【為什麼我們要挑選這本書】台灣近九成的人都在使用社群媒體,無論再小的訊息或事件,都有可能經由社群傳遞而成為企業潛在的公關危機、進而傷害公司形象。

擁有 25 年危機管理經驗的前台灣奧美董事總經理王馥蓓,透過撰寫《危機解密》一書,剖析現今企業可能面臨到的危機,並傳授其經驗,告訴我們:危機管理並不能只有應付媒體。(責任編輯:莊彙翌)

根據資誠全球危機中心,針對 43 國、25 個產業、2,084 位企業高階主管的調查,69% 受訪者表示在過去五年內曾經歷至少一次的危機;高達 95% 企業高階主管預期,未來至少會經歷一次危機。

許多高階主管大概都有類似的經驗。半夜十二點多接到來自工廠的通知,表示突然發生火災;一大早公關同仁告知,媒體想要問昨天 PTT 爆料員工過勞事件是否屬實;來自美國總部的電郵,告訴台灣分公司負責人要結束台灣的據點。

這每一個事件都讓主管腎上腺素飆升、腦袋呈現許多畫面、心情也起起伏伏。這就是危機管理的現場,比起以前任何時候發生的原因更為複雜,速度更快,也更為頻繁。

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究竟企業所面對的經營環境產生了哪些變化,讓危機無所不在?我在危機管理現場看到下列幾個現象:

現象一:資訊無國界,全球就是在地

無遠弗屆的網際網路,讓全球資訊可以即時發生在世界每一個角落,完全沒有時差。今天在美國發生的危機,一段網路影片、一則推特文字,再加上網路媒體即時的報導,很快地就可以延燒至全世界。

2017 年 4 月 9 日,一架從芝加哥飛往路易維爾的聯合航空班機,面臨飛機滿載的情況。由於所有客人都上了飛機,但又必須送聯航 4 名員工至路易維爾,因此聯航提供自願離席乘客極佳的代金券,和酒店住宿補助。

在持續加碼補助之後,沒有乘客願意離開。於是聯航依照慣例,隨機抽選出 4 名乘客。這當中 69 歲美籍華裔越南人乘客杜成德醫生,稱次日須出診拒絕離席,航班機組便通知機場的芝加哥航空警察上機處理。於是爆發了此起全球知名的危機事件。

在過程中,航警使用暴力拖拽的方式,讓乘客頭部受傷,立即被同機旅客拍下並上傳至網路,引起廣泛的討論與抨擊,吸引超過千萬人次觀看。當然,後續聯合航空處理的不周延,最高主管對內與對外發言的不一致,也讓危機之火越燒越烈。

這起事件彰顯資訊無國界,人人都是危機現場的即時播報員,也看到社群滾動媒體報導之強大力量,讓一則美國的地方新聞變成全球新聞,使得聯合航空的危機擴散蔓延到全球,甚至引發股價下跌、民眾拒搭等後續狀況。

現象二:利益團體的積極倡議行動

依據內政部統計數字,全台有 5 萬 5 千多個登記有案的人民團體,這當中包括政治類型(如政黨、政治團體)、經濟類型(如漁會、工會等)、社會類型(如綠色和平組織、主婦聯盟、消費者文教基金會等)。

利益團體之所以存在,主要是擁有相同利益的一群人,希望透過有策略、系統與步驟的行動,向政府、社會或企業提出所主張的訴求,以爭取團體及其成員利益,如離岸風電的漁民補貼,或者公眾利益,如抗爭養雞場設立,甚至影響制定公共政策,如藻礁公投。

在共同利益的驅使之下,利益團體固然對社會有正面的影響力,但對企業也造成一定程度的壓力。面對突如其來的抗議行動,倘若企業平常缺乏與利益團體打交道的經驗,不知道如何妥善地對話,或者採取具體的解決方案,極有可能讓議題變危機

