賣書賣到變富豪,貝佐斯用這 11 條原則壯大亞馬遜

亞馬遜(Amazon)的創辦人兼執行長貝佐斯始終致力於打造現代最大且以顧客為中心的企業,但你知道,其實在一開始,貝佐斯曾經想把亞馬遜取作 Relentless(堅韌的、不懈的)嗎?

外媒《Inc.》整理回顧貝佐斯的創業歷程,他對亞馬遜的營運就如同他對 Relentless 的認知與使命,始終努力不懈。一路走來,貝佐斯是如何使亞馬遜從零開始茁壯,到市值 1.7 兆美金,以下 11 條原則,是每個企業家、創業人可從貝佐斯身上學習的心態。

1. 訂定後悔最小值框架

當貝佐斯第一次提出全國性線上書店時,他進行了一次心理建設訓練,他稱之為「後悔最小值框架(regret minimization framework)」,想著 80 歲的自己會想要看到怎樣的人生。

貝佐斯解釋:「我知道在我 80 歲的時候,我不會後悔曾經做出這樣的嘗試,不會後悔投入網路這塊市場,同時我也相信自己會做出一些成果。」

2. 找尋對的機會

貝佐斯曾經在紐約的跨國投資管理公司 DE Shaw 上班,那時他聽說網路使用正以每年 2300% 的速度成長,但實際上他的數學大錯特錯。

如果說網路實際上正以 2300 倍成長,那實際上應該是指網路正以 230,000% 的速度成長。

因此起初,貝佐斯想成立的是網路商務公司,而非書店(因為他說到底也沒有特別愛書),只不過他認為書籍是在網路爆炸性成長下的最佳販售選擇。

1994 年亞馬遜成立時,市面上實體書多到不行,超過 300 萬種圖書,因此他想這是一項非常適合發展網路零售的長尾業務,尤其書本的運送成本也不高。

3. 顧客至上

許多公司都宣稱自己以顧客為中心,但只有貝佐斯真正實踐這件事。他在 2018 年的採訪時說道:「亞馬遜的成功秘訣來自幾項重點,其中最重要的就是顧客至上。」

顧客至上並非單指提供優質的服務,而是建立一個人們生活中不能缺乏的公司,「我們始終致力於為消費者提供『令人感到信服』的價值。」他在亞馬遜 1997 年的股東信中寫道。

「令人感到信服」也代表要能一目瞭然。舉例來說,貝佐斯要求團隊每個新產品發布時要寫上 6 頁的備忘錄並附上標準新聞稿,他說明:「我們亞馬遜不做 PowerPoint 簡報,相反的,我們寫的是具敘事性結構的 6 頁備忘錄,在每次會議開始時,我會召集大家先在會議室裡讀一遍。

貝佐斯相信這樣的敘述風格能夠更清楚闡述產品與服務背後的價值,而先寫新聞稿的目的則是希望團隊能早客戶第一步接觸產品,並以顧客的角度思考產品可能會帶來哪些正面和負面的影響。

4. 讓產品與服務物超所值

電商發展初期,對於買賣雙方來說,線上購物是一種很糟糕的體驗,因為只有大約三分之一的家庭擁有電腦,速度還很慢,也不一定有網路,因此當你要說服某人用電腦、接上網路並完成購買動作時,你最好有自信能提供他們最好、其他地方買不到的東西(才能讓他們覺得有價值)。

那早期的網路服務都如何提供價值呢?

通常是透過提供便宜的價格、多元選擇和完美的售後服務!

即使現在上網變得容易,但一樣的問題依舊存在,你仍然要持續為消費者「提供價值」,並不斷問自己:你的網站能以何種形式讓進站的讀者/消費者在使用上變更輕鬆?」

5. 你應該害怕客人,而不是競爭對手

貝佐斯曾經告訴團隊:「不要害怕競爭對手,因為對手永遠不會匯款過來,但客人會;我們要害怕的是我們的客人,因為他們才是會給我錢的人。」;換句話說,他希望員工將注意力放在真正重要的地方。

6. 將眼光放遠

1997 年時,亞馬遜還只算是間小公司,服務大約 150 萬名客戶,那年他在股東信上說「自己並不在乎季度收益,我們相信,成功的根本來自於我們長期創造的股東價值,這個價值能成為我們擴展並鞏固目前的市場領導地位」。

Amazon Prime 就是個很好的例子。2005 年亞馬遜推出 Amazon Prime 時,它的年費為 79 美金(約合新台幣 2260 元),且會員可享受在 2 天內送達的免費快遞服務。

