（本文經 Josie Cheng 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為 〈2021 數位轉型趨勢：重新定義 CRM，Amazon 的科學化會員管理新思維〉。）
【為什麼我們挑選這篇文章】在各產業都追求數位化轉型的潮流中，零售產業的數位轉型不只在流程、系統上的數位升級，業者也開始關注業務營運策略的數位轉型。本文作者目前為 AWS 大中華地區用戶增長解決方案負責人，為企業客戶提供科學化的用戶運營顧問服務。
本篇文章將透過三大內容：
1. CRM 數位轉型趨勢：會員關係管理 -> 泛會員運營，包含三大關鍵 CRM 數位轉型新思維
2. 科學化方法該如何有效落地 – Amazon 科學化用戶運營策略落地五步驟，並以 Amazon Prime 及免運權益為例
3. 快速消費品也該搭建泛會員體系嗎？帶讀者了解 2021 年的 CRM 數位轉型趨勢！（責任編輯：呂威逸）
*本文原刊於「產品三眼怪實驗室 3PM LAB」Medium 部落格 *
過往企業在做 CRM 時，通常只會建立在消費後的會員關係管理，而對於已經觸達但尚未消費的人流（簡稱泛會員），則通常會透過商品迭代、行銷手段去吸引轉化消費。主要原因如下：
- 受限於傳統媒體、購買渠道限制
- 非通路類型的行業（像是快消行業等），過程中可能還會經過層層關卡（通路、經銷商等），很難與顧客直接溝通
- 客單價過低、消費頻率低等原因，顧客不會特別去註冊會員、關心會員權益等
觸達但尚未消費的客群（簡稱泛會員）到消費成為會員的轉化過程，過往苦於沒有有效的方式，所以常常被忽略。而在數位化的時代，是能夠透過技術及科學化的方式去做相對應的泛會員關係管理，減少獲取會員的成本，因此，泛會員將會是一大塊很值得被運營的對象。
何謂泛會員？
過往的會員都是用戶消費了以後才稱為會員，而如今的數位媒體、數位渠道環境，在用戶消費前其實你已有機會與他溝通並作運營，甚至做到輕註冊（像是授權社交媒體帳號的登入等），因此不侷限於消費會員，而廣泛稱之的會員，稱「泛會員」。
CRM 數位轉型趨勢：會員關係管理 -> 泛會員運營
當我們了解到目前的會員管理已經進到泛會員的管理，而在思維上也應該有所轉變，這裡整理了三大關鍵 CRM 數位轉型新思維：重新定義會員、重新定義高價值會員及重新定義會員權益。
▍思維一：重新定義會員 — 泛會員的運營框架
泛會員的運營並非是個全新的概念。
在網路行業裡其實已經相對成熟，從用戶增長框架中（如下圖）就能發現與過往的會員關係管理主要差異在於 ：增加了獲客與 referral 環節。之所以會有這樣的差異，是因為網路行業起源於數位化時代，有別於傳統行業中因受限於傳統媒體與渠道，在顧客下單之前即能輕易的獲取顧客相關的聯繫方式及數據，能夠持續的運營他將其轉化。
然而，隨著網路時代的普及，各行各業都在進行數位化轉型，而進行數位化轉型時，往往大家關注的都是工具、手段，而在思維上往往被忽略。
過往的 CRM 是從用戶產生消費後而開始的；而如今數位媒體當道，透過數位媒體，在用戶下單之前，其實你能夠透過社交媒體、落地頁等多個觸點獲取用戶並與之互動。消費前的泛會員運營在數位化時代也同等消費後的會員重要，因此，該從過往的會員關係管理轉變為網路式的用戶運營 — 泛會員的關係管理。
「公域流量」與「私域流量」各自代表什麼意思呢？
公域流量就是指不屬於你的流量，像是搜索引擎、社交媒體、其他平台上的流量。你日常需要獲取「公域流量」需要透過付費廣告投放、商務合作等方式獲取。而在你獲取之後，倚靠策略與手段將用戶留在你的平台上，未來你再次觸達或是用戶主動自行返回都不需再額外付費，那這樣的流量才是你真真實實所擁有的，這就是所謂的「私域流量」。
若是不將流量留存成為你的用戶群，那你每天都需要對公域流量進行付費，對用戶進行「租用」；當用戶沈澱成自己的用戶群時，你才能說這些流量是你所擁有的。當然，擁有後不代表就永遠擁有，還是需要倚靠策略與手段去進行促活與維護，否則留存後的用戶還是有可能流失的。
