《哈佛商業經理雜誌》:楊森為德企帶來重要改變,員工幸福感當 KPI

德國自由盟約連鎖旅館總裁楊森,曾是只在乎公司利益、不重視員工個人感受的領導者。後來改變作法,不僅讓員工認同企業願景,更使得獲利蒸蒸日上,他的祕訣是什麼?

2007 年,博多.楊森接手父親經營的家族事業時,主力的建築事業已經宣告破產,手上只剩下一家飯店作為東山再起的資本。13 年後,1 家飯店變成 12 家;在 2020 年疫情席捲歐洲下,他危機入市,趁機收購經營不善的度假屋,努力擴張。他翻轉家族事業的事蹟堪稱德國中小企業接班典範,《哈佛商業評論》德國版的《哈佛商業經理雜誌》,更點名他為德國企管界帶來最重要的改變。

四十七歲的博多.楊森是德國自由盟約連鎖旅館(Upstalsboom)的總裁。這家飯店知名度雖不若國際大品牌,但如果將地域聚焦北德沿海一帶,它是當地規模最大連鎖飯店

領導徹底由下而上
薪資由員工自主定價

博多.楊森接班 15 年,將事業從年營收兩千萬歐元成長至六千萬歐元,淨利更從 5% 提升到 15% 以上,「但這些數字並非是我企業的 KPI(關鍵績效指標),事實上,從 2011 年起,我就不用數字當 KPI,我唯一的目標就是員工的幸福感。」他談到企業成長祕訣,給了如此玄妙的答案。

去年疫情席捲全球,德國實施嚴格的封境政策,「我們飯店全年只經營 4 個月,營收雖然比前一年衰退,但獲利卻沒有減少。」原來自由盟約裡許多員工薪資是自己「定價」,「當初員工認為自己的貢獻值得多少薪水,我們就給多少薪水。而疫情發生後,很多員工主動降薪,所以飯店的成本也下降了。」楊森解釋。

讓員工決定自己薪水,只是楊森「人性化領導」中的一個環節。事實上,這家公司奉行徹底的由下而上領導,「我不要員工認為他只是我企業成功的一顆棋子,我希望我的企業,首要是員工們感到他們人生成功,而不是企業成功。」他語氣堅定地強調。

楊森並不是一開始就以「僕人領導」、「人性化領導」樹立起自己的風格,而是他接班 15 年來,從挫折中反思才得到的結論。甚至,他曾經是傳統企管數字管理的高手,只不過它帶來一時的成功繁榮,卻未必能讓企業永續經營。

2004 年,三十歲的楊森進入公司準備繼承家業時,面對瀕臨破產的建築本業,楊森與父親溝通後,決定放棄建築,轉而進攻飯店業。父子相中的標的是一家位在北德沿海的大型飯店,但因家族資本有限,收購初期引進外部投資人,楊森家族僅持有少數股份。

沒多久,他們發現與大股東的經營理念相左,「大股東不願意把利潤拿出來投資飯店,許多硬體設備無法翻修,整體狀況愈來愈不好。」因此,楊森父子決定最終要買下飯店,但父子倆在執行進度上意見相左,幾度吵得不可開交,「我希望加速決策過程,趕快把飯店買下來,父親卻希望步調放慢,相對比較保守。」楊森說。

對於二代間常發生的溝通問題,楊森解決之道只有一個,「開誠布公地溝通。」他認為,一定要有人主動釋出善意打破僵局,停滯的低潮才可能化解。在收購的執行進度上,父親作法保守,不希望為買下飯店而拉高借貸比,但楊森認為要盡快拿到主控權才能讓經營上軌道,他能做的就是不斷溝通,化解父親的風險疑慮。

曾經奉行數字管理
員工怨懟  讓他難堪得想逃

2007 年,父子達成共識,決定出手買下飯店,沒想到同年父親發生意外,死於空難。「我當時非常害怕,因為我沒有任何管理的專業知識,卻一下子要接管有 300 位員工的飯店。」為了趕緊上軌道,楊森借重企管顧問,協助建立飯店的營運流程,設定 KPI 與品質管理系統。

「那時候,我的目標就是公司要很賺錢,賺錢之後才能再買更多飯店,而我立下每年都要買一家飯店的目標。」2007 年到 2010 年,楊森年年達標,集團迅速擴張。然而在成功的背後,卻隱隱然有些不對勁,員工一直離職,以至於我有很多想法跟計畫沒辦法推動。」、「公司這麼成功,一直賺錢,為什麼員工會離職?

從來沒想到問題可能出在自己身上的楊森,興起做員工意見調查的想法,沒想到調查結果居然是員工血淋淋的抗議之聲,「我們只是楊森賺錢的工具,不被當作一個人尊重。」、「員工甚至說,我希望楊森可以離開,公司應該換一個新的執行長。」

對於一個長期活在別人認同與掌聲中的企業主來說,員工的每項評語幾乎是拳拳讓楊森倒地的重擊。「明明事業這麼成功,員工居然累積了這麼多不滿。」楊森難掩當時的悵然,「連逃跑的念頭都有了。」他說。

楊森沉澱數日不斷思考家族事業要何去何從?「我認為『永續經營』是家族企業成功最重要的關鍵,但如何永續?我想到一句諺語給了我啟發:想要走得快,可以自己一個人走;但要走得遠,就必須帶著全部員工一起前進。」楊森選擇要走遠,而不是走快。

永續經營的關鍵問題
老闆須思考如何「領導自己」

走過這次風波,楊森捨棄用數字指標衡量員工的工作表現,也不再將營收與利潤視為企業經營的唯一目標,而是重新打造企業文化,強化企業主本身與員工之間的溝通,讓員工認同企業願景,並且可以在工作中找到自我價值。

回顧一路的轉變,楊森分享他在關鍵轉變期最受用的問題是,「既然是公司老闆,當然要領導別人,但是領導別人之前,是否想過要怎樣領導自己?自己的願景是什麼?要建立什麼樣的企業文化?」對於這個問題,他選擇了「要給員工幸福感」的答案。而楊森也將在今年 8 月 19 日《今周刊》舉辦的「台灣大未來」論壇上,分享他打造永續家族企業的經驗。

許多二代領導人不是模仿上一代的領導風格,就是為了有別於上一代,特意改變管理方式,楊森認為都不對,「重要的是,要問自己是誰?我想要什麼?」楊森把過去的經驗結合管理工具,建置出一套探測二代接班意願、領導風格建立的管理系統,打算在德國企業界推行。

德國企業有高達 99% 是中小企業,以出口為導向,而根據德國復興信貸銀行(KfW) 2020 年底發布的報告,2019 年時,五十歲以上的企業主高達 70%,嚴重面臨二代接班的傳承問題。

「傳承溝通並不容易。我認為如果二代可以熟悉一代創立的傳統;一代欣賞二代創新的一些想法,兩邊的距離就能愈拉愈近,企業傳承才能成功。」台灣的產業結構與德國類似,有超過 97% 的企業為中小企業,目前也是台灣二代傳承的關鍵期,楊森的接班之路,將可為許多即將接班的台灣二代企業主帶來啟發。

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