【為什麼我們要挑選這則文章】台灣大總經理林之晨上任滿三周年,他表示,台灣大整體營運擺脫長期衰退,逐漸重回成長之路,讓我們一同來回顧過去三年在林之晨的帶領之下,台灣大是如何持續擴大規模不斷成長的呢?(責任編輯:林羽彤)

本文經 林之晨 Jamie 授權

作者:林之晨 Jamie

各位好友,時間過得好快,四月過去代表我完成了台灣大哥大總經理第三年的工作。在這一年,台灣大整體營運總算擺脫長期衰退、重回成長之路,換言之,三年來用上畢生功力推動的轉型,終於達到一個里程碑。在滿三週年的此刻,我回頭把這轉型過程中的一些重大因子,萃取成以下文章,並附上三年級 CEO 的一些領悟,供大家參考。

去年這個時間點,我分享台灣大營收加速成長、EBITDA 開始從年減轉為年增,代表營運狀況開始好轉 [1]。過去一年,在集團全體同仁的努力下,我們又更上一層樓。

首先看看財務數據,擴大營運規模一直是我的一個工作重點,先有規模,才能有平台、有槓桿。過去一年 (21Q2-22Q1),台灣大合併營收來到 1,606 億,年增 18%,其中 momo 貢獻成長中的 225 億,而電信則貢獻 23 億,電信也是 2017 年以來首次營收轉為成長。

值得一提的是,相較我到任前一年 (18Q2-19Q1),目前為止營運規模總共放大了 36%,總營收增加 423 億,超過一個獨角獸!

大家如果還記得的話,二年級期間 (20Q2-21Q1)的營收成長是 8%,所以過去一年營收增速提升高達 10%。台灣大營收中 momo 佔了 58%,因此三年級期間的大幅加速,一部分是 21Q2-Q3 三級警戒過程中,消費被強迫加速轉往線上。

長期而言,人們勢必會把消費預算持續移到數位,但未來一年,電商恐得消化去年強迫轉移的症候群,因此我們的其他成長策略要能銜接。所以未來一年、我四年級期間的營收成長增速,大概不會再 +10%,但我仍希望在明年,台灣大能成為營運規模最大的電信集團。

到 2025 年,能挑戰國內金融、製造業以外,營運規模最大的消費科技集團。有了更大的平台,後續策略佈局才能事半功倍,就請大家期待未來每年的更新。

成長飛輪啟動!台灣大逆轉衰退的困境

隨著營運規模加速放大,如果獲利也有成長,那表示成長所產生的利潤,已大於維持成長所需投入的資本,或者簡單的說,成長的飛輪開始加速。很高興的跟大家分享,辛苦三年後,總算帶領台灣大進入這個境界。

從 EBITDA 來看 [2],過去一年增加 26.5 億,換算是 8.5% YoY,來到 337 億,逆轉了二年級期間的衰退 6.1%,也是 2017 年來首度成長。EBITDA 代表公司營運產生現金流的能力,換言之,台灣大的營運,總算逆轉了先前 3 年現金流入衰退的困境,開始重回擴張的狀態

其中電信業務貢獻 7 億 EBITDA 成長,也是 2017 年以來首度增加,而 momo 等其他業務則貢獻了 19.5 億成長。大家可以注意到電信業務的 EBITDA 成長貢獻達 26%,遠高過營收成長的 9%,這是因為電信邊際成本較低、營運槓桿較高的緣故。因此,雖然電信很難像 momo 動輒 30% 營收年增,但即便是 3% 的營收增加,流下來到 EBITDA 與獲利,也都能產生顯著的貢獻。

再來是營業利益,過去一年是年增 9%,較之前一年的衰退 13%,改善幅度較 EBITDA 更大。最後,稅後淨利年增 1%,也較前一年的衰退 15% 翻轉,如果排除去年 momo 處分宅配通股票、台灣大認列投資亞太電信損失的所得稅利益等一次性的影響,稅後淨利則是年增 5%。

換言之,到此為止,台灣大逆轉了長達六年的衰退,呈現營收加速成長,同時可以帶動現金流、獲利成長的健康狀態。過去三年的努力,總算把這個飛輪推動,可說是一個不錯的期中進度。

成長無數的成果,做對了什麼策略?

