【為什麼我們要挑選這本書】Google、亞馬遜、Meta 等企業流行使用高效管理法來凝聚企業核心價值及衡量營收，常見的有 KPI、OGSM 和 OKR 管理法等等。
《OKR最重要的一堂課》一書集結執行 OKR 時企業常見的難題，並提出解決方法。下文分析管理者如何用一個公司的 OKR 聚焦每個部門的核心重點，即使部門間依據日常作業有不同的部門 OKR ，但是所有員工還是以共同的公司 OKR 作為核心價值工作。（責任編輯：洪郁萱）
這本書的英文原名是「終極聚焦」（Radical Focus），而不是「OKR 指南」（A Guide to OKRs）是有原因的：我（編按：本書作者）相信，表現優異和胡搞瞎搞的區別在於聚焦。聚焦極為不易，但卻是必要的。關鍵就在於排除萬難為公司訂出一個 O。
訂定一個、而不是四個、更不是十個「重要目標」，以一個 O 統領一切。
OKR 是一個框架，用於創建和確保聚焦於真正重要的事情，但如果你把你所做的每一件日常工作瑣事都塞進來，OKR 就沒什麼作用了。OKR 並不是一種控制員工運用時間的方式；而是一種分享願景的方法，因此，員工可以對什麼事情最重要做出自己的判斷。
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太多組 OKR，反而失去焦點
為什麼只有一個 O？多組 OKR 的問題在於，其複雜性會呈指數增加：假設公司有五組 OKR，意即公司要求每個人記住二十項資料（五個 O 和十五個 KR）；接下來，假設每個專案團隊都有三組自己的 OKR，三乘四等於十二，於是理論上，每位員工每天都有三十二件需要記住的事項。
如果你的部門另有 OKR 的話？那就原本的十二額外再加上四；如果還有個人 OKR，至少再加上四。我們期望這些 OKR 都要和公司的 OKR 一致，但即使如此……在有一大堆優先事項的情況下，怎麼可能有人知道該做些什麼呢？
公司採用 OKR，是因為尋求聚焦與隨之而來的加速發展。只有當公司裡的每個人都知道公司的 OKR，並且能夠據此做出決策時，加速發展才會發生，意即他們必須記住 OKR，所以公司只訂定一個 O 是極有必要的。
有一個例外：如果某家公司規模很大，而且有彼此關聯很小的多種商業模式。以谷歌的母公司字母控股（Alphabet）為例：很難想像在他們的工作裡，有什麼目標可以把自動駕駛汽車和搜尋廣告結合起來（除了「讓公司賺大錢」之外）。
因此，如果你在一個非常大的企業中使用頂層級別的 OKR，比如百事可樂或通用電氣，你需要先知道「頂層」是什麼。我的經驗法則是，每季度針對每個商業模式設立一組 OKR。如果你的公司規模還沒那麼大，這正是你需要聚焦的時候，以期成長茁壯的那天到來。
聚焦在 1 個 O 上更有效的 4 個建議
如果你自認自己的公司還不是臉書（Facebook）那樣大的企業，以下是我所見證過的可行建議：
一、不要試圖把多年的工作擠進一季之內
是的，我們全都想要、現在就要。但是，如果我們試圖馬上改變一切，我們能在每件事上花費的時間就很少，進展也會是微乎其微——花生醬太少，吐司太多。
隨著時間的推移，任務切換涉及的成本累積是非常可觀的。試圖同時做每件事，等於什麼也做不成；反之，一次選擇一個 O，並對工作進行優先排序，才能獲得最大的效果。
二、不要以每個部門的 OKR 組成公司 OKR
我見過有些公司把行銷 OKR、工程 OKR 以及產品 OKR，當作他們的「公司OKR」，一個公司 OKR 應該團結公司朝向單一目標前進。並非每個部門都需要 OKR，但每個策略性的工作都需要。
為了達到「一個 O 統領一切」，我首先要問，為什麼行銷、工程以及產品 OKR 對公司很重要？如果他們成功了，公司將有什麼改變？這些目標有什麼共同點？
我試圖尋找出一個統一的主題。在前面的例子中，一切都是為了準備第二輪募資；或許公司的年度目標是進入一個新市場；或者是建立主導地位、確保領先地位等等……。如果你找到一組真正能促使公司成功的 OKR，其他團隊，從客戶服務到法務部門，也都會找到使其實現的方法。
