【為什麼我們要挑選這本書】市場競爭策略從來不是跟風盲從,那要如何擬定計畫,為企業打造長期競爭優勢?

下文出自《7 大市場力量》,身為商業策略顧問,曾協助 Adobe、Netflix、Spotify 等企業主持策略計畫的作者漢米爾頓.海爾默(Hamilton Helmer),他將描述 Netflix 如何擠身產業龍頭之列,並且如何運用市場力量樹立競爭障礙。(責任編輯:莊彙翌)

本章讓我們一同展開建構七種市場力量架構的旅程,這章及後續六章分別探討七種市場力量的每一種力量,第一種市場力量是規模經濟(Scale Economies),我以 Netflix 公司為例。

2003 年春天,我投資位於加州洛斯加托斯(Los Gatos)的一家小型公司,當時,該公司處於早期階段,現在,你可能知道它的名字:Netflix。我大多投資大市值的公司,會下注 Netflix 是因為他們令人驚豔的郵寄出租 DVD 事業,成功把百視達的實體事業模式去中介化

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實體去中介化還不夠,串流事業成必然

百視達面臨困難選擇,繼續流失市場占有率,或是廢止收取逾期罰款的政策(這占了該公司約一半的收入)。我投資 Netflix 是基於一個假說:百視達在面對其痛苦的生存抉擇時,會拖拖拉拉;Netflix 將繼續搶走百視達的顧客。

如同我在前言章所述,一個策略必須越過「在重要市場上延續市場力量的一條途徑」的高門檻,網飛的郵寄出租 DVD 事業達標了,是他們的市場力量戰勝了百視達。

但是,這個郵寄遞送事業有一個長期炸彈定時引信。怎麼說呢?實體 DVD 最終將被數位串流遞送服務取代,這何時會發生,時間點尚不確定,但摩爾定律(Moore’s Law),加上網際網路頻寬與容量的疾速進步,保證了這結果的必然性。

數位未來在地平線的那端升起,Netflix 能看到,畢竟,他們沒有把公司取名為「Warehouse(倉庫)-Flix」,而是取名為「Net(網)-Flix」,這是有理由的。

就策略而言,串流事業與郵寄出租 DVD 事業是不同的事業,我的意思是,這兩個事業的市場力量的影響因子大不相同:不同的產業經濟特性不同的潛在競爭者

早期市場潛力不明,Netflix 用四年才掌握

其實,串流事業的市場力量前景也沒有那麼令人振奮:IT 成本的持續大降,以及雲端服務的快速推進,顯示障礙愈來愈降低,似乎任何人都能都能建立一個串流事業。

Netflix 了解這點,但仍然無畏。首先,他們認知到自己別無選擇,只能擁抱串流程。身為精明的策略師,他們知道,若不自我淘汰,別人會淘汰他們。Netflix 在戰術上也很聰明,基於這個新興領域的不確定性,他們慢慢來,不急躁、勇猛、愚蠢地拿整個公司的命運當賭注。

在 2007 年他們審慎徐緩地進入串流業務領域,試水溫,汲取必要經驗。他們小心翼翼,不辭辛苦地和許多電子硬體串流平台建造者合作。

不過,布署聰明戰術雖然複雜又辛苦,卻不是策略,事實上,早年市場力量的潛力仍然朦朧不明。在當時,Netflix 只能保持警覺,期望巴斯德的格言最終結出果實,機會能眷顧他們有準備的心智。

直到 2011 年,也就是 Netflix 開始串流業務整整四年後,他們才抓住了關鍵至要的洞察。截至當時為止,Netflix 已經和許多內容所有權人(主要為製片公司)商談串流內容的版權,但這些內容所有權人精通利用自家的智慧財產權來賺錢,針對地區、發行日、合約期等等劃分產權區塊。

這種授權方式使得 Netflix 的內容長泰德.沙朗多斯(Ted Sarandos)悟覺,該公司必須取得一些內容財產的獨家串流版權。Netflix 這下終於踏出激進大步:大舉投資原創內容,首部作品是 2012 年的電視影集《紙牌屋》(House of Cards)。

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產業特性轉變,規模經濟改變競爭環境

表面上看,Netflix 的行動過於冒險,野心過大。比起購買版權,製作原創內容,把所有權利跟內容綁在一起,成本更昂貴。其次,Netflix 之前已經走過這條路,成立紅包娛樂(Red Envelope Entertainment,譯註:Netflix 在 2008 年關閉這個事業)事業單位,製作原創內容,但成果並不理想。

