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【為什麼我們要挑選這本書】許多職場在通訊溝通上會利用 Tag 或副本的功能告知或提醒工作注意事項,但你知道嗎?這可能對決策者和員工的生產力都有害。

我們該如何處理這個窘境?喬治城大學電腦科學系副教授卡爾.紐波特(Cal Newport)透過《沒有 E-mail 的世界》,在下文針對老闆和員工擬定不同的、有效減少工作的策略,點出通訊軟體對我們的有害之處。(責任編輯:莊彙翌)

在 2010 年的一篇文章,安妮.拉摩特(Anne Lamott)深思一則讓她的寫作課學生感到壓力的忠告。她跟他們說,創意性的追求能給人很大的回報,但她接著說出壞消息:「你必須花時間去做。」

她說明,有抱負的作家必須了解自己「狂熱建立人際連結所造成的傷害——手機、電郵、簡訊和推特」。她接著列出她的學生必須減少的看似重要的活動,像是上健身房、打掃家裡、看新聞,假如他們真的想要寫出重要作品的話。

這項忠告或許聽起來很直截了當,但拉摩特表示她的學生往往覺得很具挑戰性。他們過著忙碌的生活,一想到要減少那種忙碌便令人卻步。「我知道忙碌令人成癮,」她寫說,可是,帶來恆久意義與驕傲的創作成就容不下這種「旋風」。

專業寫作這類考究的職業,力求少做一些不重要的事情,好讓你可以把主要事情做好一些,是很有道理的。我們總愛想像小說家窩在小屋裡,不受打擾地埋頭寫作,對外界的干擾渾然不覺。

可是,我們亦認為這種生活方式無法普及到較不浪漫的標準辦公室工作環境。而專業化原則卻認為應該要普及。大多數知識工作職位確實缺乏寫作的自治性與目標明確性,可是驅使作家們追求極簡環境的相同基本動能,適用於你需要專心動腦來創造價值的任何認知工作

在程式設計界,XP 藉由嚴格的一套規則、公司管理階層的執行、經過數十年實行的琢磨,而爭取到這種極簡主義。接下來我們將探討兩種策略,在尚未存在這種架構的知識工作領域中,往這個目標推進。

凡事親力親為,無法為自己創造價值

我在為這本書做研究的初期,收到一位企業家的電子郵件,我們稱他為史考特,他在四年前創立了一家成功的房屋裝潢公司。史考特說明,創業之後不久,他發現自己長期負荷過重。

「我做了大多數創業者都會做的事,」他告訴我。「我有一群員工,接觸許多人,以推銷及建立人脈,並且積極經營 Instagram。」他知道自己的價值是設計高雅與新穎的家具,然而他卻「成天都忙著不斷通訊」

某個時候,或許是和他的顧問又多開了一次視訊會議之後,史考特覺得他受夠這種瞎忙了。「我都沒有在做我創業想做的事。」因此,他尋找方法以徹底減少他的日常職責。

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他的第一項舉動是和一家全國零售連鎖店簽署獨家躉售協議。此舉不僅大幅簡化配送,亦使他的公司不必再處理行銷、銷售和客服。他接著找到數家足以輕易處理該公司訂單的製造合作廠商。

史考特「清楚且直白」地跟這些合作廠商說明他的要求,然後授權他們自行決定,以協助推展業務。「我不想要成為不可或缺的樞紐。」他解釋。為了強調這項授權的重要性,他跟我講了一個十人會議的故事。開會目的是要確認使用於一款產品的新購入黑色釉料。「真是氣死人了,」他說。「交給一個人去做那項決定,不要再用電子郵件把每個人都加進來,大家才能工作!

