【為什麼我們要挑選這本書】疫情不僅衝擊企業過往的營運模式,也改變人們的生活習慣,因此,也有許多企業抓緊腳步,改變組織結構、加速企業轉型,預防被產業淘汰。

被商業周刊連續選為中高階主管總顧問的張敏敏,撰寫《OGSM 變革領導》,帶領企業領導者ˋ找到並解決改革痛點。在下文,張敏敏指出,變革不再只是遙遠的新聞,而是確切影響到你我的劇烈變動;決策者要如何因應時代下的革新浪潮?(責任編輯:莊彙翌)

資誠企管在「2021 台灣企業領袖調查報告」中,用了邱吉爾在第二次世界大戰演講中的這句話做開場「千萬不要浪費一場好危機」,而開啟這份針對 234 份量化問卷與 13 位企業領袖及業界菁英訪談的報告書。

內文中不斷提醒,危機的出現代表重整的需要,只是報告中形而上學的建議,讓更多經理人對於市場變動,雖抱了一堆心法,卻少有立即可用的方法,使得疫情後的市場,缺乏過去經驗的支撐,讓人顯得無助。這樣的無助甚至因為疫情的攪亂而來得更為突兀。

疫情衝擊,變革已逐漸進入 B to C 產業

2020年一位美國紐約的專案經理,她在 FB 上分享著:

「離開辦公室前,我記得我還有半杯咖啡留在桌上,椅子下也放了一雙我剛買的運動鞋,我還記得我心裡想,過幾天再來拿。但,這『過幾天』卻相隔好遠……」

疫情所造成的變動出現在你我身邊時,那種眼見為憑的震撼力,搭配上曾經聽聞的不安,人深陷其中,如同不同樂器卻同時奏著同一首悲鳴曲,這種無預警的變動任誰都難以消受。這時邱吉爾的話如同醒鐘,提醒自己用勇氣、毅力,去思考如何能在變動中讓自己往更好的方向走。

變革,已經不是媒體報導裡,遙遠的紐約金融市場變動或是中東能源及供應鏈的重整;變革,已經慢慢透到通路產業,尤其在 B to C 的範疇中,影響更甚。老店、甚至許多百年老店見證變革的破壞力,由緩而鉅,它的崩塌讓人最為心碎。

老字號企業崩塌,不再是離你遙遠的事

到美國一定會去逛逛走走的大型連鎖百貨公司傑西潘尼(JC Penny),成立於 1902 年,它是第一個具有倉儲功能的一站式購物中心,早期是為了協助郊區居民或農民生活型態,以一次購足生活所需而成立的商場。

傑西潘尼在 1928 年即有 1,000 家店,但在一百多年後的今天,卻僅維持 800 家店鋪數量,規模比老祖宗當年打下的基礎還單薄,它還計畫每年以關閉 200 家的速度維持基本生存。但還是在 2020 年 5 月因不堪新冠疫情的重擊,宣布破產。

另外,重訓愛好者很熟悉的保健食品零售商健安喜(GNC),於 1935 年成力,總部位於美國賓夕法尼亞州匹茲堡(Pittsburgh),銷售包括能量產品、減肥、維生素、補充品等。

這家招牌老字號挺過了第二次世界大戰,但挺不過疫情和電商的鯨吞蠶食,在 2020 年 6 月申請破產,同年 9 月,破產法院法官批准以 7.7 億美元出售給哈爾濱製藥集團。90 耆壽的光彩,終究無法入袋。

深受加拿大、美國喜愛的時尚鞋商 ALDO,有著華麗非凡的店面,我還記得之前在 101 大樓上班時,總會忍不住在 ALDO 櫥窗前放慢腳步。這個在 1972 年於加拿大蒙特利爾(Montreal)成立的鞋子品牌,以創意、絢麗聞名,終還是撐不過 50 大壽,華麗退場。

傑西潘尼、健安喜、ALDO 等,都是伴隨生活而起、而落。如果你的察覺敏銳,應該早就發現,所謂的變動,已不是趨勢報告書的繁複文字,變動,已經進到我們的生活,改變街頭巷尾的視野,改變我們的生活日常,當然,也鑽進你工作的一切

 TO 推薦閱讀:曾為奇異帶來巨大收益!這家子公司為何反將奇異推向難以挽回的危機?

空有想法、缺乏行動,變革僅有 5% 成功實例

變革管理聽起來如此華美。每個企業家,誰不想讓自己的公司更好,提前準備,超前部屬。只是看著別人的變動,遠觀的我們稱讚為「優化」。等臨到自己得變革時,總少不了抗拒和不經意的拖延

隨手舉個例子,數位化的潮流已經是個趨勢,實體通路與電子商務的混商結構也是個必然。但是引進數位需要資金投入,需要改變現有作業流程,得和內部人員溝通,甚至需要組織重整。在變革推動的過程裡,由於缺少對變革的理念和熱情,也缺少變革管理所需的溝通和工具,缺乏上下同仁的共同語言後,變革一詞讓同仁間雜音變多。