最嚴重的狀況有可能引發社會大眾的負面觀感,讓企業的聲譽受損,甚至原定的行動計畫,例如投資、設廠等也無法繼續。

現象三:民意代表為民喉舌的行動力

台灣民意代表的威力是造成企業危機的重要來源。全台高達 113 位立法委員來自不同黨派、地區或族群選出來的代表。對他們而言,為民喉舌是天經地義的事,也是重要的選民服務項目,更是凸顯自己服務績效,增加曝光,為下一任選舉鋪路的重要行動。

一般而言,這類的服務案件包含企業違法事件、不當管理行為、產品不實廣告、消費者身體、金錢或權益受損等。民代大多會透過受害者或線民提供資訊,請助理進行調查,收集更多案例,再評估是否有放大議題的可能性,進而透過媒體記者會大肆報導。

對企業而言,民代會關心的案件其實通常都是「懸而未決的組織問題或議題」,而且因為選票的緣故,大多會與民眾息息相關。倘若沒有妥善處理,再加上媒體記者的大肆報導,很可能造成單純議題立刻升高為危機層次。於是,大鯨魚(企業)對小蝦米(民眾)的戲碼因此一直不斷地重複上演。

現象四:社會大眾的公民行動力越來越強

長久以來,台灣社會運動有其傳統優良的歷史。從早期政治訴求、司法改革、勞工運動、環保運動、性別平權運動,乃至於食安運動等,台灣大眾的公民行動力越來越強。

自 1980 年代以來,太陽花學運算是最大規模的公民行動,這也是當時政府所面對最大的危機事件。這場由大學生發起,再加上公民團體參與的社會運動,以抗議「海峽兩岸服務貿易協議」遭強行通過審查為主要訴求。

從 2014 年 3 月 18 日到 4 月 10 日長達 23 天,這群太陽花學運的大學生占領了立法院,甚至一度嘗試占領行政院,持續地以各式各樣的媒體管道,傳達這場社會運動的觀點。

若從危機管理的角度來看,在排除政治權力鬥爭等因素,重新檢視當時政府處理的狀況,整個事件不僅缺乏危機管理的負責人,究竟是王金平、江宜樺,還是馬英九?也缺乏與利益關係人對話的系統規劃,而且行政院、立法院各自放話。

更缺乏具體的行動,究竟政府的主張是法案廢除?重審?還是其他可能性?這場危機讓當時的國民黨政府成為最大的輸家,並且造成台灣日後政黨再次輪替。

對企業而言,社會大眾的抗爭不盡然每日發生,但是否能以同理心的角度,在意社會大眾關心的議題,進而尋求對話、影響或解決的方案,實為危機預防的重要工作。

現象五:自由、競爭又愛爆料的媒體生態

無國界記者組織所發表「2021 世界新聞自由指數」報告,台灣在亞洲名列第二,僅次於韓國,為新聞自由度最高的亞洲國家之一。在自由的新聞環境之下,台灣新聞媒體面對激烈的競爭,誕生了特殊的生態。這當中包括:

. 隨時可見的爆料文化思維

自壹週刊、蘋果日報登台之後,爆料文化的做法深深地影響台灣平面、網路與電視媒體。所有主流媒體都有爆料專線、網站或電郵等,某些媒體甚至還有獎金鼓勵拍照、拍片上傳,鼓勵民眾提供素材。

在媒體競爭搶獨家的壓力下,查證過程又與時間賽跑,未必周延,負面爆料很容易在當下就成為即時危機

.負面批判簡化事實報導

在面對危機新聞,台灣部分媒體傾向以負面批判、簡化事實、放大爭議、同情弱勢,甚至以連續劇方式進行報導。這讓企業進行危機管理更加棘手,通常需要依賴比較具體的道歉行動才能化解。

.互相抄襲的記者生存法則

媒體數位化的浪潮,也讓記者面對龐大的生存壓力。媒體經營者希望條條新聞可以黏住眼球、確保流量,但又不投資足夠的人力。

於是,透過網路瀏覽器、行車紀錄器,以及商家監視器的「三器新聞」大行其道,剪貼式的新聞也隨時可見。常常一則負面的新聞報導,就靠這些互相抄襲的媒體生態圈,一傳十,十傳百,甚至嚴重到成為危機連續劇。