將你做不好、花時間的工作外包

史考特表示,他現在一天「只收到幾封」電子郵件。他把重新拾回的心思投入在他認為自己最能創造價值的領域:「新設計項目、大策略決定,和長年設計問題的創新解決方案。」

將大部分業務外包給零售和製造合作廠商,史考特減少了可見的獲利。如果他一手包辦所有事情,在足夠小心之下,他可以擠出更多效率,保留多一些營收。他同時放棄了一些控制權。他不再獨自策劃品牌形象,不像他不眠不休經營 Instagram 的時期,而且他必須接受製造協力廠商的原料限制。可是,史考特不在乎。

藉由將全副精力投入在他的專長——設計好產品與擘劃大全景的策略決策——他公司的長期獲利大幅增加,遠高於在決定釉色的無數會議之間的空檔,抽空構思這一切時。

史考特的故事凸顯出提升自己工作專業化的有效策略:將你做不好且耗費時間的工作外包。運用這項策略所必須克服的主要障礙是,你可能必須付出短期代價,而後才能收穫長期利益。舉例來說,史考特必須放棄一些利潤和控制權,才能打造一家長期而言更加成功的公司。

讓你的工作回到最重要的活動

在許多案例,外包的費用將直接由你的口袋掏出。2016 年,播客與企業家帕特.佛林(Pat Flynn)對於電子郵件感到忍無可忍。他回想起自己曾奉行零封未讀信件的概念:每天結束時把收件匣清零。

後來,合作夥伴與聽眾占用他的時間愈來愈多,他把百封未讀當成新目標。有一天,他注意到自己的未讀信件暴增到 9000 封。他想要經營一家公司,結果卻淪為專業電子郵件管理員。

他的解決方案是僱用一名全職助理。佛林在一集 Podcast 中詳細說明,題目為「9000 封未讀電郵到清零」。他和助理花了數週時間設立一套系統,好讓助理順利管理他的信箱。他們製作了一本規則手冊,讓她獨立處理幾乎所有信件,只有在需要時才請佛林過目。

最重要的是,佛林不再覺得假如自己不一直收信,他的事業可能遭受損失。僱用高級助理的費用高昂。可是,佛林得出和史考特相似的結論:如果他不能投入大量時間在建立他的事業的專業活動,那麼創立公司有什麼意義?

如果你自己經營公司或者是自由工作者,當你認定非技能活動拖慢你的成長,便會開始注意到有許多機會可以削減不重要的活動。

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減少不必要的工作,才能發揮自己最大價值

我遇到的其他例子包括僱用一名記帳員來管理帳冊與費用清單,使用虛擬助理來預訂開會與旅遊,找網路設計師來維持你的網站順利運作,請社群媒體顧問來管理你的線上品牌,或是授權給老練的客戶代表,無需你的介入便可做決定。

生產力作家蘿拉.范德康(Laura Vanderkam)指出,我們應該更加積極地找出可以外包的工作。「舉例來說,一名合格、經驗豐富的教師沒必要親自批改大部分的作業單,」她寫說。「把這項工作自動化(經由科技)或是另外找學生批改並報告成績,便可讓教師有空構思更好的課程及分享最佳實例。」

一旦你開始留意機會以卸下不重要的工作,你將會訝異可以找到多少。

這些活動外包都需要花錢,有些或許會讓你脫離以往你習慣注意的事情,可是也可能讓你有更多時間去做對你的專業真正重要的少數事情。這項策略並不適合每個人。但是,假如你擁有自己工作生涯的大量自治權,要知道你不必忍受工作超載把可以外包的工作外包,才能把不能外包的工作做好

那員工該如何減少工作?

