【為什麼我們挑選這本書】新冠疫情來襲，打亂了許多人和許多企業的步調。面對後疫情時代，零售業該如何抓住趨勢，力挽頹勢呢？
本文出自《疫後零售大趨勢》，作者道格．史蒂芬斯（Doug Stephens）是全球諮詢公司 Retail Prophet 創辦人。他對零售、商業和消費者行為的獨特見解已被許多刊物和媒體報導，包括《紐約時報》、BBC、《連線》、《金融時報》、《華爾街日報》和《快公司》。作者將在下文為你解答，零售業如何在疫後掌握趨勢。（責任編輯：張育綺）
為幫助你思考，我相信在疫情過後，至少會有十個歷久彌新的關鍵問題，是顧客將持續尋找答案的。那些問題，頂級掠食者和迷你商場可能不會是解答。成為其中某個問題的明確解答，品牌不僅可以在它的類別裡凸顯自己；如果品牌夠聰明，這也是贏得豐厚營收和利潤的機會。
我不會以抽象的理論思考這些問題，而已將它們嵌入我心目中十種對應的獨特零售原型之中。每一種原型不僅代表一種明確且容易理解的市場定位，也直接呼應一個合理且常被問起的顧客問題。最後，每一種原型也指引一個方向：要加以落實、賦予活力，必須將營運的重心擺在哪裡。
在你細讀這些原型時，不妨問問自己，哪一種（如果有的話）聽起來最像你的品牌。
原型①說故事的人
問題：哪個品牌令我深受鼓舞？
場景是一條漫長、荒涼的公路，襯著遼闊的穹蒼，往地平線無盡延伸。只聽見蚱蜢發出的白噪音，和微弱、有節奏的腳步聲劃過路面。遠方，熱氣從馬路蒸上來，一個人緩慢但穩定地進入畫面。旁白聲音傳來：「偉大，是我們捏造的東西。不知怎地，我們相信偉大是一份禮物。是保留給少數菁英、給天才，給超級巨星的。我們其他人只能站在旁邊看。這些，都可以拋諸腦後了。」
現在這個人完全進入視線，原來是個年輕小夥子，明顯過重，英勇地面對他的挑戰──繼續前進的挑戰。這個場景以這段敘述做總結：「偉大不是某種罕見的 DNA 序列，不是什麼珍貴的物品。偉大其實就如呼吸一般，我們全都辦得到。全都可以。」
最後，影片以一個簡單的平面設計收場，寫著：「Nike」（耐吉）和「Find Your Greatness」（成就你的偉大）。這段影片，耐吉「成就你的偉大」活動的第一集在二○一二年七月二十七日首播，主角是來自俄亥俄州倫敦市的年輕人納珊‧索瑞爾（Nathan Sorrell）。
就算你只剩一點點人性，也不可能看完這段影片而不情緒激昂。你感覺得到這個孩子的痛，體會得出他做這件事情需要多大的體力和決心。人人生命中都曾有過必須召喚勇氣克服萬難的時刻。都曾有過靠著堅定不移、不屈不撓而獲得勝利的時刻。
多數品牌都投入行銷來推廣商品。但很少品牌用故事吸引我們、打動我們。鼓舞我們。而做到這件事的品牌，都是透過說故事強大的力量做到的。
善於說故事，讓 NIKE 變得極具代表且深入人心
「說故事的零售商」皆已在自己的類別裡變得極具代表性，甚至越過了類別的界線。說故事的人已貼近一種理想、一種運動、一種人類的抱負，與顧客深深連結在一起，並提供沃土孕育豐富多變的內容和跨越通路的體驗。
耐吉就是這樣的品牌。
「Just Do It」（做就對了）不只是品牌口號。它是一個理念，透過這樣的理念，有關人類表現的故事可以一致、一貫地訴說。這是一句戰鬥的呼喊。不久前，耐吉對前 NFL（國家美式足球聯盟）四分衛柯林‧卡佩尼克（Colin Kaepernick）單膝下跪、拒唱國歌的抗議舉動表示肯定，已成為另一支文化避雷針，固然引發不少爭議和辯論，最終卻促成對耐吉品牌更高層次的忠誠。
事實上，耐吉就是品牌說故事的個案研究。
分開來看，耐吉品牌的故事多半依循一種非常古典的模式，使用一種希臘神話就有的構思。首先，一定有個主人翁，起身實現某個目標或征服的主角。一路上，他將遭遇看似無法克服的艱難險阻。半途而廢、接受失敗或許更為容易，但這位主人翁卻深掘出卓然超凡的勇氣和力量來克服阻礙。
