不是搞定客戶就沒事!產品經理還必須具備這 4 項數據能力

【為什麼我們要挑選這篇文章】在數據當道的時代,產品經理也要有數據驅動企業成長的思維。在中國的《2020 北京產品經理大會》上,友盟+ 首席產品官林鳴暉以《數據驅動企業增長之道》為題,分享數據時代的產品經理必須具備的 4 項能力。(責任編輯:郭家宏)

講者:林鳴暉(友盟+ 首席產品官)

數據時代的產品經理,不僅需要彌合公司內部不同崗位的之間的差距,擁有服務客戶的意識,更需要具備數據驅動企業成長的思維,透過數據全局把握的業務情況。

在我看來,數據時代的產品經理應該具備:

1. 關鍵決策分析、框架經營指標體系的搭建能力
2. 建立以數據驅動行銷拉新成長的意識
3. 構建跨端私域用戶的串聯營運思維
4. 協同的數據驅動,推動組織的數據意識

具備關鍵決策分析、框架經營指標體系的搭建能力

1. 數據驅動關鍵決策的幻象:什麼都想要、什麼都要看

在互聯網產品以及營運團隊,有一個非常顯著的現象:通常業務的一號位或產品經理,在產品初期時會向 BI 團隊提大而全的數據指標和需求,但往往會出現「做了一千張報表,用到的卻很少。」

老闆經常會提出靈魂拷問:浪費大量人力做這件事,對於公司真正的價值是什麼?

所以這就是一個典型組織內的現象跟矛盾:做的多、看的少;提需求很積極,但看數據卻不積極。而我們要思考就是如何利用這些數據形成關鍵決策,從而成為推動組織發展的動力。

2. 從全局觀看業務,有效建構決策框架

靈魂拷問 1:你怎麼衡量自己的產品成功了?

所有的產品經理在做一個產品的時候,一定會思考的是客戶要什麼,容易忽視你做的產品成功與否的衡量標準是什麼,做產品時,我們往往圍繞用戶需求可以做非常多的事情,但如何衡量產品成功,這是每個老闆會關心的問題,也是做產品時一定要想清楚的。

靈魂拷問 2:老闆定的目標不合理怎麼辦?

很多老闆未必可以在當下設定一個非常合理的目標;一旦設定一個目標,你被迫或者被動去接納了這個目標以後,接下來的工作會變形,因為任何一個產品都有不同的產品所處的生命週期階段——從 MVP 、成長再到穩定的變現營收階段,核心點都是不同的。

解決以上兩個問題:首先,需要明確的是當下業務的目標。其次,互聯網產品在不同觸點會觸發用戶不同的行為,但我們需要用戶按照設定的旅程進行,從而實現產品的商業價值。

產品經理用數據和看數據,背後反映了這個產品的商業邏輯以及產品的商業發展軌跡。

看數據也不僅只看指標。任何一個產品需要以用戶旅程為主線,以業務問題為導向去解決商業問題,並解決產品上線後的平穩運營和發展的問題。不以用戶旅程為主線的數據分析都是耍流氓,數據分析絶不僅僅是 BI 分析師的工作。

產品經理如果負責了多個產品線,就需要先把框架搭建好,目標要如何拆解到具體的個人、具體的產品上;這是做產品管理上很重要的工作。

如果產品經理只關心 App 或某一個業務形態內的情況,對引流、獲客的情況毫不關心,數據發生異常,產品經理的領導力也會隨之下降。所以,產品經理首先需要對事情的理解足夠透徹,其次要對數據敏感,具備數據觀 + 全局觀。

3.「用戶旅程為主線」搭建關鍵業務決策框架

▌搭建以用戶旅程的方法:
從獲取用戶開始:需要考慮如何開啟用戶產生行為,如何在留存期間激發用戶更多不同的行為、如何擴展用戶的行為價值(激發分享/評論的慾望)、以及引導用戶付費等;很多互聯網產品在業務鏈路上都可以抽象為如上這四個環節。

▌以教育行業為例:
在獲客環節,首先要考慮用戶在哪?通過哪些管道去獲客?教育決策人是家長群體,選擇課程是一個高決策成本的行為,如何消除他的顧慮,如何透過試聽的頁面降低做決策的成本。