無奈當下事務緊急且麻煩,同時眼皮子下救火問題又不斷湧起。這裡有良率問題,那裡有貨樣品質差異。這裡有問題這裡解決,那裡有問題那裡處理,俗事纏身後,公司最高領導因此把變革這件事,交給特助去做,然後神情嚴肅的交代:「這是最重要的事」。

接著,像義人一般,自己投身在救業績,搶市場的烈焰中。好不容易交出上半年數字,對股東總算有個交代後,回頭問特助查進度,想了解變革這件事辦得如何了,想當然爾,缺少最高領導的跟催,缺少最高領導的溝通,變革這事辦得無力,且零碎。

最高領導生氣了,把變革這事又領回來做,帶了兩個月,想說上軌道,應該同仁可以自己執行了,這一解封,舊習慣又立刻就位。結果,在變革的路上,空有想法,沒有執行的節奏,也缺乏持續推進的執行力,更遑論溝通的共同平台和執行工具

這個結局就是我們所稱,變革成功機率僅 5% 的狀況。很多人都知道要變革,也同意變革可能帶來的好處。但真正走到底,以意志力和執行力完成的領導者,少之又少。

TO 推薦閱讀:Coding 實力比我弱,為何升遷的都是他?知名講師點出台灣人職場溝通致命 5 弱點

領導者要有底氣,改革之路不能只走一半

比較多的是剛開始興致勃勃,然後走到一半,中途放棄。放棄本身並不可怕,可怕的是,領導者看到新的變革管理方法,又開始想要採納。可能因為看了某本書,可能聽了某個演講,或者到了某家企業參訪。

領導者被啟發,深深覺得應該要改變公司作業方式和體質,如同輪迴般,新的變革管理方式又被導入公司,同樣的故事再度發生,底下的員工承受如地震般的組織重整,積極的同仁試圖再產生新的 SOP 謀合新的流程,一些老的,則以靜制動等待這波浪潮再過,全體上下,都在變革,都在看這次變革可以玩多久。

自從《OGSM 打造高敏捷團隊》一書問世後,以上的描述是我在企業輔導過程中的側面觀察,而這也成為我出第二本書的動機: 變革要成功,除了簡單、上手、易用的工具外,OGSM 的一頁表格在施行到每個企業後,由於每家公司的狀況互異,變革土壤不同,因此在真正推行時可能產生的問題,某些過不去的轉折點,甚至,使用者需要的底氣,需要一次講清楚。

但,工具就是工具,就像一台再好的車,都需要有個偉大的駕駛員;OGSM 工具,它也需要一個偉大的掌舵者。我們發現,手上的成功案例,都是來自領導者持續、不斷的推行。路絕對不只走一半,有問題就溝通,有狀況就調整,而不是亟欲跳上另一變革的列車,又讓自己的員工急速前行,但心中惶惶不安。

我們手上有很多成功案例,更好的是,這些成功案例都有一些共同點

領導者改革必備:決心、耐心與學習

2020 年 9 月,有一場讓我印象十分深刻的會議。

台灣某國際級科技公司總經理透過秘書和我聯繫,希望我到內湖公司跟他談一談「如何在企業中導入 OGSM?」。說真的,我半信半疑,甚至一度懷疑這是詐騙電話。

9 月那天,我們團隊三個人被神情嚴肅的人員帶到一個特殊電梯,進到這外人難得一窺的總經理辦公室。我一進到大樓最高樓層後,一眼望去,看到所有灰色的文件櫃上面,滿滿擺著都是書,書的數量應該至少有 200 多本。其實擺放巨量書籍倒也沒什麼,只是這些書看起來……都是被翻看過的。

經過 5 分鐘揣揣等待,終於見到總經理本人。袖口捲起的藍色襯衫襯著略帶風霜的面孔。

總經理看到我後,劈頭說了一句話:「我們公司員工每個人都做到 KPI 了,但卻做不到我想要的績效。」

總經理悠悠地說:「我想要一個簡單到不會讓人排斥,而且我的廠線、研發、業務都可以用的工具。我們公司 KPI 執行很久了,員工的 KPI 都達標,每年大家都領得很高興,但是,我自己從業務主管一路做上來,我很清楚,KPI 的設定讓大家都領頭獎,但是對於公司的績效,貢獻實在有限。市場不等人,我需要執行力!」

總經理從一開始即賦予信任,接著帶頭參加課程,他也配合要求寫 OGSM 作業,並要求各單位主管把這套方法往下展延。決心改變、耐心推動、知識學習,成為這家企業推動變革的底氣

其實我或這位總經理心裡都清楚,重點並不是推動 OGSM,重點是,當一個老闆想要改變公司,不論那是什麼觀念或工具,代表他推得動,而且做得成,這才是最重要的事。

TO 推薦閱讀:【唯一獲獎台灣企業】iKala 獲得 Glints 大獎殊榮,一窺 CEO 程世嘉如何打造「以人為本」人才思維?

(本文書摘內容出自《OGSM變革領導:打造企業創新力,建立靈活、隨時擴充的全公司溝通系統工具》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Shutterstock)