這位主角是運動明星，或像你我這樣的凡人無關緊要；這個故事是突破逆境、展現品格和人類意志力來衝過終點線的故事──隱喻也好，寫實也好。每一篇故事傳達的寓意，不論是已成經典的「Just Do It」，或較近期的「Believe in something. Even if it means sacrificing Everything」（堅定信念，就算那會讓你犧牲一切）都是人人能心領神會的理念。那些全都來自古典希臘神話，也全都發揮效用。
上海一家耐吉賣店就是該品牌聚焦於空間營造的範例。這些空間已成為市場裡至關重要的說故事之處，和獲取顧客的地點。
打造豐富、動人的情節，邀請顧客成為故事的角色
耐吉一路走來不斷創造豐富、動人、深植顧客心中的故事情節。每當寫出一個故事，公司就會召募參與者讓它成真。例如在激勵人心的「失敗」（Failure）故事中，麥可‧喬丹（Michael Jordan）細數他在邁向成功的路上克服了多少失策和缺點，接著故事透過所有接觸點（touchpoint）加以彰顯，邀請顧客在線上及線外的每一個接觸點成為故事中的角色。
這裡的重點在於，身為品牌和零售商的耐吉，做的不是賣鞋的生意。它是在做人類表現、堅忍與成就的生意。那是截然不同的概念，對競爭對手來說，那遠比一雙鞋難以進行反向工程。
這不是說，「說故事的人」的產品品質和績效並不重要。那些絕對重要。差別在於，對於說故事的品牌來說，產品是日常事務，不會占據所有心思。最重要的是品牌在市場裡訴說的故事要一直更新、改寫、重塑，來維持與顧客的連結。顧客買的是故事。產品只是人造加工物罷了。
對說故事的人來說，實體店面已成為訴說這些迷人故事的舞台和畫室。商店，不論線上或線外，目標都是吸引顧客進入那些故事，藉此締結一段長期、持久、可跨越所有通路及格式上演的良緣。
原型②社運人士
問題：哪個品牌符合我的價值觀？
二○一一年，美國零售市場仍在經濟大衰退的連帶損害中搖搖晃晃。零售業的銷售固然穩定復甦，仍未達到崩潰前的水準，多數零售商仍感覺得到餘威。到黑色星期五那天──零售業的聖日──由於利害關係重大，各行各業的零售商在所有媒體通路你推我擠吸引顧客注意，爭奪最重要的：銷售。
就在同一天──在市場喧囂與焦躁不安之中──另一家公司在《紐約時報》（New York Times）登了全版廣告。版面設計簡單、樸實、切中要點：一個置中圖像。一件夾克。上方以粗黑印刷體醒目地寫著：「別買這件夾克。」
如果這還不夠瘋狂，這幅廣告還加了兩欄文字詳述該品牌販售的商品對環境造成的衝擊，不鼓勵顧客多買；它甚至提到本身已設立二手商場，提供顧客購買新產品以外的替代選項。
別買這件夾克
巴塔哥尼亞的「別買這件夾克」廣告展現該品牌重視環境保護的承諾
這幅已然成為零售業一頁傳奇的廣告是戶外服飾品牌巴塔哥尼亞（Patagonia）刊登，目的在吸引讀者注意它的「同針共線」（Common Threads）倡議。那項倡議旨在教育民眾人類消費對環境的衝擊，強調就算巴塔哥尼亞已採用低衝擊原料與高製造標準，產品仍會產生廢料、仍會排放二氧化碳、最終仍會變成垃圾。
利益之前，是對氣候變遷真正的重視和實踐
要真正反轉氣候變遷的衝擊，廣告宣稱，唯一的途徑是減少消費。少買一點、能修就修、穿久一點。最後，該公司引導顧客上巴塔哥尼亞在 eBay 的店面：店裡只有欲轉售的二手巴塔哥尼亞品項，其他什麼都沒有。
具有如此明確的信念，以及──讓我們正視事實──做這種事情的膽量，已鞏固巴塔哥尼亞「社運零售商」的地位。
巴塔哥尼亞在一九七三年由攀岩教練伊馮‧喬伊納德（Yvon Chouinard）創立，已經發展為全球企業，截至二○一八年，年均銷售約十億美元的商品，穩居全球戶外成衣品牌龍頭，能贏得這個地位，是因為巴塔哥尼亞將社會責任烙入公司每一次行動、每一個反應之中。
自一九八五年以來，不論獲利與否，該公司都會把年銷售額的一％直接捐給環境組織。透過這個承諾，巴塔哥尼亞至今已籌得超過兩億五千萬美元。
