General Electric 奇異 GE

【為什麼我們要挑選這本書】奇異公司(General Electric, GE)曾經是世界上最成功且最具影響力的企業之一,甚至在比爾蓋茲眼中是神話般的存在;但是,奇異卻在成立的百年之後進入嚴重衰退,就連比爾蓋茲也不清楚原因。

《華爾街日報》記者湯姆斯‧格利塔(Thomas Gryta)和泰德‧曼(Ted Mann)撰寫《奇異衰敗學》,替許多企業家及管理層解答多年疑惑。下文,他們將分享奇異子公司在日本陷入的管理難題。(責任編輯:莊彙翌)

奇異集團未來的執行長佛蘭納瑞當時也在東京,負責管理奇異金融服務公司亞太地區業務以及收拾殘局。他是在 2005 年舉家遷居日本,此前則多半住在康乃狄克州。

典型的奇異主管通常性格開朗、擅長社交,且博聞強記、能言善道。相較之下,精明的佛蘭納瑞為人謙和,不愛出風頭,私底下有些靦腆,有時也難免彆扭。他更在行的是幕後和數字打交道的工作,而且資歷偏重於銀行業務和企業融資。

在賓州大學華頓商學院學成後,佛蘭納瑞於奇異金服公司多所歷練:在槓桿收購(leveraged buyout)部門三年、企業重整小組四年、自有資本(equity capital)團隊三年、主管布宜諾斯艾利斯金融業務兩年、監督股東權益部門媒體與消費者小組三年、監管股東權益部門一年,以及督導銀行貸款小組兩年。

自稱「美食家」的佛蘭納瑞博學多聞,時常一邊閱讀非虛構書籍一邊看小說,而且處理數字宛如超級電腦。對他來說,輪調日本是項新挑戰,也是在奇異集團裡一展長才、更上層樓的一個步驟

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科層結構阻礙海外成長,難以解決危機

視察過奇異集團在日本的事業後,他更加領會到當地無所不在且令人備受挫折的官僚作風。繁文縟節使得時差這類相對單純的問題變得複雜,甚至連請示美國總部批可也搞到緊張兮兮。

奇異的科層結構造成海外事業營運艱難,也阻礙了公司利潤的增長。佛蘭納瑞認為,奇異的決策權理當進一步去中心化,這樣他方能更自主地做成決策,而不須等待遠在美國的高層批准。

奇異金服公司此際正想方設法降低投資組合風險,佛蘭納瑞必須處理來勢洶洶的難題。由於日本修改了消費金融法規,原本大發利市的消費金融市場陷入混亂,以致奇異十年前收購的 Lake 消費金融公司於 2006 年成為燙手山芋。

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遊走灰色地帶,下場損失巨大

Lake 過去以極低利率借款並用很高的利率放款,曾是投資人喜愛的現金製造機。然而,日本社會輿論促使國會修改高利貸法規,把消費金融最高利率上限從近 30% 調降為 15% 到 20%,加上日本高等法院的裁決認定利率超過 20% 屬於非法,消費金融市場備受衝擊。部分客戶於是要求 Lake 退還超收的利率款項,多家銀行因而被迫增加現金儲備。

利潤豐厚的 Lake 有道德疑慮的商業模式一夕之間不為法律所容。佛蘭納瑞必須盡力解決這個棘手難題。

鑒於投資人改採敵視立場,且客戶要求退款呼聲日趨高漲,Lake 可能造成奇異集團未來負債大增,佛蘭納瑞必須迅速展開應對行動。他計畫關閉 Lake 近三分之二分支機構。

而處境相同的花旗集團在損失與日俱增的情況下,甚至徹底地收掉整個在日消費金融事業。奇異集團則把 Lake 轉變為「停業單位」,以便在調整損益的會計作業上不計入 Lake 各項損失。

國家文化與地理隔閡,成企業學習難題

在此期間,馬不停蹄的佛蘭納瑞找到了解方,以 54 億美元售價把 Lake 轉手給日本新生銀行(Shinsei Bank)。雙方並協議共同承擔 Lake 的損失,以助新東家降低客戶要求退款的成本。奇異終自這場敗局中脫身,雖然付出了十億美元的代價,但結果原有可能更糟,因此對集團和佛蘭納瑞來說還是可以慶幸。

佛蘭納瑞從此事學得教訓,他體會到在遠離美國總部七千英里、位於地球另一端的日本管理奇異海外事業是多麼艱難的事情。儘管他火速設法限制公司曝險部位,集團管理階層卻因地理阻隔,未能明快地批准各項請示。這凸顯出奇異集團在經營國際事業上問題重重。

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(本文書摘內容出自《奇異衰敗學:百年企業為何從頂峰到解體?》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Shutterstock)