iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉。(圖片來源:iKala)

若說到「幸福企業」,你腦中首先浮現的是不是矽谷的大企業,Google、Meta、Twitter 等?你可能不知道,有一家台灣新創也成了幸福企業的代名詞,那就是台灣的 AI 新創企業:iKala。

近日,iKala 前所未見的獲得了極具殊榮的國際獎項 Glints Best Employers Awards,成為唯一一間獲獎的台灣企業。

該獎項今年設計了 5 大獎項,在 10 家東南亞、香港以及台灣新創企業中,遴選出在疫情帶來劇變波動的不確定期間,還能展現韌性、團隊管理、公司成長的企業。

而 iKala 獲頒獎項類別為「Thriving Workforce」,此獎項特別表彰無畏疫情、持續以人為本,並透過成長型組織設計,不僅強化員工績效,更照顧其身體、心理和情緒上的健康,進而在疫情期間創造高速成長、高度凝聚的企業。

以下,為《TechOrange 科技報橘》專訪 iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉(Sega)內容,透過 Sega 的回答,我們將一窺 iKala 的優於矽谷企業的彈性工作政策,以及 Sega 對於 Z 世代人才的獨到看法。

採訪者|TechOrange 科技報橘副主編藍立晴
受訪者| iKala 共同創辦人暨執行長程世嘉(Sega)

藍立晴(以下簡稱「藍」):恭喜 iKala 即將於 2 年內 IPO!去年營收也來到 10 億新台幣好成績,包括台中的辦公室等等,相信整個 iKala 團隊正在積極擴張中,請 Sega 和我們談談這間新辦公室,包括預計招募的員工數量、職缺類別等。

程世嘉(以下簡稱「Sega」):我們去(2021)年的公司人數大概都維持在 150 到 160 上下,今年我們預計可能會擴增到 200 個人左右。

我們在去年底就開始規劃辦公室要「重新設計」在國外疫情剛爆發時,iKala 就做過內部問卷調查,想知道團隊對遠端工作的看法,大家是認為在家工作跟在公司工作的生產力,差異並不大,甚至有員工認為在家工作的效率反而更好。

COVID-19 疫情到現在已經整整將近兩年的時間了,辦公室剛好可以趁此機會重新設計,規劃成更符合團隊成員工作型態的模樣,因此去年第四季就開始規劃新的辦公室。

新的辦公室有幾個主要的目的:首先,由於看見了團隊期待有更加彈性的辦公政策,因此 iKala 在新的辦公室打破了「所有人都會在辦公室工作」的這項假設。

我們假設未來的 iKala 辦公室人們來來去去,所以我們就把許多座位設計成流動式的座位,再來,因為遠端會議變得相當多,「單人會議室的需求」隨之增加,因此我們打造出類似電話亭的會議室設計,員工們使用率相當高。

iKala 針對有個人專注、獨立工作需求的員工,增設 5 間個人工作艙,強化員工生產力。(圖片來源:iKala)

從我們做出來的問卷調查,我發現一個很有趣的現象:大家認為在家工作,即使這不太影響生產力,但是大家又希望可以回到辦公室。

那回到辦公室,大家想做什麼?他們說,主要就是在「交流」,以及完成沒辦法在家完成的工作,因此我們還擴大了整個公司的交誼空間,把這個空間擴大整備,所以才會有這種我們現在的辦公室,非常非常咖啡廳的樣子(笑)。

iKala 辦公室升級計畫將交誼廳空間擴大為 2 倍,作為混合辦公模式下,提升團隊凝聚力的重要場域。(圖片來源:iKala)

iKala 交誼廳吧台區為員工打造有如在咖啡廳自由辦公的氛圍,並供應咖啡及點心,作為員工上班的充電站。(圖片來源:iKala)

藍:像《TechOrange》現在是禮拜一、二、四進公司,未來還會調整成只要進公司兩天,算是蠻彈性的遠距辦公政策,iKala 又是如何調整相關政策的?

