【為什麼我們挑選這本書】新冠疫情來襲,打亂了許多人和許多企業的步調。面對後疫情時代,零售業該如何抓住趨勢,力挽頹勢呢?

本文出自《疫後零售大趨勢》,作者道格.史蒂芬斯(Doug Stephens)是全球諮詢公司 Retail Prophet 創辦人。他對零售、商業和消費者行為的獨特見解已被許多刊物和媒體報導,包括《紐約時報》、BBC、《連線》、《金融時報》、《華爾街日報》和《快公司》。作者將在下文為你解答,零售業如何在疫後掌握趨勢。(責任編輯:張育綺)

為幫助你思考,我相信在疫情過後,至少會有十個歷久彌新的關鍵問題,是顧客將持續尋找答案的。那些問題,頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答,品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己;如果品牌夠聰明,這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。

我不會以抽象的理論思考這些問題,而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位,也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後,每一種原型也指引一個方向:要加以落實、賦予活力,必須將營運的重心擺在哪裡。

在你細讀這些原型時,不妨問問自己,哪一種(如果有的話)聽起來最像你的品牌。

原型①說故事的人

問題:哪個品牌令我深受鼓舞?

場景是一條漫長、荒涼的公路,襯著遼闊的穹蒼,往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音,和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方,熱氣從馬路蒸上來,一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來:「偉大,是我們捏造的東西。不知怎地,我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才,給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些,都可以拋諸腦後了。」

現在這個人完全進入視線,原來是個年輕小夥子,明顯過重,英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結:「偉大不是某種罕見的 DNA 序列,不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般,我們全都辦得到。全都可以。」

最後,影片以一個簡單的平面設計收場,寫著:「Nike」(耐吉)和「Find Your Greatness」(成就你的偉大)。這段影片,耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播,主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾(Nathan Sorrell)。

就算你只剩一點點人性,也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛,體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。

多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌,都是透過說故事強大的力量做到

善於說故事,讓 NIKE 變得極具代表且深入人心

「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性,甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負,與顧客深深連結在一起,並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。

耐吉就是這樣的品牌。

「Just Do It」(做就對了)不只是品牌口號。它是一個理念,透過這樣的理念,有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前,耐吉對前 NFL(國家美式足球聯盟)四分衛柯林‧卡佩尼克(Colin Kaepernick)單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定,已成為另一支文化避雷針,固然引發不少爭議和辯論,最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。

事實上,耐吉就是品牌說故事的個案研究。

分開來看,耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式,使用一種希臘神話就有的構思。首先,一定有個主人翁,起身實現某個目標或征服的主角。一路上,他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易,但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。

這位主角是運動明星,或像你我這樣的凡人無關緊要;這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好,寫實也好。每一篇故事傳達的寓意,不論是已成經典的「Just Do It」,或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」(堅定信念,就算那會讓你犧牲一切)都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話,也全都發揮效用。

上海一家耐吉賣店就是該品牌聚焦於空間營造的範例。這些空間已成為市場裡至關重要的說故事之處,和獲取顧客的地點。

打造豐富、動人的情節,邀請顧客成為故事的角色

耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事,公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」(Failure)故事中,麥可‧喬丹(Michael Jordan)細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點,接著故事透過所有接觸點(touchpoint)加以彰顯,邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。

這裡的重點在於,身為品牌和零售商的耐吉,做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念,對競爭對手來說,那遠比一雙鞋難以進行反向工程。

這不是說,「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於,對於說故事的品牌來說,產品是日常事務,不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑,來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。

對說故事的人來說,實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店,不論線上或線外,目標都是吸引顧客進入那些故事,藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。

原型②社運人士

問題:哪個品牌符合我的價值觀?

二○一一年,美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦,仍未達到崩潰前的水準,多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大,各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意,爭奪最重要的:銷售。

就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》(New York Times)登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點:一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著:「別買這件夾克。」

如果這還不夠瘋狂,這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊,不鼓勵顧客多買;它甚至提到本身已設立二手商場,提供顧客購買新產品以外的替代選項。

別買這件夾克

巴塔哥尼亞的「別買這件夾克」廣告展現該品牌重視環境保護的承諾

這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞(Patagonia)刊登,目的在吸引讀者注意它的「同針共線」(Common Threads)倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊,強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準,產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。

利益之前,是對氣候變遷真正的重視和實踐

要真正反轉氣候變遷的衝擊,廣告宣稱,唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後,該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在 eBay 的店面:店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項,其他什麼都沒有。

具有如此明確的信念,以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量,已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。

巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德(Yvon Chouinard)創立,已經發展為全球企業,截至二○一八年,年均銷售約十億美元的商品,穩居全球戶外成衣品牌龍頭,能贏得這個地位,是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。

自一九八五年以來,不論獲利與否,該公司都會把年銷售額的一%直接捐給環境組織。透過這個承諾,巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。

二○一七年,該公司和霍比部落(Hopi Tribe)、納瓦霍國(Navajo Nation)、猶特印第安人部落(Ute Indian Tribe)、猶特山猶特部落(Ute Mountain Ute Tribe)及蘇尼普韋布洛印地安人(Pueblo of Zuni)一起控告川普政府縮減熊耳(Bears Ears)及大階梯─埃斯卡蘭特(Grand Staircase–Escalante)等兩大代表性國家紀念區(National Monument)的範圍,聲稱政府縮減不為其他,就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。

二○一九年,新冠肺炎疫情爆發前,巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店(Worn Wear),以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。

同一年,巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」(Action Works Cafe)。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群,這間咖啡館可說是平台的擴充,形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。

真正的品格,是在沒人看見的地方始終如一

但改寫已故籃球教練約翰‧伍登(John Wooden)的話,你的品格的真正考驗,是你在沒人注意時的所作所為。一如台前,巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間,它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。

最不可思議的或許是這個事實:巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工,如果這些員工(及他們的夥伴)在和平抗爭期間被捕,公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用,以及走法律程序期間的薪資。

不論員工或顧客,都因認同其理念而選擇「社運零售商」

就像巴塔哥尼亞,「社運零售商」不僅支持理念,更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星,向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者,更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。

巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇,但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力,或許就令人驚訝了。而二○一八年,顧問公司 IO 永續組織(IO Sustainability)與巴布森大學(Babson College)審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定:採用整合策略、承擔社會責任的公司,財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。

前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○%、大幅降低人員流動率(巴塔哥尼亞的流動率只有四%)、股價最多上漲六%,品牌股息最多達市值的一一%。

讓深信的理念和價值,成為公司生命的核心

不過,凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法:表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指,對某項理念或使命的奉獻,是公司生命的核心,是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望,也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。

其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖(The Body Shop);勇於挑戰種族不正義的班傑利公司(Ben and Jerry); 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的 Levi’s。事實上,在疫情爆發前績效格外搶眼的 Levi’s,就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。

零售業

(本文書摘內容出自《疫後零售大趨勢:零售未來學家的關鍵報告,線上、實體零售業如何站穩腳跟,布局未來?》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源:Pixabay