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大主管不滿意、下屬們看不起!在科技業當小主管,如何累積領導力?

身為優秀的工程師,大約會在 35 到 40 歲時,面臨到職場生涯上的新抉擇,上頭可能會期望公司內部的資深工程師能親自帶個 2 到 4 人的小團隊,也就是扛起「小主管」的 Title。

套用 PTT 網友說的,當上主管之後,就得「換了位置換了腦袋」,如果不換腦袋,很難在這職務上生存下去,自己的眼界必須要看更遠、放更廣,同時又要細膩的去思考,不然就會連帶影響到自己的部門。

目前擔任 On Deck 技術長的 Andreas Klinger 在管理了幾個中小型工程團隊後,提出了幾項建議,希望能為擔任小主管的工程師們,盡量縮小在管理職位上所能避免掉的錯誤。

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所有的錯都是主管的錯

首先,作為一個主管,就要有一切都是自己的錯的心理準備,因為主管所得到的資訊以及流程往往會比員工還要來得更多, Klinger 直白地表示,管理者往往就是那個造成糟糕結果的人,例如在一開始的工作流程當中就會訂立不明確的目標等錯誤。

因此,作者給出的建議是,主管的工作不是單純管理人們,而是「管理整個工作流程和領導員工完成流程」。

有許多主管可能會表示不希望將工作「複雜化」,建立太多繁雜的流程等,這邊 Klinger 指的是,所謂的建立一連串流程,目的是為了要訂立出明確的期望。

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明確的決策者

無論是開會、專案、檢討問題等團隊討論,都需要清楚這件事是要由誰做決定,一般而言,只要能夠滿足當時情境的需要,做出正確的抉擇,為公司創造最大利益,就會是良好決策,因此主管為此就需要將責任的決策者制定清楚,讓整個團隊提升到有效能又有效率的境界。

不把員工當機器人

最糟糕的情況是,管理者經常介入員工的工作內容,讓下屬與他們的工作脫離關係,將員工變成機器人,只做被上頭交代、告知的工作,而不是擁有工作的決定權、所有權。

Klinger 表示,如果這是管理者的目標,那大可以聘用更便宜、能力較弱的員工

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辭退員工絕對不是好事

管理者會請員工走人,代表他們對當初為這個角色的期望產生了落差,管理者必須意識到其實是自己訂立出了錯誤的招募條件。

有效地制止混亂

管理者常常會發生一個常見挫折,也就是團隊跟不上進度,而主管則是團隊當中,唯一有能力讓工作內容可彈性變化的關鍵人物, Klinger 表示,主管會更早知道事情的其他解決辦法,然後控制它,但員工沒有這種優勢。

每隔幾個月就重整團隊

快速成長的新創公司必須每 3 到 6 個月重構內部的運作方式,只需要定期進行一些小變動,就不會讓團隊走向枯萎的狀態。

升上管理職之後,工作與績效不再能夠僅靠單一個人就能完成,更不用說成為跨兩個以上部門的綜合管理職,其中所經歷的過程,對某些人來說可能是整個職業生涯,因此,無論是已成為或是想成為一個好主管,都是一門相當重要的學問。

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本文開放夥伴轉載,資料參考:Andreas KlingerPTT,圖片來源:shutterstock