Sega:我們基本上讓團隊自主走。這個是我們的大方向。

因為 iKala 從第一天成立,就一直有 Work From Home 的機制,在疫情之前,員工就可以當天早上寄一封 e-mail 跟他團隊或者是全公司告知「今天我在家工作,我的工作項目大致上是什麼」簡單交代一下,那他當天就留在家了。

疫情出現之後 iKala 也有再稍微優化像這樣子的做法。第一個,在整個政策上,讓大家可以原則上決定什麼時候進辦公室、什麼時候自己在家工作。

但是,我們也加了一個優化方式:主管要主動安排整個團隊成員,進辦公室或不進辦公室的時間,也就是由主管自己做決定,也有這個「權限」自己做決定。

我們會加上這一條規則,主要是因為有一些重要的全員會議,還是希望團隊能夠現場參加,因為久久不見面,還是會有疏離感。

所以我們賦予了主管這個權限,如果主管要求團隊成員在禮拜三的早上進公司,那你還是要配合團隊的需求。我們也非常注意不讓主管把 WFH 的制度整個取消掉,不會有這個情況。

藍:像這種彈性上班,要多彈性是連像蘋果這樣的企業都很頭痛、很難去拿捏的,為什麼當初 iKala 在成立的時候就已經有這樣的機制了呢?您本身如何看待彈性上班這件事?

Sega:我其實是 Google 出身的,而 Google 一直都是這樣非常的自由奔放,對我來說,彈性遠距上班這件事情是一個職涯上的「標配」,所以這種上班模式也是第一天就帶到 iKala 這邊。

我覺得,因為我們是腦力工作者,我們產出的一篇文章,或者產出的工作成果,或者是寫的程式,在哪裡寫都是一樣的。

我本來就認為 WFH 很棒,我不用在固定的某個地點才有辦法工作,所以這是當初 iKala 從 Day 1 就有這種機制的主要原因,我也是到後來創業之後才了解到:喔!原來 WFH 在當時還是非常少見的做法。

iKala 共同創辦人 Sega 為 Google 出身,因此 iKala 在疫情發生之前就已經有 WFH 相關制度。(圖片來源:iKala)

藍:對,算是很前衛。

Sega:因為 Google 是我人生唯一的一份正職工作,所以我一直覺得這很正常,為何不行?但最早在推 WFH 制度時,有些主管是相當反對,那大概 2013、2014 年時,因為他們擔心看不到員工的情況下,無法管理他們的績效。

我認為 WFH 的配套是把責任放在個人和主管身上,如何在不是每天都見面的情況下,去追蹤目標、衡量績效,這就是重點,如果這個配套措施不完善,是不可以 WFH 的。

所以 WFH 也是會有產業別的差異,比如 iKala 在協助客戶做數位轉型,就會看到製造業生產線這種事情要 WFH 還是有困難,因為他們是標準的工作、有標準 SOP,而且都是在現場執行,如果他們不在現場,主管還有雇主真的無法衡量他們的績效,所以我認為產業別還是有差異。

但在網路時代,如果是知識經濟工作者,無論是寫程式的資訊業、媒體業、電商,WFH 就會是標配。

而且我覺得它只會更加盛行。為什麼?第一個,全世界在轉型數位化,轉線上,就連製造業它也知道像現在疫情這麼嚴重,要是數位轉型再不做,會很危險;因為它隨時面臨缺工,或者是工作中斷的情形,這對製造業來說很沉重,所以數位化一定會持續,那一旦工作的內容大量被數位化,人才自然就會開始習慣遠端的工作。

所以我認為 WFH 會持續下去,而且接下來會是 Work From Anywhere。因為現在幾乎大部分的地方都可以上網,視訊的軟體也好,藍牙耳機防噪的功能也好,其實就能讓你在各個地方都可以工作。

程世嘉認為,未來知識經濟工作者將迎來 Work From Anywhere 的時代。(圖片來源:iKala)

在疫情之下,員工也會擔心害怕染疫,他們會覺得 WFH 更可以照顧家人,待在家裡也比較安全,公司這時是否能讓他有所選擇?