在首購環節,需要執行什麼樣的動作,才能促使用戶轉化。除了發放優惠券,還可以設置電銷團隊進行溝通,需要關注指標也是多樣的。

學習後:通常教育機構會把用戶拉到群內,上課後有一些不足以及進度都可以經過群進行回饋和記錄,並促進復購,或透過現有私域用戶流量池促使用戶分享給身邊的朋友,從而達到拉新的目的。

所以,產品經理負責一個產品的時候,首要一定要看用戶行為旅程主線是什麼,並應該透過完整的產品功能鏈路的設計;產品功能內部設計需要協同這個組織上所有的角色,讓用戶的行為按照你的預期發生,所以用戶行為旅程的本身也代表了業務流程體系的這個主線。

4. 向上對齊、橫向對齊、向下拆解

我非常推薦團隊用「八股文」的方式來迅速的拉齊對一件事的理解,大家的溝通成本如何能夠更低,獲客通常不是產品經理的崗位工作職責。

但如果想做到有商業屬性、有領導者的產品經理,就需要思考:當設計一款產品時,有沒有主動想過在獲客環節市場部應該如何配合?進入產品後產品應該如何配合?互動環節運營團隊如何配合?

在實際商業運作的過程中,關鍵業務決策框架不用多,一定要做到目標聚焦,團隊對齊達成一致,透過團隊的協同,把一件事情做好,我相信會產生相應的拉力。

產品經理在這個組織中才有可能是一個領導者的角色。

建立以數據驅動行銷拉新成長的意識

1. 時代在變化,行銷的根本在「人」

目前整個中國的流量紅利已經殆盡,線上行銷越來越難、流量綁架下的品效失衡、消費的升級加速等,行銷也變得越來越焦慮。雖然整個時代在變,但行銷的根本還應回歸到「人」

2. 全鏈路、全域、品效協同、全閉環,建構業務成長正循環

1)產品經理要理解廣告投放不是消費而是投資,做任何投資之前,都需要非常清晰的深度數據洞察。包括目標用戶、行銷機會、媒體選擇、競爭環境需要基於數據做出正確的策略。

在投放過程中,監測又該怎麼做,如何發現行銷過程中的問題,投放後如何做好數據總結等等,如何把數據沉澱到下次投放,利於下次投放策略的優化調整——這是一個完整的行銷思考的思路,也是一個產品一號位必須要全局思考的問題。

2)許多企業在線上線下的投放是割裂的,對預算的分配也很不合理。

但是從一個產品的一號位就應該從整體考慮如何整合線上線下的行銷資源,無論線上線下,每次的投放只是觸達的目標人群觸點不同,這就是所謂的「全域營銷思維」。

3)企業不能過分依賴流量,行銷不能是「老闆給我多少錢,我就能帶來多少流量。」

一定思考做到品效協同,這樣既能影響目標,又能精準找到目標的潛在人群影響心智,品牌心智連結效果轉化,形成品效協同。

4)傳統投放廣告的方式無法讓數據沉澱形成行銷再利用,產品經理應該思考如何將投放數據核心資產沉澱下來與企業的私域數據結合,讓數據擁有再次營運的能力,形成全閉環。

所以,建立私域數據,積累聯動公域數據能力,形成行銷的數位化閉環的思維就非常重要。

3. 線上+線下,拓寬行銷成長新通路

線上存量獲客會變得更加艱難,我們看到在 2019 年媒體廣告平台推出了 RTA 的投放模式:成長的核心是拉新,在 RTA 場景就需要提前知曉一個未知設備的轉化率是高還是低,才能做出正確的判斷;但對於企業來說,也只掌握存量客戶的設備轉換率,拉新通常企業引入第三方數據服務商,來幫助廣告主對未知潛在設備進行識別和預測。

以我們服務的資訊 App 為例,通過友盟+ RTA,App 開啟率提升了 60%:

很多互聯網企業都在進行戶外廣告的投放,在預算有限的情況下,如何透過數據來定向的去做滲透,定向的去做精準的投放。

提高整個預算分配的效率?

