【為什麼我們挑選這本書】主管想加快團隊作業時間卻總是徒勞無功?明明講解過工作方式部署卻還是做得很糟?新年想提升自己的工作效率卻不知從何開始?或許是你可以參考「豐田生產方式」。

本文選自《豐田人的凝與動:部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候,如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來?》,作者桑原晃彌,是豐田生產方式創始人大野耐一的嫡傳弟子,他運用「豐田生產方式」成功推動員工協作,並且將進步的案例記錄下來。在最近年終 Review 時節,這些心法能提供主管與部屬們一些回顧並調整自己的工作方式。(責任編輯:何泰霖)

想激勵下屬加速作業,調整「時間單位」相當重要!

某中小企業的老闆很自豪的對在豐田工作的好友說:「之前的交貨時間是 7 天。但經過不斷改善後,我現在可以縮短成 3 天。」這位豐田員工聽了之後,在讚賞之餘又補了一句話:「把 7 天變成 3 天,真的很了不起。那麼接下來,就可以考慮把 3 天想成 72 小時,然後讓交貨時間再縮短一、兩小時如何?」

老闆聽到這些話,首先想到的是:「什麼!還要縮得更短?」但是,因為朋友說的是一、兩小時,便覺得自己應該還可以做得到,所以就下定決心表示「我要再繼續努力!」

如果以天數來思考交貨時間,很容易會認為「這已經是極限了。只要這樣就行了」,但如果以小時來思考的話,藉由縮短一小時、兩小時,或是 10 分鐘、 20 分鐘,總有一天就能夠將交貨時間縮短到 2 天。把天數換成小時,再把小時變更成分鐘,就會多出很多改善空間。

亞馬遜想要引進某種服務系統時,每個人都認為「不但要多花很多時間,而且還非常愚蠢」,但是創辦人貝佐斯卻斬釘截鐵的說:「只要 48 小時,應該可以做到。我希望如此,就這麼做吧!」要落實速度工作術,時間單位非常重要。

展開工作前「做好決策」才能加速工作效率

說到提升工作速度,有人會誤以為就是求快,但最重要的是,要先弄清楚把時間花在哪裡,才能快速獲得成果。

1980 年,從美國加州大學柏克萊分校畢業歸國的孫正義(軟銀集團創辦人),在福岡設立了軟銀的前身「Unison World」。當時,他開始蒐集想做的生意和四十餘種相關事業的資料並做詳盡的調查。

孫正義從那時候就在想:「總有一天,我一定要成立有數兆日圓規模的公司。」之後他根據各種調查資料,決定開始做電腦軟體批發。爾後,在 1981 年 10 月的日本電子展(JESA)中孤注一擲,建立了日本最大軟體零售商通路。

孫正義雖然很執著速度,卻不會在準備不足的狀況下,慌慌忙忙展開事業。除了擁有絕對的自信之外,他更會花時間做足萬全的準備。因此,他總能順利出擊,而且最後都獲得良好成績。

豐田的「沉鬱遲鈍」思考模式也有異曲同工之妙。意思是,要開始做什麼時,一定要花相當的時間尋求共識、檢討各種問題,一旦決定策略後,就一氣呵成。要快速工作,不能只單純求快,必須要做好事前準備。

不只做好「整理」,還要做到「整頓」工作內容

工作時,人們常浪費時間在找東西上。對大多數的人來說,找東西已然成了工作的一部分,但這只是浪費時間。要改善這一點,就要貫徹 5S(整理﹝Sort﹞、整頓﹝Set In Order﹞、清掃﹝Shine﹞、清潔﹝Standardize﹞、素養﹝Sustain﹞),徹底做好整理和整頓,是開始工作前的必要動作。

那麼,整理和整頓,到底哪裡不一樣?大野耐一對此做了詮釋:「區分要不要的東西叫做整理,隨時都可以拿到需要的東西叫整頓。只將東西排整齊叫排列,管理現場一定要貫徹整理和整頓。