像這種疫情的爆發一定是反反覆覆,那這個時候如果公司沒有提供 WFH 或是遠端工作的選項,企業在吸引人才上面,就會失去一定的競爭力。

藍:那延伸這個議題,想跟 Sega 談談,現在的 MZ 世代,就是所謂的千禧世代加 Z 世代,他們是把 WFH 看成一個標配的,而薪資跟福利這些都是「基本的」。

企業反而更需要提供的是他們工作上面的價值觀:為什麼公司要做這個工作、這個產品?以及為什麼我要為了公司做這份工作?這種層面的思考。您平常是如何跟這群年輕的員工來溝通這件事?iKala 的雇主品牌的價值,你認為會在哪裡?

Sega:iKala 從三年前左右就開始啟動整個雇主品牌的思維,因為我們發現到現在的工作者在追求的是「意義感」,不是只是為了錢。所以三年前左右開始,我就開始跟內部的高階主管介紹什麼是雇主品牌,這我也是邊做邊學。

那雇主品牌的內涵是什麼?可以用一句話簡單解釋:就是我們(企業主)要自問,如果我是一個想要加入 iKala 的人才,那這對我來講有什麼好處?我為什麼要為這家公司工作?

當時我們就開始注入這樣的思維,把自己換位思考,當作人選,問自己為什麼要為 iKala 工作?所以也就是在那時候我們開始強調 iKala 的願景以及使命的重要性。

當世界趨勢變化如此快速,台灣人才應該如何抓住新機會,不斷學習、加值自身能力?

下載《2022 高薪職涯攻略》報告書,一同進化與改變!

不論是對新創或者是一家還在掙扎當中的公司,談論雇主品牌是種奢侈。當你都吃不飽、穿不暖的時候,如果這個時候大談願景,大家會覺得你高談闊論、不切實際。

我想 iKala 也很幸運走到十年了,是新創後半段、生存下來了,這時候我們就該把我們的願景、我們的宣言,我們的員工對整家公司、整個世界做出的貢獻是什麼?講得非常的清楚。

實際上我們也在落實,甚至近年我們出版了一本「文化書」來和員工談論我們的使命願景、這家公司為什麼存在?

所以當我們在講雇主品牌的時候,第一個要問的就是:「為什麼?」為什麼這個人選要選擇我們?因為現在不只是我們挑人才,人才也在挑我們(企業)。

所以我們在內外部都做這樣的溝通,內部就是員工,外部就是求職者,他們做的每一件事情跟這個願景有什麼關係?

這件事情不容易,當公司越來越大的時候,第一線員工對於自己跟公司使命的連結,它的連結度會越來越弱。所以我覺得這其實是要刻意為之,無論是初階或是中高階主管,都要讓員工清楚知道:他們現在為什麼在做這件事情?要記得去提醒他。

如何讓第一線員工也能與公司願景有所連結?程世嘉指出,這其實需要「刻意為之」。(圖片來源:iKala)

雇主品牌就是一種把人才當作顧客的行銷思維,它是雙向的,現在時代不同了,公司與人才是雙向行銷的思維:當我們在面試人才的時候,人才也在面試我們。

iKala 雖然是一家小公司,但至少我們真的在人才上面的努力以及這樣的思維,這些都是經過數年累積下來的。

藍:您認為是什麼樣的根本的原因,讓您個人以及整個 iKala 的團隊,能一直始終不斷的去創造出這種以人為本的工作文化?