因此,現在看來,這種向前整合(forward integration)可能是雄心終成悲劇的「奪橋遺恨」(a bridge too far)。

但是,事實最終證明,這些大膽、反直覺的行動是改變賽局之舉。獨家版權與原創使內容這項 Netflix 成本結構中的一個主要成分變成一個固定成本項,任何潛在的串流業者,不論擁有多少的訂閱戶,現在都必須事先付出相同金額的賭注。

譬如,若 Netflix 砸下一億美元購買《紙牌屋》的線上獨家播映權,該公司的串流業務有 3,000 萬個訂閱戶,那麼,平均每個顧客的成本是三塊多美元。在這種情境下,一個只有 100 萬訂閱戶的競爭者必須事先下的賭注就是平均每個訂閱戶 100 美元。這是產業經濟特性的一大改變,抑制了破壞價值、無止盡商品化競爭的惡夢

平均每單位成本隨著業務規模擴大而降低,被稱為規模經濟(scale economies),這是接下來要探討的七種市場力量的第一種,其概念源於亞當.斯密(Adam Smith)的《國富論》(Wealth of Nations)一書,這著作其實也是經濟學本身的濫觴。

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組成市場力量兩大因素:效益與障礙

規模經濟何以能形成市場力量呢?我們先來回顧前言討論到市場力量的條件。市場力量是創造出持久的、豐厚的差額報酬潛力的一種結構,縱使在面臨全力投入且能力強的競爭時,公司也仍然屹立不搖。為了做到這境界,必須同時具備兩個要素:

效益:使市場力量的揮舞者得以透過成本降低、定價提高、及(或)投資需求減少,大大改進現金流量的某種條件。障礙:使得競爭者沒能力及(或)沒意願去從事競爭套利行為的某種障礙。

就規模經濟來說,其效益面很明瞭:成本降低。在 Netflix 的例子中,該公司遙遙領先的訂閱戶數,直接使得平均每訂閱戶的原創與獨家內容成本降低

障礙面就比較奧妙了。是什麼防阻其他公司以這種方式競爭呢?答案存在管理良好的競爭者之間可能的交互作用

若一家公司在一個規模經濟事業領域享有明顯的規模優勢,其他較小的公司會察覺這優勢,它們的第一個衝動可能是設法提高公司的市場占有率,藉此改善它們的相對成本地位,縮小它們在這方面的劣勢,同時也改善它們的利潤。但是,想做到這點,這些小公司必須向顧客提供更好的價值,例如較低的價格。

在一個已經確立的市場上,領先者能看出競爭者或潛在競爭者採取這種戰術,覺察相對規模優勢縮小的威脅,領先者會使用其優越的成本地位作為防禦堡壘(例如,領先者也降低價格)來進行報復。

經過幾回合的較量,挑戰者預期了領先者的這種報復行動,並在財務模型中建入奪取市場占有率的行動造成的影響,對企業而言,這類行動無可避免是摧毀價值,而不是創造價值

搞懂市場力量,擬定競爭策略

前言討論到英特爾的微處理器事業,就是這一劇情的好案例。英特爾在微處理器事業領域發展出規模經濟,很長一段期間,他們在這個領域遭遇超微半導體公司(Advanced Micro Devices,AMD)的頑強挑戰,結果:英特爾的微處理器事業繼續優異,超微半導體持續痛苦;每一回合,英特爾總是能夠靠著其規模經濟中的經濟特性,擊退超微半導體。

這個不划算的成本/效益,規模經濟本身就是豎立的障礙。當然,領先的在位者必須處心積慮地維持這障礙,改下注於別處都是愚蠢之舉。所以,我們看到,規模經濟滿足了市場力量的充分與必要條件。

規模經濟──
效益:降低成本
障礙:挑戰者想搶奪市場占有率得付出極高成本

這種情況對 Netflix 那些較小規模的串流業務競爭者構成了一個艱困的處境:若提供與 Netflix 相同的服務,像是以相同價格提供相似量的內容,自家的損益表會很難看;若以供應較少內容或提高價格來彌補這損失,顧客將棄它們而去,到時候市場占有率必定下滑。這種競爭死路,是市場力量的特性。

(本文書摘內容出自《7 大市場力量:商業策略的基礎》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:pixabay)