▍思維二：重新定義高價值「會員」
過往在定義高價值用戶時，將高價值用戶等同於具有高消費力的 VIP 顧客，而在數位時代，將「會員」關係管理擴增至「泛會員」關係管理，若依舊只專注在高消費力顧客，便會遺漏了一群尚未被定義為高價值用戶的用戶類型 — 高傳播力的用戶（KOC，Key opinion customer）。
有些會員也許消費金額未必很高甚至是未消費，但在其社交環境中具有極大的影響力，可以號召影響身邊的朋友進行消費。也因此，在 KOL 之後出現了 KOC （Key Opinion Consumer）這個名詞，在這社交媒體當道的世代，KOC 的高價值用戶群所能為品牌的價值貢獻更不容忽視。
▍思維三：重新定義會員權益
過往提及會員權益，大家第一個聯想到的多數是：我該提供多少的折扣、優惠價格來吸引留住我的會員，抱持著替會員省錢的思維去擬定會員權益的設計。
替會員省錢真的能夠得到顧客的忠誠度嗎？根據統計數據，平均每人擁有 14.8 個會員，而其中活躍使用的平均約 6.7 個。
試著回想，你手上有多少品牌的會員卡？同個類型的品牌，你又有多少個會員卡？
如果替會員省錢能夠獲得會員對你的忠誠度，那麼我們又為什麼手上會有這麼多的同類型不同品牌的會員呢？很多品牌其實都已經意識到這個問題，所以越來越多的品牌除了優惠折扣以外，開始透過提供尊榮的會員權益、個性化的用戶體驗等方式去吸引與留住會員，像是新品優先購、免排隊券、高昂尊貴的品牌服務體驗等。
科學化方法該如何有效落地？
了解了三大關鍵 CRM 數位轉型新思維後，我們該如何科學化的將這些思維進行落地呢？
▍科學化落地方法：以 Amazon Prime 為例
承述前面提及的尊榮會員權益，若是提到重新定義會員，Amazon Prime 算是業內知名案例之一。因此，在進入到科學化會員管理方法之前，想和大家分享 Amazon Prime 的例子。
大家都知道，Amazon Prime 除了基本的電商免運、優惠價格外，還有免費的電子書、音樂、影集等尊榮的會員權益。那這時，你肯定會想：提供這些尊榮的會員權益划算嗎？感覺要花好多的成本呀。
大膽假設、科學驗證、快速迭代！
是否「花好大的成本」取決於我們用怎麼樣的思維來看待這些尊榮的會員權益。如果我們重新定義會員權益，會員權益如果成為我們的獲取新會員的武器又會變成怎樣呢？
會員權益不只是針對既有用戶，也能成為獲取新會員的增長武器
2017 年，Amazon 花了數千萬美金拍攝了一個自製影集，而觀看該影集的會員中有高達 14% 的觀眾是 Amazon Prime 的新用戶（這裡定義為新用戶是代表用戶付費買了 Prime 以後的第一個行為是觀看該影集）。先不論該自製影集帶來的其他效益，光是以這 14% 的 Amazon Prime 新用戶來看，CPA 的價格就已經遠低於 Prime 會費的價格。你說，這樣的尊榮會員權益投資划不划算？
從數據中挖掘企業的增長動能
你可能會感到好奇，Amazon 怎麼敢貿然的投資這麼大筆費用透過自製影集來獲取 Prime 新會員呢？是因為從過往的數據中發現：Prime 的新用戶中有高達 1/4 是因 Prime Video 服務而付費購買了 Prime ，因此加大力道投資透過 Prime Video 去獲取 Prime 新用戶。
那你可能接著又會說，藉此提升 Prime 用戶是值得的嗎？對於電商業務的 GMV 有幫助嗎？在你大力進行制定泛會員關係管理（簡稱用戶運營）策略之前，第一步：你需要先梳理出你的增長飛輪！（增長飛輪是用戶增長的另個增長模型 — Growth Loops，與前面所提及的 AARRR 差異在於：可持續性且複利的增長）
Amazon 的增長飛輪
在開始投入資源增長 Prime 會員之前，已經先驗證過提升 Prime 會員能夠有效的推動增長飛輪的轉動 — Prime 會員的年購買金額與頻次都遠高於非 Prime 的會員。