就需要透過線下精準目標人群的圈選,選擇適合投放的媒體點位,進行較為完整的數位化監測;同時,每一次的數會化戶外投放的數據都應該沉澱下來,實現二次行銷再應用。

比如,在線下透過在各個城市做目標人群的分析,配置優質資源的形成去實現投放,投放後其實最重要的是:品牌心智的影響(如:百度指數)、曝光數以及開啟量的數據,長期形成一個持續性的報告和總結,來促進一次一次線下戶外行銷精準的投入。

市場在線下投了這個廣告以後,產品經理通過小程序、App 可以看到用戶是否有互動。

比如:用戶剛剛看過教育行業某一個教育 App 裡面的線下廣告內容,此時,在 App 立即推送一些營運相關的動作,讓廣告 + 營運連結起來,形成品效協同,通過大小螢幕互動的方式來刺激用戶的行為。

所以,業務關鍵的一號位需要全局的看用戶旅程是不是能串起來,行銷是用戶旅程裡面的非常重要的一個點。

之所以強調數據閉環迴流,二次再營運,大小螢幕互動。其背後的原因是在於用戶會在不同的觸點與產品接觸和互動,通過產品旅程的「設計」、數據的迴流、不斷了解用戶在各個觸點的行為,在一個恰當的 A HA 時刻或者觸點上,打動他從而轉化他。

建構跨端私域用戶的串聯運營思維

常規的私域用戶運營流程及方法是從業務的目標到受眾人群圈選,到標籤的導入進行畫像的分析從而做不同營運的任務,但目前環境已經發生了巨大的變化,產品經理就需要建構一超多平台的產品的佈局,跨端私域用戶的串聯營運思路。

1. 一超多平台的產品佈局,跨端私域的用戶串聯營運

▌多平台:我們看到很多互聯網的入局者,一開始並不會先去開發 App,而是會選擇多個平台的小程式。

通常會有兩種情況:

1)App 本身流量不大,如:醫院、圖書館,會選擇多平檯佈局:微信、支付寶、抖音多個平台。

2)前期 App 流量較大,且目前的業務運行也較好,但當 App 用戶達到 500 萬以上團隊就會比較激烈的討論:1、要不要去做小程式?2、對公司的價值是什麼?3、投入做小程式後,發現 App 用戶量有所下降,但不做競爭對手會在小程式搶流量。

這也是很多產品經理和一號位經常碰到的問題,所以我們認為:面向未來,所有企業不會只做一個 App,一定會是 App 加多個平台的小程式以及公眾號、抖音號形成的全平台觸點的佈局。

▌輕場景:根據不同平台的小程式和不同平台觸點的特點,去做不同觸點的定位與目標拆解。我見過做的比較好的企業,會根據不同平台的小程式做不同的定位;百度小程序會偏資訊向,而在微信小程序上更偏內容屬性會強一點。

▌私域跨端串聯:私域跨端的串聯是很多企業的痛點,我們如何串聯 App 觸點與小程式之間私域的行為。比如,公司組織內的小程式的團隊會和做公眾號的團隊是分離的,所以數據並沒有進行歸一,私域跨端串聯,一定是大勢所趨。

▌全局運營:當一個公司決定在開發一個新的業務時,原來已經沉澱的用戶行為的數據可以透過數據中台賦能業務,成為創新的重要成長的內核動力。

但也會面臨著兩個問題:

1)跨端的用戶行為數據割裂:私域中很多平台的 ID 不一樣,就無法做到識別、營運和歸一,這一塊需要全域數據能力做歸一,數據不能歸一,價值就是有限的。

2)企業全域標籤資產未沉澱:想要進行精準的投放,就需要在前期就進行標籤化的建設,比如:在小程序、公眾號、抖音號的觸點有沒有在一個人身上形成。比如:用戶偏愛公眾號留言、又喜歡逛小程序,同時還下載了 App 又進行了付費,所以就需要對用戶刻畫深刻和全面。