下表是一個公司 OKR 的例子，它是一家製作手機應用程式的公司。在閱讀下面文章之時，看看你是否能夠發現問題。
使流失的客戶成為常客
• 23％的客戶每天回訪（日均活躍用戶數）
• 40％每月回訪一次（月均活躍用戶數）
• 應用程式內購營收大於 5000 美元／週
客戶覺得我們的推廣郵件很有趣、很吸引人
• 15％開信率
• 點選率提高 20％
• 退信率低於 2％
用戶互傳的訊息和禮物相當受歡迎，用戶收到超開心
• 客服收到「通知過多」的抱怨減少 75％
• 點選率提高 50％
• 個人化選項使用25％的互動功能
第一個 OKR 相當理想，它把公司團結起來，使每個人都聚焦在一個關鍵問題上：留客率。
第二個是很差的公司 OKR，只適用於行銷和工程（也許還有產品）部門，而且有點多餘，我建議將其列為行銷的子目標。
第三個對於負責通知和在手機應用程式內傳遞訊息的團隊可能是一個不錯的 OKR，但它不是一個公司的 OKR。
♦ TO 推薦閱讀：開會常常開好久，但是成效卻很低？ OKR 也可提高開會效率
三、不是每個人都要站出來領導；某些人要支援
在某些情況下，公司最重要的事情並不需要每個人都全神貫注。例如，一個大型的的產品發表會，雖然工程部可能日以繼夜地工作，但法務團隊只需要幾天就可以制訂服務條款（Terms of Service, TOS）或談妥委外協議，公司 OKR 不會告訴他們如何做日常工作，但應該讓他們知道在必要的時候應該放下手邊其他工作。
並不需要每個部門都有 OKR，法務部門或許決定設定一個部門OKR，是關於合約所需的流程或時間之類的事情，但是，當大型發表會需要有人更新服務條款時，他們應該知道這件事情的順位凌駕於他們正在做的任何工作。
我們不可能都當故事中的英雄；某些人擔任支援。《魔戒》裡面的主角佛羅多（Frodo）要是沒有山姆懷斯（Samwise），也走不了多遠。尊重那些負責支援的人，邀請他們參加週五的慶功會，每個人都有吹牛的權利。
四、切勿受政治干擾，使你無法做出清晰、簡潔的 OKR 組合
當我為客戶審查 OKR 組合時，我經常看到人們試圖在公司目標中塞入更多的項目。有時候，公司高階主管和政客一樣糟糕，把他們的個人專案附加在 OKR上，然後我必須解析 OKR 組合，找出真正的核心目標是什麼。
例如，有時我會問：「這兩個 OKR 組合之間有什麼區別？」他們會指著 KR，很顯然地，他們有五個指標想要測量，此時，我就揮動我的魔杖，允許他們有五個 KR 和一個 O。三個 KR 的規則其實不是真的規則，比較像是指導方針。
前面提過，如果你想讓一個目標被記住並且存活，你真的不會希望它包含太多的元素。但是，如果你只有一組 OKR，大家只需要記住那個 O 和他們能影響的特定 KR，那就沒有問題了。
其他時候，當被問及兩個 O 之間的區別時，對方會聳聳肩說：「我不知道。」這時，把它們合併起來或者投票給你最喜歡的一個是有意義的。別因為誰寫的 O 詞藻優美而舉棋不定，造成團隊前進步伐的混亂。
有時候（特別是在面對面的研討會上），大家會嘗試把每個人的想法都放進 OKR 組合中。也許他們想要尊重位高權重主管的想法；或者想要避免團隊面臨衝突的麻煩，而試圖保留每個人最喜歡的措辭。你可能會想：「有什麼害處？」但是如果你不羅列優先順序並且化繁為簡，你就在逃避對公司的責任。
當我在雅虎於賴瑞．特斯勒（Larry Tesler）的小組工作時，我學到每個應用程式都有一定的複雜性，無法減少。特斯勒認為：在多數情況下，工程師應該多花一週時間來降低應用程式的複雜性；而不是因為額外的複雜性使數百萬用戶多花一分鐘來使用該程式。
這與建立 OKR 組合的情況相同，如果你多花一個小時讓 OKR 正確無誤，總比讓員工深陷不必要的語言、大量的優先事項以及不明確的目標之中，而失去聚焦要好得多。
- 清晰。
- 簡單。
- 好記。
達成你的O。
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