Sega:回顧過去這幾年,我覺得最重要的原因,就是我希望這家公司可以永續經營,這是一個非常重要的假設。我覺得一家最好的、成功的公司,就是一家「不需要我的公司。」那這家公司就成功了。

要達成這樣的永續經營,應該著重在什麼地方?每間公司都不一樣,有些企業認為產品就是一切,所以把所有精力放在發展產品上;有些公司會說,我要全世界最強的銷售團隊,只要這個團隊留住就沒問題。

我很喜歡看一些商業史,像日本、歐美一些比較永續的百年企業,都有一種很強的東西叫做「文化」。

形成文化的其實就是「人」,文化某種程度上要去塑造,就像是植物一樣,偶爾要去剪枝、修容,一開始的確有個起點,但隨著它成長茁壯,你(企業主)要更加小心地維護它,把它當成一個盆栽來修剪它。

程世嘉認為,形成企業文化基底的是「人」,文化某種程度上要去塑造,就像是植物一樣,偶爾要去剪枝、修容。(圖片來源:Shutterstock)

對於公司來說,我們必須把文化很明確地定義出來,並且讓原本不是那麼適合我們公司文化的人,讓他能受到感染,沉浸在這文化裡面,他就會自我運轉起來,進而知道:「我們為什麼做某些事情,而不是做某些事情?」

這是我為什麼堅持以人為本,因為如此一來他就能為文化打下基礎,只要文化有基礎,整家公司就能自我運轉,這是永續經營一個非常實際的考量。

藍:對於企業來說的確是要翻轉思維了,現在不只企業單向選擇人才,優秀的人才同時也在面試企業。那麼對工作者來說呢?您認為當代的專業工作者,在這個時代應該要有的思維心態會和過去有什麼不同嗎?

Sega:我發現一個很有趣現象:世界愈複雜,反而是一些基本的軟實力越重要。

當然我覺得數位的能力還是重要,OECD 也在定義什麼叫文盲?什麼叫不是文盲?它的新定義是:會用電腦等數位工具來解決問題的人,就不是文盲;反過來,如果不會用這些工具的人,就算是文盲,這是一個很大的轉變。

對於現代人來說數位能力已經不是專業能力,而是一個基本能力,你會不會善用數位工具?這些數位工具可能是用 Google 來搜尋、看維基百科取得正確率較高的知識、會主動去驗證哪些訊息是真、哪些訊息是假?這已經是基本的能力了。

第二點就是在於軟實力。我覺得在現在的職場或是工作環境之下,學習能力非常的重要。

因為你在學校學到的東西,可能在幾年之內很快的就過時了,第二,學校也並不總是會教給你最新的東西,或者也不會教你怎麼實際解決問題。

所以,在職場上,終身學習以及在職訓練(on-the-job training)非常重要。

為什麼 iKala 有一個核心價值叫做「成長心態」?其實講的就是學習力,以及相信自己能夠解決難題的這種能力。

圖為 iKala 八大核心價值。其中可見程世嘉提及的「成長心態,Growth Mindset」(圖片來源:iKala)

因為太多的東西、太多的資訊都是每天、每天都不斷產生出來,我們在面對這種高度不確定的時候,就隨時要去解決新的問題,並且把既有的知識重新組合,或者是立刻利用上網、利用網路找出解決方案;所以其實是一種學習和解決問題的能力。

我覺得第 2 個非常重要的,就是需要不斷自我學習、重新學習。這個能力同樣也是不分年齡層的,因為無論是 30、40、50 歲,無論是任何的時代,他只要是在現在的職場上面,他都要學習新的能力,否則如果只是用同樣的技能來做同樣的事情,很快就會被自動化所取代。

那第 3 個,我個人也特別重視,就是「企圖心」。

數位的時代有一件事情我們要特別注意,就是一個人,一個獨立的工作者,就可以為一個組織帶來非常大的改變,而且有的時候那改變是非常戲劇性的。

比如一個超級業務,或者一個超級工程師,他可能的生產力都是他同事的 10 倍,甚至是 100 倍。

如果他懂得善用數位工具、善用數位連結的能力就能帶來巨大的改變,因為我們幾乎有無限的工具、無限的資訊可以免費取用。那你如何就是去達成別人達不到的成果,發揮創意、跳脫框架?我覺得這就是展現在企圖心上面。