2. 未來企業的第 4 張表 – 可識別、可營運的用戶資產表

未來企業除了有利潤表、資產表,負債表以外,一定有第四張表叫做可識別、可營運的用戶資產表。

對於產品經理而言,不同的產品線包含了多個觸點,而每一個觸點的也代表了企業累計的用戶,同時代表了這家企業和公司的估值的規模,當這個團隊想要做一個新業務時,基於自己的流量矩陣或者不同端觸點累計的用戶資產,就可以透過數據快速賦能新業務。

所以,我認為每一個企業都需要建立屬於自己的數據銀行,去解決私域的跨端、跨平台的歸一問題,讓用戶數據資產,成為不斷創新多個業務成長的內核動力。雖然這個工作是需要花很多心思去做,但對未來長期的業務成長會有一個強有力的支撐。

協同的數據驅動,推動組織的數據意識建構

我們經常講的幾句話叫做:

▌一盤生意背後的一盤數:公司的業務非常多,這一盤生意背後數據有沒有梳理好。
▌一盤數據背後的一張圖:對未來的願景,對業務走的這個方向,是不是共同有共同的認知。
▌一盤數據背後的一顆心:大家覺得確實應該這麼去幹,最後一起打一場勝仗。

打一場勝仗產品經理和一號位作用非常重要,比如:數據是不是清楚、以及是不是可以凝聚大家規劃共同的目標,最終打一場勝仗。這些正是產品經理職位的趣味所在,不靠行政授權、而是一個無冕的、非授權的領導力角色。

1. 一切沒有數據品質保證的分析、決策、營運都是瞎扯蛋

我早期在數據團隊,發現一個非常普遍的現象:產品上線了,產品經理要看數據,但是卻忘記埋點工作。

很多公司經常忽略的一點就是數據採集:在公司內部需要很清晰的看到一個產品的觸點以及數據效果。

具體的北極星指標是什麼?

很多人都在講「要做 AI/智慧」,但沒有數據品質保證的數據分析、決策、營運,一切都是瞎扯蛋!

所以,不「治理」,就沒有分析、行銷、營運。

產品經理需要從用戶旅程思考埋點的規則,採集數據作用是什麼?這一步對業務長期發展有很大的影響,所以需要從需求梳理、具體事件設計、到具體的埋點實施,這一步就是產品經理的領導力體現。

但對於公司業務量非常大的公司來說,還涉及到集體的決策,比如:淘寶有非常多的業務,埋點會對所有干業務都產生影響,需要有統一的團隊管理和促進。

2. 規範的管理 + 可靠的採集 + 跨端的歸一 = 可持續的高品質數據資產

產品經理不僅具備用戶的思維,還需要有數據資產和數據價值的思維。比如:數據大屏就是數據驅動的組織意識一種非常有力的載體,不只是給老闆看,還給到員工看,是一種相對很有效的方式。數據的使用絶對不只是自己坐在電腦面前看一看報表而已,而是透過數據來影響整個團隊,故事講再多,不如看到真實的數據和用戶情況,更能夠激發團隊。

3. 一盤數,一張圖,一顆心,一場仗

我認為數據驅動組織目標的聚焦和過程的協同是最重要的,作為產品經理或一號位,需要具備:

▌對優先事項有聚焦和承諾:高效組織應該聚焦最重要的工作,捨棄不重要的工作。
▌團隊工作的協同和聯繫:合作橫向的團隊、從上至下,每個人對於 OKR 認知都是一致且透明的。
▌責任追蹤:定期檢查、目標評分和持續評估會讓 OKR 充滿生機。
▌充分延展而挑戰不可能:OKR 可以有效激勵不斷超越之前設定的各種可能,甚至超出想像力。

希望我們所有的產品經理都可以做到:一盤數,一張圖,一顆心,一場仗!

(本文經合作夥伴 大數據文摘 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題,原文標題為 〈数据时代的产品经理,通过这些能力站上 C 位!〉。首圖來源:pixabay

延伸閱讀

【PM 職涯面面觀】不當主管職也可以!看資深產品經理解析何謂「PPM」
【產品經理的未來在哪裡?】給那些依然認定「網路能改變世界」的熱血青年,喜歡就做吧!
【投稿】想當產品經理,一定要有工程師技術背景嗎?


點關鍵字看更多相關文章: