【我們為什麼挑選這本書】大部分人工作可能會遇到像這樣的問題:工作規定繁瑣耗時,能力與薪水不成正比,或無權決定自己的工作。然而,目前正有一群創新體制的開拓者,致力讓員工的能力得到最大化的發揮。

本文出自《人本體制》,作者為蓋瑞‧哈默爾(Gary Hamel)、米凱爾‧薩尼尼(Michele Zanini)。哈默爾以顧問身分輔導數十家全球最受重視的企業,提升他們創新與策略更新的能力,與米凱爾.薩尼尼共同創辦管理實驗室(Management Lab),透過建立技術與方法,進行突破性管理創新。兩位作者在經過十多年來的研究和大量的案例探討,歸納出一套釋放員工潛能、幫助各產業大小組織進化的制度:那就是人本體制。(責任編輯:莊彙翌)

假如工作就像下列敘述,你覺得如何?
• 你有權設計自己的工作。
• 你的團隊可以自由設定目標,制定辦事規則。
• 鼓勵你增進技能,接下新挑戰。
• 你的工作夥伴不只是同事,反而更像家人。
• 絕對不會被毫無意義的規定與繁文縟節拖累。
• 每一次做出最佳判斷時,都感覺深受信任。
• 有義務向同事說明工作狀況,而不是要向主管解釋。
• 你不必浪費時間拍馬屁,或是搞辦公室政治。
• 你有機會幫助建立組織的策略與方向。
• 你的影響力與薪資取決於你的能力,而非職位。
• 永遠都不會在職位更高的人面前感覺矮人一截。

要是以上的狀況都能在你的職場中實現,會有多美好?遺憾的是,這不是大部分員工面對的實際情形。典型的中型或大型組織還是把員工當成小孩,實施乏味、一體適用的規矩,阻礙創業家精神;它們把人硬塞進狹隘的規則裡,妨礙個人成長,認為人不過是一種資源。

結果,組織的適應力、創意與活力,經常比組織成員更少。罪魁禍首就是科層體制(bureaucracy),以及它固有的獨裁主義權力架構、令人窒息的規章條例,以及有害的政治角力。我們將在第 3 章看到,科層體制一直在發展,並沒有萎縮。

(TO 編按:科層體制為一種在企業內部形成上下級關係的體制,透過權力與命令產生組織決策,也被稱作官僚體制。)

僵固的科層體制消磨了員工的熱忱

我們認為,這樣的事實與令人憂心的全球生產力成長速度放緩息息相關,都是不利於生活水準與發展經濟機會的現象。科層體制的組織沿襲舊例、定期調薪,澆熄熱情。在科層體制下,發動變革的權力掌握在少數高階領導者手上

當這些位處高層的人落入抗拒、傲慢與留戀的窠臼時(而且他們多半會變成這樣),組織就會猶豫畏縮。這就是為什麼科層體制的深切改革往往來得太遲,而且多半很突然。

此外,科層體制也害怕創新,厭惡風險,還吝於對那些意圖質疑現狀的人提供獎勵。身處科層體制裡,持不同意見就得面臨高風險。最糟的是,科層體制會消磨熱忱。一旦員工喪失真實的影響力,就會切斷對工作的情感連結,把自動自發、創意與勇於冒險等創意經濟的成功要件留在家裡。

後科層體制打造以人為本的創新組織

幸好,科層體制不是大規模組織人類活動的唯一方法。在世界各地,都有一小群正在茁壯成長的後科層體制(post-bureaucratic)開拓者,他們能夠證明組織有望獲得科層體制的好處,例如控管力、順從與協同合作,同時避開僵化、平庸與冷漠懈怠等不利結果

這些先鋒與他們實施傳統管理的同業相比,更懂得先發制人、更善於創新,也更能夠獲利豐厚;各位讀者將在本書中看見許多這樣的例子。

這些企業都是對單一目標念念不忘而打造出來的組織,在某些案例裡則是重新打造的組織,致力於讓人員的貢獻達到最大。這樣的抱負帶來充滿生氣的人本體制,正好與沉迷於控管的科層體制形成赤裸裸的對比。

儘管捍衛現狀的人會告訴你,科層體制不可避免會與組織的複雜程度相關,但是我們的證據顯示並非如此。率先採納新制度的企業證實了,我們有可能打造規模大又快速、守紀律又有高自主權、有效率又有創業精神、大膽卻又謹慎的組織

荷蘭公司如何成為創新典範?

如果你懷疑,不妨先試一道「開胃菜」,我們將用下列的簡短案例說明,當組織致力於「人本體制高於科層體制」會帶來哪些可能性。「人本體制高於科層體制」是提供居家照護服務的頂尖荷蘭公司鄰里照護公司(Buurtzorg)的格言。

這間公司由 1 萬 1,000 名護理師、 4,000 名居家服務員,組成超過 1,200 個自我管理團隊。每一個照護團隊包含 12 名照護員,他們會負責特定地區,區域內通常涵蓋大約上萬名荷蘭居民。這些小巧的營運單位要負責找客戶、租辦公室、招募新成員、管理預算、為工作人員排班、達成困難的目標,並且持續提升他們所提供的照護品質與效率。

在大部分的組織裡,這些責任會落在區域經理或地方主管身上,但是在鄰里照護公司,當地的團隊成員會共同分擔責任。每個團隊都有一名「領班兼會計」、一名「績效班長」、一名「規畫師」、一名「開發者」以及一名「導師」。這些職務都由護理師兼任,他們日常大部分時間還是都花在與病患相處上。

為了支援這些超強的工作人員,鄰里照護公司訓練每一名員工,讓他們都具備集體決策、積極聆聽、解決衝突以及同儕互相指導的能力。團隊之間則是透過社交平台 Welink 來聯繫,護理師會在平台上提問與分享訣竅。

鄰里照護並非由上而下的頒布居家照護方案,而是鼓勵團隊利用網絡上的集體智慧改善操作實務,並且在看見可以應用最先進方法的機會時,促進在地創新。此外,公司裡所有人都能看到每一個團隊的詳細績效指標,這種公開透明的做法創造了有利的誘因,督促同儕互相學習與持續進步

年度最佳雇主授權員工成為組織決策者

鄰里照護的行政人員包括 52 名區域與總部教練、 50 名後勤人員(多半隸屬於資訊技術部門),以及兩位資深董事,其中包括鄰里照護的創辦人尤斯.德布洛克(Jos de Blok)。以一家高達 1 萬 5,000 名員工的公司而言,只有兩位部門經理與 100 名行政人員,這樣的組織可以說是相當精實。

鄰里照護幾乎在各方面的績效都設定了基準。公司與競爭對手得以拉開這麼大的差距,不是因為上行下效的英明策略、依循指示盲從的操作規則,或是著重數據處理的演算法,而是因為採用授權給員工並賦予他們能力的組織模式,讓員工成為能力卓越的問題解決者,以及精明了解業務的決策者

鄰里照護已經五度被票選為荷蘭年度最佳雇主,這對於一間創立於 2006 年的公司來說算是不錯的成績。但是,我們接著將會看見,它不是唯一一家妥善利用員工日常創造力的公司。

人本體制

(本文書摘內容出自《人本體制:策略大師哈默爾激發創造力的組織革命》,由 天下文化出版 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pixabay)