豐田要的是,只要一句「把那個拿出來」,就連剛進公司的菜鳥新人,也知道東西放在哪裡、有幾個,而且能夠立刻拿過來。有些業務人員會覺得整理、整頓和會不會工作沒有關聯,但只要看一眼工廠和倉庫有沒有整理、整頓,就能知道這家公司的製造力,這是不爭的事實。

如果想提升工作速度和效率,就先從整理和整頓開始吧!只要這麼做,之後的工作進展就會順暢又輕鬆。

「和睦的爭辯」才能推進團隊合作

團隊合作有時會被誤解為「友好俱樂部」,那團隊合作和好友俱樂部之間有什麼區別?

關於真正的團隊合作,豐田前社長豐田英二這麼解釋:「大家暢所欲言說出自己的意見。只要認為不錯就不要猶豫全都提出來。縱使會爭吵也沒關係。但是,一旦決定了一致認為最好的方法之後,就要同心協力攜手向前邁進。」

以前,豐田要在日本建構凌志汽車的銷售網時,有一位負責建構的成員很生氣的說:「都開了一、兩場的會議了,每次都議而不決,大家都只說自己想說的話、只知道爭辯而已。」但經過爭辯再爭辯,團隊突破了問題盲點,集結了大家的意見,才終於有了最後的結果。在最後一次會議上,團隊領導者告訴大家:「我們爭辯了那麼久、討論了那麼多,不就是想做出成果並流傳於世嗎?」

豐田式爭辯,又叫做「和睦的爭吵」。大家先自由交換意見,經過激烈的爭辯達成共識之後,就會團結一致向前邁進。討厭爭辯的成員、不說真心話的團隊,是無法成為一支真正強大的團隊,經過和睦的爭吵所整合的團隊,才能夠發揮真正的力量。

解決問題的關鍵,先學會「坦承失敗」

解決問題時最重要的是什麼?在豐田裡,最重要的是讓大家看到問題。

某位企業高層常對新進員工如此耳提面命:「失敗時請大聲說我失敗了。」沒有人喜歡失敗,也認為失敗很丟臉,所以做錯時,有人會想隱瞞,有人會想獨自善後,卻往往發生更嚴重的問題。因此,這位高層認為失敗時要大聲說:「我失敗了!」如此,身邊的前輩就會趨前來問:「發生了什麼事?」同時也會貢獻自己的智慧,協助你脫困。

工作模式交接,豐田主管不會問部屬「懂了嗎?」

豐田的「PDCA+F」,最重要的其實是最後面的F(追蹤)。

某位擅長拍運動題材的外國導演曾說:「千萬別相信日本人口中的『我懂了』。」這句話一點也不假,「我懂了」和「我會了」之間有著天壤之別,能夠縮短兩者之間巨大差距的就是 PDCA+F 中的 F ──追蹤。

在豐田裡,教育和訓練不一樣。教育是教新的知識和工作方式,訓練則是反覆練習教過的東西,讓身體熟悉、牢記。因此,豐田的主管教部屬作業模式時,絕對不會問「你懂了嗎?」因為絕大部分的部屬都會回答:「懂了。」主管要親自看著部屬的動作,確認部屬是否真的會了。

大野耐一說過:「不同的人要讓他們接受不同的訓練。如果把大家集合起來讀一個小時的書,事後不追蹤,也稱不上是真正的訓練。」

因此,豐田會讓進入公司第二年的員工集合在工廠,讓他們接受訓練。目的是透過專職的教練一對一的指導,讓員工身體熟悉更輕鬆、更正確的工作方式,這樣才能做到真正的技術傳承。

(本文書摘內容出自《豐田人的凝與動:部屬總有叫不動、又犯錯、想拖延、藉口一堆的時候,如何讓素質參差的人凝聚、願意動起來?》,由 大是文化 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題;首圖來源:Unsplah。)

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