首先,當然要歸功於 momo 的極佳成長策略。B2C 綜合電商,優勢來自「品項多、價格省、送貨快、服務好」,這不是秘密,但如何做到,才是學問。

在過去幾年成為最大平台,取得品項、價格優勢的同時,momo 也積極在物流投資上超前佈署。除了持續擴建難度較高、但彈性更大的現代化「主、衛星倉協作」分散式體系,在全台已佈署達 31 座衛星倉,去年也啟動自有物流車隊的投入,如今很快扛起 21% 的訂單配送

這些策略,讓 momo 能更進一步掌控送貨快、服務好,尤其在去年三級警戒考驗下,還能維持送貨的時間與品質,讓消費者留下深刻的印象。

在那之上,momo 持續透過 momo 幣來回饋會員、提升忠誠度。momo 幣也成為 momo 與集團企業與外部夥伴合作,最好的媒介。舉例來說,跟北富銀合作推出,主打消費回饋 momo 幣的 #momo卡, 全體會員在第一季,貢獻 momo 的 B2C 電商營收高達 26%。

而跟台灣大合作,主打月月賺 momo 幣的 #mo幣多 資費,全體用戶對 momo 的 B2C 營收貢獻,到 3 月也來到 3.5%,較去年 12 月幾乎是倍增。換言之,momo 幣讓 momo 可以借助集團、合作夥伴力量來增加客戶,同時提升黏性,讓底層「多、省、快、好」的優勢充分放大,因此能在電商與零售業一枝獨秀,最終也為台灣大營收獲利的巨大動能來源。

其次是電信事業,我在 2019 年、4G 與 499 大亂鬥尾聲、一片屍橫遍野時加入。因此,加入後第一個大任務,就是帶領大家,並推動整個產業,在 5G 時代朝更健康的方向發展,才有機會逆轉長期衰退。

「超 5G」打造營收、獲利雙成長

同時間,面對 4G 升級 5G 這十年一次的大版號更新,錯誤的策略將導致雪上加霜、甚至永不得翻身的命運。幸好,台灣大電信事業原就有無敵鐵金剛般的經營團隊,我們經過無數討論,不斷 Zoom Out / Zoom In,從用戶行為、技術、設備的本質出發,再對照全球案例,用最務實的態度去做這些困難的抉擇。

我們反覆各方推導後,得出結論是,純 5G 在頭三年是利基型產品,普及速度將遠慢過 4G 前期,因此 5G 雖是競爭點,但並非唯一競爭點,應用最大理性去面對。更重要的,在 5G 之上,我們要更積極去堆疊服務,因此我稱為「超 5G」,才能真正滿足企業、消費者的種種應用需求,有效帶動營收、獲利成長。

前面提到的 #mo幣多 產品線就是一個好例子,它同時能增加台灣大電信產品的競爭力、提升用戶黏性、滿意度,又能加速 momo 與整個集團的營收獲利成長。#好速成双 也是另一個好例子,5G 的 3.5GHz 頻譜室內涵蓋先天不足,因此我們結合家用光纖,推出好速成双產品線,讓消費者在外用 5G、在家用 WiFi6,主打「行動光纖一起辦、費用省一半」,推出以來持續受到市場歡迎,也帶動家用寬頻成為我們第三個成長引擎。

此外,我們也簽下國際重磅 OTT 平台 Disney+,透過綁定該平台的訂閱,讓漫威、星戰、皮克斯等強勢內容,為我們的電信產品助攻。這些努力如今開始開花結果,不僅我們電信事業的 ARPU、服務營收持續走高,月租型用戶退租率也從 2017 年的 1.7%,一路下降至今年第一季的 0.85%,也就是腰斬。

正確的戰場解讀與策略選擇,配合團隊的齊心齊力,另外我們企業相關業務也有優異表現,礙於篇幅我就不贅述,結合起來造就了今日台灣大電信事業的翻轉,並重回成長道路。

往前走,我們會把「超 5G」策略,結合台灣大品牌再造後 Open Possible 精神,取名為 #OP響樂生活,以更快速與更大幅度的展開,去滿足用戶生活中各種食衣住行育樂需求,並幫企業解決數位轉型、綠色轉型的種種問題。

最後,在這一年期間,當初推動台灣大投資的 AppWorks Fund III 也開花結果,讓台灣大與 AppWorks 合作,除了享受與 91APP、KKday 等 AppWorks 新創策略合作的價值之外,也開始獲得來自 Fund III 的實質收益。到此為止,台灣大與 AppWorks 結盟,算是商務、財務雙收,也算是圓滿達成階段目標。

回顧三年級歲月,我想有以下體悟,可以跟同在學習 Leadership 的大家分享:

1. 勇於超前佈署 — 2020 年,當 Covid 全球肆虐而台灣相對平靜時,我就開始要求台灣大全體未雨綢繆,進行各種 WFH、分組上班、線上會議的演練。

一開始大家手忙腳亂,但從帶領 AppWorks 團隊建立全遠端協作能力的經驗,我知道無敵鐵金剛只是需要時間適應。果然,不久後團隊開始上手,還學會各種優化遠端會議的方法。

這個準備,讓我們在 2021 年 5 月三級警戒降臨時,能立刻轉為全員 WFH,期間營運不受影響、客訴沒有惡化,且營收獲利還屢創新高。如今疫情再起,我們非常有信心,可以在進公司與 WFH 間動態切換,一旦疫情過去,我們已經有完整作業系統,提供 Hybrid 彈性工作模式給同仁,以符合後疫情時代的新常態需求。所以回顧這一年,第一個值得分享的,是鼓勵大家勇於超前佈署,堅持提前做對的事。