我發現企圖心其實也是台灣的職場上普遍比較缺乏的,可能是因為我們無論是從早期的紡織、製造到電子、半導體,台灣是一直在享受經濟的榮景與果實的。

但是在這個數位的時代,台灣的競爭力其實是很需要擔心的,為什麼?有幾個問題,第一個就是人才……台灣在網際網路的時代失落了將近 20 年,因為從 2000 年的泡沫破掉以後,台灣就不太敢再投資軟體網路產業了,所以造成數位人才的斷層,這個很可惜。

這也造成我們在數位的這個領域,企圖心稍微低了,也變得比較不國際化,可是數位產業是相當國際化的!

台灣以往的產業型態都是在供應鏈裡面當個隱形冠軍。任何一家企業你不用出頭、不用聲名大噪,你只要穩穩地在供應鏈裡面,把產品做好、把工作做好就可以。

這其實很不利於有企圖心的人才發展,因為數位的時代它是無國界的,你的限制只有你的想像力。

程世嘉指出,數位力、學習力以及最重要的「企圖心」,甚至比專業領域的知識還要來得重要。(圖片來源:iKala)

所以在這種情況之下,我們就發現,國外早已培養出非常多這種數位思維的人才;他的思考方式可能是在短期之內,有辦法達成對手的 10 倍、100 倍的這種企圖心還有能力。

但是這樣的素質、這樣的 mindset 在台灣是少很多,工作者會因為缺乏企圖心以及這樣的思維而忽略了很多很多爆發性成長的可能。

我覺得以上 3 點:數位力、學習力、企圖心加起來甚至比原本工作者專業領域的知識還要更重要。

藍:《TechOrange 科技報橘》2022 高薪職涯攻略這份報告書裡面也有發現到,優秀的工作者正在往數位經濟產業及軟體方面甚至是 Web3 產業加速流動,那您怎麼觀察這件事情?

Sega:我們要用比較寬廣的視野來看這件事。台灣的人才雖然其肉身還在台灣,但其實已經往全世界在流動了。

外商近幾年也發現台灣人才的素質非常好,包括工作品質、操守都很好,疫情一起來大家都習慣遠端工作,很多外商就發現了台灣人才,開始搶人。

這些外商無論什麼產業——他們在台灣甚至沒有設點——就開始吸納台灣人才,或許是外包的形式、遠端聘僱的形式讓他們做遠端的 Project。我身邊現在很多朋友或同業,就像是一個個體戶,在幫國外的公司做專案,變成遠端人力的一部分,這是我們觀察到的:地域性已經被打破了。

那台灣的雇主在看人才的地域性問題時,也應該打破這個框架,搶人,就要到全世界來搶。

再來我們觀察產業,疫情下來企業開始意識到數位轉型刻不容緩,對數位轉型的認知大小企業各有不同,相同的是他們都開始意識到數位的重要性,各產業都正更加高速地走向數位化,所以也希望有數位人才進入公司。造成人才的稀缺,無論是行銷、工程師、業務都一樣,這是全世界的趨勢。

麥肯錫(McKinsey & Company)近年發布的報告就直指,電商的普及率在 90 天之內就完成了 10 年的進程,等於 90 天就跳轉了 10 年,世界是以這樣的速度在提升、在數位化。

再來就像你說的,新興產業比如說 Web3 的薪資其實也形成對人才的競爭。

但我是非常務實地看在 Web3,我覺得它還要很長一段時間,無論是 VR、AR 或者元宇宙、區塊鏈、NFT、去中心化的 DeFi 或者是 GameFi,這些東西都還有科技成熟的曲線要走。

