身為優秀的工程師，大約會在 35 到 40 歲時，面臨到職場生涯上的新抉擇，上頭可能會期望公司內部的資深工程師能親自帶個 2 到 4 人的小團隊，也就是扛起「小主管」的 Title。

套用 PTT 網友說的，當上主管之後，就得「換了位置換了腦袋」，如果不換腦袋，很難在這職務上生存下去，自己的眼界必須要看更遠、放更廣，同時又要細膩的去思考，不然就會連帶影響到自己的部門。

目前擔任 On Deck 技術長的 Andreas Klinger 在管理了幾個中小型工程團隊後，提出了幾項建議，希望能為擔任小主管的工程師們，盡量縮小在管理職位上所能避免掉的錯誤。

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所有的錯都是主管的錯

首先，作為一個主管，就要有一切都是自己的錯的心理準備，因為主管所得到的資訊以及流程往往會比員工還要來得更多， Klinger 直白地表示，管理者往往就是那個造成糟糕結果的人，例如在一開始的工作流程當中就會訂立不明確的目標等錯誤。

因此，作者給出的建議是，主管的工作不是單純管理人們，而是「管理整個工作流程和領導員工完成流程」。

有許多主管可能會表示不希望將工作「複雜化」，建立太多繁雜的流程等，這邊 Klinger 指的是，所謂的建立一連串流程，目的是為了要訂立出明確的期望。

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明確的決策者

無論是開會、專案、檢討問題等團隊討論，都需要清楚這件事是要由誰做決定，一般而言，只要能夠滿足當時情境的需要，做出正確的抉擇，為公司創造最大利益，就會是良好決策，因此主管為此就需要將責任的決策者制定清楚，讓整個團隊提升到有效能又有效率的境界。

不把員工當機器人

最糟糕的情況是，管理者經常介入員工的工作內容，讓下屬與他們的工作脫離關係，將員工變成機器人，只做被上頭交代、告知的工作，而不是擁有工作的決定權、所有權。

Klinger 表示，如果這是管理者的目標，那大可以聘用更便宜、能力較弱的員工。

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辭退員工絕對不是好事

管理者會請員工走人，代表他們對當初為這個角色的期望產生了落差，管理者必須意識到其實是自己訂立出了錯誤的招募條件。

有效地制止混亂

管理者常常會發生一個常見挫折，也就是團隊跟不上進度，而主管則是團隊當中，唯一有能力讓工作內容可彈性變化的關鍵人物， Klinger 表示，主管會更早知道事情的其他解決辦法，然後控制它，但員工沒有這種優勢。

每隔幾個月就重整團隊

快速成長的新創公司必須每 3 到 6 個月重構內部的運作方式，只需要定期進行一些小變動，就不會讓團隊走向枯萎的狀態。

升上管理職之後，工作與績效不再能夠僅靠單一個人就能完成，更不用說成為跨兩個以上部門的綜合管理職，其中所經歷的過程，對某些人來說可能是整個職業生涯，因此，無論是已成為或是想成為一個好主管，都是一門相當重要的學問。

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本文開放夥伴轉載，資料參考：Andreas Klinger、PTT，圖片來源：shutterstock