而 Prime 會員的提升（飛輪中的流量提升）會吸引更多的賣家入駐、提供更多的選品，而提升了用戶體驗，進而帶來更多的流量。同時，流量的提升，賣家的競爭、後端的運營成本下降等都能為整體的價格降低，再一次的提升用戶體驗，再帶來更多的流量，持續的推動飛輪。
因此，Amazon 才往下一步的去思考如何提升 Prime 的用戶。
對於增長飛輪模型感興趣，查看更多介紹與案例：案例分享 — 小紅書如何透過 Growth Loop 框架找出增長動能並落地。
▍科學化的決策與策略制定方式
討論科學化的決策之前，先來回顧企業日常運營策略制定的方式。目前常見的三種方式：
- 主管基於過往主觀經驗直接拍腦袋做方案的制定與決策
- 參考或是直接照搬競爭者的做法
- 根據業務 BI 數據報表搭配過往的主觀經驗來做方案的制定與決策
光是數據驅動決策（data-driven decision-making）並不等於科學化決策（decision sciences），你還需要透過實驗來驗證
基於數據驅動來做決策就是科學化的決策方式了嗎？不，你只做了一半。
透過數據驅動來決策確實比直接倚靠過往的主觀經驗做決策來的科學化一些，但是從數據中到方案的制定過程，你還是不自覺的拍了腦袋。那麼，該如何以科學化的方式進行策略的制定呢？你還需要做實驗！你需要透過實驗來驗證你的策略是否有效、如預期所想的一樣。
▍科學化用戶運營策略落地五步驟
下方這張圖是 Amazon 經過多年的各項目實驗、規模化、實驗、規模化後總結出了科學化用戶運營策略落地五步驟：探索、測試、建造、加速、規模化。
而五步驟中的後三個步驟（建造、加速、規模化）相信大家都不陌生，任何一家公司若要一個新的項目、新的服務要落地，都需要透過建造、加速、規模化來達到 full launch；而前面的探索與測試，是科學化決策的核心關鍵點 — 你是如何決定要落地哪個新項目、新服務的？採用科學化的決策方式，除了能增加你新項目、新服務成功的機率，同時也能加速你提升業務指標的機率。
▍科學化用戶運營策略落地五步驟具體案例
我將再透過一個案例，來拆解科學化用戶運營策略落地五步驟。
關於用戶增長，除了增長模型框架以外，還有個很重要的核心：aha moment。快消實體商品、電商平台等服務的 aha moment，通常是顧客收到包裹打開的那個剎那，而影響顧客在接觸到這個 aha moment 前最大的障礙通常是什麼？運費！
什麼是aha moment？
aha moment 是指用戶在體驗你的服務時，在哪個關鍵節點會發出 aha 的驚喜感，即是你的服務帶給客戶價值核心的那個節點。在做用戶增長時，讓新用戶體驗到你的 aha moment 是最為關鍵核心的，所以一般來說在最初始的用戶增長過程，解決造成用戶無法抵達 aha moment 前的 blocker 就是最為首要重要的！
除了電商的收快遞外，再多舉幾個例子，像是 uber 就是搭上第一趟車，摩拜就是第一次騎行。以摩拜來說，當初阻擋用戶產生第一次騎行的 bolcker 是押金繳交，所以我們就推出了限定渠道獲取7天免押金券、找三方合作換量提供該會員免押金福利等。
既然你知道運費將是這之中的 blocker，那你會選擇怎麼做？
首單免運？全站免運？或是滿多少錢免運？
回顧前面提到的常見三種制定運營機制的方法，而你在決定免運政策時是採用哪種方法制定的呢？Amazon 又是怎麼做的呢？
- 基於過往主觀經驗直接拍腦袋
- 照搬競爭者的做法
- 根據業務 BI 數據報表搭配過往的主觀經驗
回到 2000 年，Amazon 也一樣遇到這個問題 — 意識到運費是阻擋了顧客嘗試在電商上下單的主要問題，因此希望嘗試透過免運的方式，讓更多用戶體驗用電商購物。但，高額的物流成本又該如何是好？在當時電商是個新興的購物模式，而運費對公司、對客戶來說都是一筆沈重的負擔。
Amazon 在大規模推行免運政策之前，先是以行銷試驗的方式進行 — 以滿百免運作為某個時間區間的行銷活動方案，希望以此來驗證：用戶是否會因為免運進而產生跨品類的購買行為，驗證成功後才開始思考該如何讓這樣的服務日常化甚至是規模化。