現象六:社群媒體的推波助瀾

根據全球知名 We Are Social 和 Hootsuite 2021 年報告統計,全球 53% 的人都在用社群,台灣位居全球第三名,僅次於美國、南韓,高達 88.1% 人都使用社群媒體

社群媒體最大的特色在於全民參與,再加上吃到飽的手機上網,台灣鄉民完全可以即時又方便地產生內容,無論是正面或負面。這也成為危機新聞的最佳溫床。

在台灣媒體競爭的推波助瀾之下,當缺少新聞時,鄉民們的抱怨、申訴或爆料,很容易變成一條條的新聞。

從爆料公社、爆怨公社、PTT、Dcard、靠北 XX 等各式社群平台,每天都有大量鄉民所產製的內容,被網路媒體或電視媒體採用分享,再透過臉書分享或 LINE 推播,隨後再加上媒體生態圈的助攻,於是產生一齣危機連續劇。

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積極的鄉民也會發起運動,抵制、罷買或退貨等行為,讓企業遭受到更大的危機傷害。最知名的案例為頂新油品事件,初期受到鄉民抵制包括康師傅、味全、布列德、德克士等旗下在台所有品牌。

當一審結果獲判無罪時,鄉民甚至號召「秒買秒退」運動,鼓勵大家前往量販店購買味全林鳳營鮮乳,並在購買後立刻拆封退貨,試圖造成味全嚴重虧損。

危機管理≠應付媒體!該怎麼面對可能發生的危機?

當危機如此容易發生,又具有突發、緊急與負面的特性,企業該如預防與面對?
在從事公關顧問期間,我的工作就是協助企業建立與保護(Promote and Protect)聲譽的品牌管家

在太平盛世協助企業建立正面形象,但在出事狀況就必須協助企業保護聲譽,如何度過危機並且重新站起來,進而修復聲譽。

我一直相信公關最大的價值就是危機管理,特別在企業風雨飄搖的時刻,需要一位值得信任又有經驗的夥伴,協助度過重重的難關。然而在危機管理的現場,我發現企業董事長、總經理等高階主管,經常會有下列的迷思

. 危機處理就是公關部門把媒體搞定即可。
. 我們企業沒有做錯事,為什麼媒體要這樣批評?
. 我們請妳來就是搞定媒體,不要負面消息見報。

上述思維窄化危機的影響性,只從應付媒體的技術層次思考,忽略了從企業經營管理角度思考。事實上,一個缺乏危機管理文化、系統與技能的企業,面對突如其來的狀況,其實是無法有效地管理危機,更遑論從危機中站起來,恢復昔日光采。

因此,企業不應只從公關角度思考危機溝通。企業應該提高危機管理的層次,從經營策略與管理的思維,建立危機管理的文化、步驟與系統。這也正是本書所想要探討的方向:

.危機演變:魔鬼藏在細節中。很多危機其實是來自組織日常的問題、懸而未解的議題,於是讓小事變大,大事變危機。如何分辨清楚問題、議題與危機?又如何妥善地解決問題或影響議題?

.危機預防:危機預防應該是組織文化的一部分。我會探討如何從點、線、面的思維,建構危機管理的觀念、組織通報程序與技能,讓企業能夠有備無患。

.危機管理:當危機真正發生時,組織如何以 DISCO 原則快速盤點並發展策略行動?另外,當社群媒體的力量越來越大,如何做好虛實整合的危機溝通?又如何掌握道歉的技術與藝術?

.危機修復:當危機終了,組織不應該浪費經驗,而應該把教訓當成案例,更重要的是進行形象修復,才能重新恢復聲譽。

.變種危機:有一種危機,組織看似沒有做錯任何事,但因為世代差異、政治立場不同,又或者價值論述不同,而讓組織身陷於輿論的戰場。究竟企業該如何預防並面對變種危機?

就讓我們一起進修危機管理現場這門課!

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(本文書摘內容出自《危機解密:從預防到修復的實戰管理》,由 時報出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Shutterstock)