我們剛才討論的策略很適合自己當老闆的人,可是在大型公司裡長期工作超載的人怎麼辦?我從一位我叫她阿曼達的讀者身上學到一個妙招,來解決這種常見的情境。她自 2009 年起便服務於一家跨國工程設計公司。

阿曼達說明,她聯絡我的時候是在她工作的前六年,她總是埋頭苦幹,想要做出最好的作品來爭取老闆的信任。以她的辦公室長年工作超載的文化來看,這並不容易做到。

阿曼達說明,她的公司存在兩類工作。第一類是她稱為「被動式、簡單、無腦的工作」。她解釋:「你只需到班,檢查電子郵件,全天做電郵叫你做的事情,然後下班。」

第二類是她稱為「有意識、困難、專注、創造性的工作」,意思是你「花時間思考你為大型專案所能做的最重要、長期、有意義的事情。」在她工作的辦公室,第一類占優勢。人們預期你隨時收信——「我們大量使用電郵」——一旦你困在不斷檢視各種隨機任務與要求中,你永遠無法前進到第二類

然而,在蜂巢思維式喋喋不休與長期工作超載的混亂當中,阿曼達設法為自己在公司裡找出一個有價值的利基。整個工程產業正由 2D 轉移到 3D 資訊模式,而她負責協助公司進行這項轉變——回答問題及協助個別計畫。

轉變是機會,也需意識到危險

那段期間,她讀了我 2012 年的書《深度職場力》。我在書中建議,當你讓自己在公司變得重要後,應該利用這種職涯資本(career capital),把自己的職位變得更令人滿意。

阿曼達受到鼓舞,懷著忐忑不安的心情向主管提議讓她轉任更為策略性的角色,而不是回答隨機的問題與協助個別專案。她希望負責所有區域的科技策略。擔任這個角色,她將完全遠距工作,一次只進行少數的長期專案。

阿曼達以為主管們會拒絕她的要求,而她已準備好離開公司去提供類似的顧問服務。令她意外的是,他們同意先試驗性進行這項新人事安排。「因為我遠距上班,我不再依賴『到班』做為我對公司價值的指標,」阿曼達解釋。「而是我的成果。於是我關閉電子郵件,手機開到飛航模式,給同事緊急聯絡方式,然後專注工作。」她離開無腦的工作,全心投入第二類工作。

阿曼達的安排既有機會也有危險性。當然,機會是指她的職責減少加上以工作績效作為評估,讓她得以脫離過動蜂巢思維工作流。「既然我的日常作業沒有人督導,」她說,「我有許多自由來擘劃創造最大價值所需的最短途徑。」她因此有可能大幅增加她對公司的價值,良性循環之下,甚至可為她爭取更多自治權。

當然,危險是指她現在一定要有成果。她不贊同舒適地「到班」以證明價值,並不是隨便反對一般的工作文化。對許多人來說,這項策略提供職業安全網。忙碌是可以控制的:假如你決定故作忙碌,你確定自己可以達成這個目標。在放大鏡檢視之下完成高價值成果,如同阿曼達現在決心要做的,則困難許多!

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以盡責換取自治,創造有效率的工作流

光是決定創造有價值的東西,並不足以確保你一定做得出來。回顧 XP 個案研究,伍華德指出,很多開發者不喜歡極端環境,沒幾個星期就離開了。最讓他們感到壓迫的一點是什麼?透明度。你要不寫出很好的程式碼,要不顯然沒有。有些人對於這種評估他們實際工作績效的直率方式感到很不自在。

因此,阿曼達提議以盡責來換取自治的策略,是一項避免長期工作超載的有力方法,卻也有風險。如果你身處在一個長期工作超載的大公司,而你已培養出一項顯然讓你具有價值的專長,那麼這項策略或許是你爭取喘息空間、以轉移到更有效率的工作流的上上策。

在運用這項策略時,你不一定要像阿曼達那麼大膽。有時只是自願參與一項大型活動,便足以讓你忽略訊息和拒絕開會邀請,而不致惹惱別人,因為你現在有個無懈可擊的藉口:「我很想參加,可是我忙著處理『大活動』。」不過,你很難避免基本的經濟學道理:為了爭取像自治權這類寶貴事物,意謂你必須提出絕對有價值的事物做為交換。

換句話說,假如你想要擁有改善工作流的自由,你必須對自己的工作善盡職責。

(本文書摘內容出自《沒有 Email 的世界:過度溝通時代的深度工作法》,由 時報出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Unsplash)