看到成果,無法耐心執行

在哈佛大學進階領導力倡議中,每一年都有學員在尚未開始工作前,就迫不及待想達到終點。如果告訴他們兩周之內會收到某件事的細則,就會有人急於求成,或希望馬上取得指引。

如果時時刻刻都填滿事情,如何找出時間從事自我引導的活動、進行探索與反思?這個時間陷阱會限制創新,因為創新需要形式自由且開放的發想過程。

事實上,這是所有創新工作都會面臨的問題,只是對那些不知如何重新開始,也不想重新開始的人來說,探索新想法所花費的時間,會讓人感到不安。

7. 害怕被擠出菁英圈之外,做事發言都綁手綁腳

具有地位與資源的成功人士,可能會落入從眾行為的陷阱裡。相較於一開始被菁英俱樂部排除在外的人,努力取得會員資格之人較不會跟同儕表明錯誤之處,這就是為什麼有些高階主管如此與眾不同的原因。

例如,Deloitte 的主席邁可.庫克 (Mike Cook)在公司決心改善性別平等問題之後,就退出紐約市 一家以商界人脈聞名的俱樂部,因其歧視女性。 庫克在任職期間謹慎展現這樣的勇氣,也就是退出俱樂部以示抗議,但並未撻伐所有俱樂部的單一性別制,他依然謹守身分:大型會計顧問公司的執行長。 

這種經由長時間努力獲得的身分認同感,即使在與其他領域之人互動時,也有很強的影響力,即使離開職場,依然有效,例如聊起過去的故事或分析當前議題時,就會遭到挑動,即使這些人把重心從單一機構或領域的領導身份,轉移到更廣泛的跨部門制度問題,仍可感受到職場身分認同的強大影響力,很難逃脫職涯成功的禁錮鐵籠,離開這種尷尬陷阱。

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《推倒高牆:哈佛進階領導力課程,跳脫體制跨域協作,打造解決複雜問題、發揮變革影響力的路徑》

(本文書摘內容出自《推倒高牆:哈佛進階領導力課程,跳脫體制跨域協作,打造解決複雜問題、發揮變革影響力的路徑》,由 天下雜誌 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pexels