總結一下這個過程：
- 在正式開始試驗之前，需先明確定義做這件事最終的目的是什麼？如何判定實驗結果是否成功？
- 接著才是針對某個時間區段的營銷活動方式進行策劃與試驗，而試驗方案的細則應搭配從既有的用戶數據挖掘來制定。
- 在活動結束後進行覆盤，確認假說是否正確。
- 證實假說後才開始思考該如何讓這樣的服務日常化甚至是規模化。
其中的測試環節，可查看增長實驗步驟拆解進行更詳細的介紹。
快速消費品也該搭建泛會員體系嗎？
數位化轉型的議題已經火熱了多年，過往主要在流程、系統層面上的轉型，而近期開始追尋下一個層次：如何在業務層面上進行數位化的轉型。這裡所指的業務層面的數位化轉型，不只是數位廣告的投放獲取流量亦或是透過社交媒體等工具進行顧客關係管理，而是在運營、策略制定上的思維方法轉型 — 如何借助網路及科技的力量提升業務。
我最近主要的工作也從網路甲方的用戶增長，轉型成建立適合零售快消行業使用的用戶增長方法，期望透過網路的用戶增長思維、科學化的決策方式、實驗與迭代精神，將之落地到零售快消行業中，達到業務的增長目的。
▍借助網路，D2C（Direct-to-Customer）的機會興起
如今網路已成為大家生活中很大一部分，而數位媒體與數位渠道也是主流。品牌方可以借助網路的力量，透過數位媒體獲取流量時開始採集用戶的數位足跡並取得與用戶的直接聯繫，開始進行私域流量的運營，而也能透過電商的方式直接將貨品銷售給用戶。
▍碎片化的模糊人群到連續性的精準人群
快消實體行業一直以來也擁有很多數據、注重用戶畫像、做用戶調研等，但受限於過往的渠道與方法，都只能是斷點、離線式的。像是找到一個目標人群，透過市調公司去找到對應人群做訪談、購買相關的數據報告等，當商品做好後，在透過目標人群可能會出現的地方購買廣告或者按目標人群進行人群包的圈選進行數位廣告的投放。
若是能夠借助網路的技術，透過日常廣告投放、品牌活動等觸點開始進行用戶的數位足跡採集，再搭配自有的數位渠道做試驗，就能將過往的用戶畫像、用戶數據、目標人群觸達直接串起並產生積累。舉例來說，在日常的廣告投放或者品牌活動上，透過廣告的文案素材進行用戶偏好的數據採集；透過傳統的瓶碼互動等活動方式獲取用戶的消費偏好；甚至是建立起品牌自己的私域流量運營。如此一來，品牌方就能針對同一群人所積累的 CDP（customer data platform）進行數據挖掘再通過私域流量進行相關的測試。除此之外，透過數據的積累，個性化的用戶運營也能提供更好的尊榮體驗，進而提升用戶對品牌的黏著度。
▍快消行業用戶運營實際案例
在中國，快消品牌已開始進行網路式的用戶運營，像是膠囊咖啡品牌、運動飲料、酸奶等。常見的做法包含膠囊瓶蓋回收計劃、相關場域的活動運營社群經營、會員積分兌換、各式活動聚合等形式。
寫在最後，你可能會覺得 Amazon 終究是個網路公司，這套網路的科學化決策方法是真的能夠落地到零售快消實體行業的嗎？
這裡再和大家分享一個例子，The Colorist 是個今年在中國很火的美妝集合店，背後的運營團隊是一群從網路出身的人，他們在門店運營上也採用了網路的快速試錯、快速迭代、數據驅動以及 ab test 的工作方式。
舉個例子，一般實體門店裡的選品，多數倚靠於買手，而買手多基於本身對於市場的敏感度、過往的專業經驗及門店過去的業務數據去做選品的決策。而 The Colorist 呢，則採用網路的小規模試錯驗證成功了才將之 full launch 規模化到所有的門店。好比說選品、貨架的設計擺放等，有了新的想法後並不會著急的去思考怎麼建造規模化鋪店，而是會先挑於部分門店進行 ab test 驗證，在數據中驗證其效果後，才將之規模化鋪到同類型的所有門店當中。
（本文經 Josie Cheng 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題，原文標題為 〈2021 數位轉型趨勢：重新定義 CRM，Amazon 的科學化會員管理新思維〉。）