二○一七年，該公司和霍比部落（Hopi Tribe）、納瓦霍國（Navajo Nation）、猶特印第安人部落（Ute Indian Tribe）、猶特山猶特部落（Ute Mountain Ute Tribe）及蘇尼普韋布洛印地安人（Pueblo of Zuni）一起控告川普政府縮減熊耳（Bears Ears）及大階梯─埃斯卡蘭特（Grand Staircase–Escalante）等兩大代表性國家紀念區（National Monument）的範圍，聲稱政府縮減不為其他，就是為了滿足煤礦、石油、鈾礦生產者的欲望。
二○一九年，新冠肺炎疫情爆發前，巴塔哥尼亞在科羅拉多州博爾德市推出快閃概念的舊衣店（Worn Wear），以轉售二手巴塔哥尼亞商品為主。
同一年，巴塔哥尼亞在倫敦中區開了「行動奏效咖啡館」（Action Works Cafe）。該公司原本就設有「行動奏效」數位平台做為連結顧客和在地環境行動團體的網路社群，這間咖啡館可說是平台的擴充，形同孕育氣候行動的社區訓練站和活動空間。
真正的品格，是在沒人看見的地方始終如一
但改寫已故籃球教練約翰‧伍登（John Wooden）的話，你的品格的真正考驗，是你在沒人注意時的所作所為。一如台前，巴塔哥尼亞在幕後同樣為其理念盡心盡力。該公司致力在二○二五年以前達到碳中和──意指它將捕獲、減輕、消除其供應鏈產生的二氧化碳。同一時間，它也致力僅在其成衣產品裡使用永續性或回收利用的原料。而這些只是該公司所採取一系列行動中的兩項創舉而已。
最不可思議的或許是這個事實：巴塔哥尼亞不僅雇用和品牌有同樣理想、同樣熱愛自然世界而積極從事社運的員工，如果這些員工（及他們的夥伴）在和平抗爭期間被捕，公司也會保釋他們。公司也會支付員工的訴訟費用，以及走法律程序期間的薪資。
不論員工或顧客，都因認同其理念而選擇「社運零售商」
就像巴塔哥尼亞，「社運零售商」不僅支持理念，更把理念直接融入產品、供應鏈、價值鏈和獲利模式之中。他們會將每一次交流、每一次體驗的接觸點對準理念的北極星，向顧客證明他們不只是本身類別的佼佼者，更是社會或環境運動的領導者。顧客和員工會因為自己在道德上認同那種理念而選擇「社運零售商」。
巴塔哥尼亞是「社運零售商」或許不足為奇，但企業的社會責任竟能轉化為如此強大的獲利能力，或許就令人驚訝了。而二○一八年，顧問公司 IO 永續組織（IO Sustainability）與巴布森大學（Babson College）審閱兩百多項以企業社會責任為題的研究後判定：採用整合策略、承擔社會責任的公司，財務成果遠優於缺乏這種承諾的公司。
前者取得的優勢包括銷售收入高於市場二○％、大幅降低人員流動率（巴塔哥尼亞的流動率只有四％）、股價最多上漲六％，品牌股息最多達市值的一一％。
讓深信的理念和價值，成為公司生命的核心
不過，凸顯差異很重要。承擔社會責任有兩套截然不同的做法：表面與實質。表面是公司純粹為財務獲利、品牌認知或避免公眾輕蔑而投入社會責任。實質則是指，對某項理念或使命的奉獻，是公司生命的核心，是源於一股想要促成正向改變的誠摯渴望，也嵌入營運的每一個層面。巴塔哥尼亞和像它這樣的零售商都體現了後者。
其他廣獲認可的「社運品牌」包括堅決反對虐待動物的美體小舖（The Body Shop）；勇於挑戰種族不正義的班傑利公司（Ben and Jerry）； 以及堅定批判槍枝暴力和氣候變遷等議題的 Levi’s。事實上，在疫情爆發前績效格外搶眼的 Levi’s，就將其近年來的成就歸功於本身對社會運動的支持。
（本文書摘內容出自《疫後零售大趨勢：零售未來學家的關鍵報告，線上、實體零售業如何站穩腳跟，布局未來？》，由 商業周刊 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。首圖來源：Pixabay）