一開始一定是吹捧、泡沫化,然後再進入到務實的階段,我認為現在還在一個吹捧的階段,還沒有泡沫化。

因為 Web3 現在還是信仰值實際大於實際的產值。它用「去中心化」這件事帶給很多理想主義者——尤其是年輕朋友——一個「這才是理想的網路世界」的價值。

但實際上要真正形成去中心化的一個世界,我認為可能還要花上幾十年,它也有可能永遠不會到來。

因為世界到底是不是能完全去中心化,我覺得這還是一個很大的哲學的議題。

所以這是第 3 種。我們發現新的議題的崛起也會讓很多年輕的數位人才去嘗試懷抱一個夢想,即使可能會撞個頭破血流,他們也會往那去。

藍:Sega 剛剛也有提到現代專業工作者要有的幾項 mindset,你們在篩選人才時最看重的這類看不見的人才特質會是什麼?如何篩選與判斷呢?

Sega:老實說 iKala 也不是做得非常完美,但我們在文化基礎設施,整個公司的經營理念上,對外界的傳達還是比較清楚的。所以我們也不斷強調自由與責任要並重。第一層的篩選我們已經透過這種方式做完了。

當然不可能用 2-3 小時的面談就能徹底了解面試者,或者去預測他未來的潛力,我覺得這對於任何雇主來說都是很大的挑戰。

但在對話過程中我覺得還是能一定程度看出這個人對自己的職涯或是想要的東西清不清楚,這點是很難去偽裝的。

我們現在遇到很多的狀況是求職者可能對自己的下一步感到茫然?我真的要進這家公司工作嗎?我真的要加入一家 AI 公司嗎?還是我去跑外送時間還比較彈性、比較輕鬆?因為選擇太多所以反而茫然。

通常那類對於自己的職涯發展,以及自己希望在這份工作得到的成長是什麼?這類事情很清楚的人,他就會特別的突出,也很少數。這種人你一碰到他就知道,再加一些其他參考去選人,大致上就能抓個七八成,不會差太多。

總結來說,我們要找的是具有成長心態的人才,他知道自己要不斷學習,碰到難題時主動問,主動希望跟你(團隊)一起來解決,這類的心態也是難以偽裝的。

藍:如同 Sega 所說,企業搶人才的心態已經要改正為「到全球去搶人才」,那麼 iKala 未來在國際上會有什麼布局呢?

Sega:我們近年來比較重視日本市場,非常積極的在擴建當地的團隊,包括銷售、商務開發,這些都是我們現在已經佈建起來的團隊。

那我們也在台灣以及台灣以外的地方都已經開始在招募包括工程的團隊,並且用分散式的方式來做佈局。

尤其是英語系國家為主,溝通畢竟還是以英文為主,所以除了台灣之外,我們也著眼在一些英語系或英文程度比較好的國家,比如說:印度、越南、印尼。

每個地方我們並沒有去規劃一定就要找 5 個人、10 個人,而是放眼全世界去看:能在哪些國家找到可以跟我們一起工作的人?我們就直接去聘用他。

那至於一些可以遠端工作的人才,或是 on-demand 的這種隨選人力,我們就會直接在全世界補足,這是我們接下來很大的一個方向。

那在台灣,iKala 也會開始去吸引一些中南部的朋友,尤其在這種疫情的情況之下,而 iKala 又是一家高度彈性的公司,所以有沒有在台北上班沒有差別,所以希望中南部的一些朋友能夠開始加入我們,無論是商務或工程人才,我們都需要你!

藍:那最後 Sega 有沒有一些話想要給現代的工作者?

Sega:打破框架,成為你想要的自己!

當世界趨勢變化如此快速,台灣人才應該如何抓住新機會,不斷學習、加值自身能力?

下載《2022 高薪職涯攻略》報告書,一同進化與改變!

(TechOrange 科技報橘實習生莊彙翌對本文亦有貢獻。)