「我們希望 Prime 具有非常高的 CP 值,讓消費者產生『不成為會員是自己損失』的失落感」。

要用這樣便宜的價格吸引消費者成為會員,看起來成本或許很高,但那些願意付錢的錢,並成為會員的人,才是會回頭買很多東西的忠實顧客,而這也意味著運輸成本很快就會超越會員訂閱的價格。

不過這就是重點!在銷售額爆炸性成長的狀況下,雖然短期內可能虧損,但這樣的成長同時會發展更大的計畫奠下基石。

長期以來,亞馬遜幾乎將所有的資金重新投入,持續擴大業務,偏好規模的成長而非利潤的增長,即便這點被華爾街的投資客撻伐,但貝佐斯一點都不在意。

7. 盡力吸引第三方賣家

為了吸引更多客戶,單賣書籍可能不夠,因此貝佐斯計畫用更低的價格,提供更多優的質商品和客戶服務。

貝佐斯認為,客戶數量穩定成長後,將能更多吸引第三方賣家使用自家平台,這將有助於拓展販售更多品項,進而吸引更多客戶;也就是說,當亞馬遜賣的東西越多,它平台的流程和系統效率就會越變越好、銷售量越,它能從供應商那邊獲得更好的價碼,並降低成本。

8. 培養員工的使命感

對於該如何僱用優秀人才並留住他們,想必是許多老闆的共同煩惱,貝佐斯認為,要賦予每個員工一個重大的使命,讓他們知道自己的才能與價值。

9. 保護企業文化

你或許聽過許多亞馬遜的殘酷企業文化,像是很長的工作時數、惡劣的工作條件,以及不斷逼員工挑戰極限的文化,有如一位前員工向《紐約時報》爆料:「和我一起工作的同事們幾乎都在辦公桌前哭過」。

但與此同時,亞馬遜仍然不斷招聘世界各地的人才,他們打造的產品和服務對人們也確實產生了巨大的影響。貝佐斯在 2016 年給投資者的信中寫道:「我們從來沒有說我們方法是正確的,只是這是我們的方法,在過去二十年間,我們也招募到一大批志同道合的夥伴。」

針對外界對亞馬遜企業文化提出的批評,貝佐斯不反對,他說:「文化是由人們和事情在時間流逝的過程中慢慢累積而成的,過去不論成功和失敗都將成為公司文化的一部份,重要的是我們要去認識、理解自己的文化,並謹慎地保護。」

10. 知道自己該做出什麼樣的決定

亞馬遜將其需要做的決定分為兩種,一種決策是不可逆且影響重大的,貝佐斯稱之為「單向門(one-way doors)決策」,或稱為「第二類決策(type 2 decisions)」。

貝佐斯將自己的角色定位成「減速長」,在所謂第二類決策中,他會負責尋找資訊,因為這項決策事關重大,一旦做出了,通常就難以挽回。

大多數決策屬於雙向決策(two-way doors),也就是第一類決策,這些決策重要性相對較低,做錯了還有挽救的機會。

而問題就在於,許多人往往將兩者混淆,並花太多時間在處理第一類決策,貝佐斯認為,企業家該避免混淆這兩種決策。因此在做決定前,請先判斷它是「第一類決策」還是「第二類決策」,如果是第二類決策,就組成一個團隊或一個具備高判斷能力的人一起思考判斷。

11. 可以聽外界的批評,但不要聽太多

執行任務的人難免會受到批評,貝佐斯說:「如果你不能接受被誤解,那就不要做任何創新。」

他還提供了一些處理批評的方式,首先,照鏡子,確定批評你的人說的對不對,如果他們是對的,那就想辦法去改變。

像是 2009 年,亞馬遜非法發行喬治.奧威爾的名著《1984》,被告知這件事時,亞馬遜先是在其電子書平台 Kindle 上刪除所有有關《1984》的露出,後續也將新版書提供給消費者。

貝佐斯承認:「我們對這個問題的解決方法是愚蠢的、不夠成熟的,且和我們奉行的原則不相符合,但這完全是我們咎由自取,我們應該受到批評」。

最後,人非聖賢,如果做錯了,接受批評並改正是天經地義,但在創新、創業這條路上,不需要讓外界的聲音過度影響自己。

參考資料

Inc.

(本文提供合作夥伴轉載;首圖來源:Flickr,CC Licensed。)

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