2. 珍惜人才尊重人才 — 台灣大人才濟濟,但每個無敵鐵金剛也都有很多選擇。因此,我非常珍惜他們選擇跟我一起工作,也尊重每個人的特質、意志與學習進步的需求。相對於工業革命時代,講求擠壓員工的產出,在知識經濟的時代,我想,珍惜人才、給他們空間時間,反而會讓人才與公司都得到更多。

舉例來說,在台灣大,我每年固定舉辦「與 Jamie 有約」年度活動,讓平常較難接觸到的非管理職同仁,有機會提案新產品、新流程企劃,並組成跨部門團隊去執行。

藉由這計畫,人資同仁 Tammy 提案並落實了「工作社團」機制,讓我們公司每位同仁,除了自己部門工作的「主修」,可以利用 20% 上班時間,到不同部門去「輔修」該部門的工作。這個計畫,直接拓展了同仁的視野,加速大家成為新時代需要的跨域人才,也增進了公司部門間的橫向理解與溝通。

透過一個珍惜人才的計畫,孵育出另一個更大的珍惜人才平台,每次想到都覺得很美妙!

3. 讓新創帶你看見未來 — 未來其實已經發生,從世界某個角落竄出,然後要 5-10 年時間慢慢擴散。當它擴散到你的領域,有可能成為你的助力,也有可能顛覆你的存在。因此,領導人需要持續關注這些前緣變化。多讀媒體報導或許有些幫助,但就怕二手資訊不夠即時、精確。

另一方面,許多新創公司就是專注在這些前緣領域,尋找顛覆機會。因此,關心、幫助、投資新創,除了有機會為自己、為公司產生財務收益,更重要的,就是給領導人一個望遠鏡,可以把未來看得更清楚。我何其幸運,同時經營台灣大與 AppWorks,AppWorks 本身就是一個超廣角強力望遠鏡

但在 AppWorks 之上,我也積極用個人天使投資的方式,去理解、參與更多歐美新創,最大化我對未來的掌握。

接下來三點雖然之前談過,但因為非常關鍵,且不容易做到,所以容我再次強調。

4. 長線時間 — 除了固定的會議,CEO 的每一天幾乎都有突發狀況,必須佔用你的思緒。如果不有意識的去抗拒這種狀態,久而久之,力氣都會在短線戰役中消耗殆盡,犧牲的則是長線整體戰略。

因此,排行程時,應該優先安排檢討策略、Roadmap 等長線會議,此外,每個月我還會另外騰出半天時間,不安排會議,靜下來做些長期功課,同時也會動態邀請我的副手們來討論。這個時間投資真的非常值得,經常可以讓我完成重大的策略調整。

5. 持續寫作 — 雖然同時經營台灣大哥大與 AppWorks 非常忙碌,但這三年來,我還是在《天下》雜誌專欄,固定每兩週發表一篇文章,也會不定期撰寫像本篇的心得文。

寫作逼迫我去做功課、思考,讓我把新領域弄得更清楚,把領域之內、之間的關係,未來可能有的發展,想得更透徹,也逼迫我回顧、總結心得,更知道該往哪些方向施力。所以雖然一篇 800 字的天下專欄,往往會耗費 5-10 小時時間,但長期下來積累的功力,讓這個投資非常值得。因此,如果你還沒有寫作的習慣,我鼓勵你一定要開始。如果已經有了,千萬不要因為忙碌而犧牲。

6. 固定運動 — 最後,過去這三年我幾乎每個星期都會晨跑三次,每次 5-10 公里。固定運動除了讓我體力更好、更專注、思緒更清晰,在跑步進入禪定的過程,潛意識也會把孵化的結果上傳,讓我想通很多重要的關節。事實上,本篇文章的許多重點,都是在跑步時想到的。因此,固定運動真的非常重要,也有極高價值。[3]

以上,就是三年級 CEO 的心得。進入正循環後,有更大施展空間,可以加速往千億美金市值、區域級科技電信集團的 BHAG 大步邁進,明年這個時間,再跟大家分享四年級的修行狀況。

最後還是要感謝台灣大、momo、AppWorks 等集團同仁們過去一年來的辛苦與支持,跟你們一起工作每天都非常開心,也非常有成就感。也要感恩過去這一年來支持我的家人,幫助我的朋友,我真的非常幸運,能有你們在我身旁。

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[1] 二年級總經理心得https://www.facebook.com/JamieLinTaiwan/posts/10110884847170819

[2] EBITDA = EBIT + D&A; D&A = Depreciation & Amortization (折舊攤提),是在會計上提列的帳面成本,但沒有實際現金支出發生,而是分期攤平在過去投資長期資產的現金支出,因此,要追蹤一個企業產生現金的能力,要把 D&A 的影響排除掉,通常會使用 EBITDA 這個指標

[3] 孵化效應
https://mrjamie.cc/2011/06/20/incubation-effect/

(本文經 林之晨 Jamie 授權刊登,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為〈三年級總經理心得 〉。圖片來源:台灣大哥大)