【為什麼我們要挑選這本書】張忠謀是近代影響科技、經濟、政治最多的企業家之一。從 1987 年成立台積電、2010 年帶領台積電超越東芝成為全球第三大半導體公司、 2016 年打敗 IBM 成為世界第一，台積電不只世界第一，還是唯一。
本文摘錄《商業周刊》編寫的《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》，記錄了張忠謀在金融海嘯後回任，他如何透過三大策略，對台積電進行大改造，寫下各種里程碑？（責任編輯：藍立晴）
二〇〇八年金融海嘯後，張忠謀在次年重掌執行長軍旗，當時他已經盤算到，競爭對手必將逐步關閉沒有競爭力的晶圓廠，他因此大膽踩下油門，大幅擴廠，同時擴張產品地盤、活化資產。
二〇一〇年全球半導體大成長，但這一年仍有二十二家晶圓廠關門，此後兩年內又關了二十家。正是張忠謀研判趨勢的神算和遠見，才能預先備好產能，大口吞下市場釋出的訂單。深思考後的布局，讓台積電二〇一〇年的營收和市值，再度寫下新里程碑，也讓全世界見識到老將的威力。
二○一一農曆年，台積電宣布停止當年度歲修。新竹科學園區裡的超大型晶圓廠（GIGA FAB）裡，訂單已經滿載，這是台積電自成立以來最豐收的一年。當年度一月份，台積電公布自結營收，二○一○年，台積電營收為四千一百九十五億元，是公司成立以來最高。
德意志銀行研究報告分析，台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元，不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準，更打破台積電有史以來的紀錄。在這一刻，台積電市值站上兩兆元，成為台灣市值最高的公司。
台積電正在全速運轉，不但產能利用率衝破一○○％，毛利率站上五○％，二○一○年員工人數更突破三萬三千人，比二○○九年增加近一萬名員工。
這是台積電董事長張忠謀在二○○九年重掌執行長軍旗的第二年，三大策略，讓全世界見識到老將的威力。
金融海嘯發生後，台積電上上下下擰緊水龍頭，節約成本。張忠謀回任之後的第一步，踩下油門：大幅擴增資本支出，不讓對手有任何機會拿下訂單；第二步，增加產品線：除了邏輯晶片（IC），強化了七個領域；第三步，活化資產：除了最先進製程持續領先，更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。
如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜，似乎太低估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年，但仍有二十二家晶圓廠關門。國際半導體設備材料產業協會（SEMI）資深產業研究經理曾瑞瑜觀察，｢二○一○年 IDM（整合元件製造商）新蓋的廠，幾乎沒有。」晶圓代工模式，正在大口吞吃由 IDM 釋出的訂單。
雖然三星、格芯都覬覦這塊市場，結果證明台積電才是勝利者。
第一步：增加資本支出緊抓訂單
台積電贏的祕密，藏在張忠謀用六百天對台積電的大改造策略裡。
故事，要從張忠謀回任前一個月開始說起。
二○○九年五月，張忠謀在台積電總部和友人會晤時，擔憂的說，｢公司需要 deepthinking（深思考），」張忠謀友人回憶，當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國，他發現，一股新的勢力正在成形。
張忠謀友人轉述，張忠謀觀察到外商正在扶植 second source（第二供應商），如德州儀器等外商釋出的訂單，除了台積電，必定有一部分下給三星等其他廠商。他感覺到，對手正在招兵買馬，要形成足以和台積電對抗的新勢力。
張忠謀回任之後，台積電的策略有了一百八十度的轉變。
｢當時所有人都還在討論二次衰退。」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察，沒有人知道接下來訂單狀況如何，但張忠謀回任後第一次參加董事會，提出的議案，就是增加台積電的資本支出，從踩煞車變踩油門。
從那時開始，台積電幾乎每次法說會，都上調資本支出。張忠謀上任後一個月，第一次法說會後，外資法人就投下反對票，花旗、美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法，下修台積電目標價。瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求，維持｢中立」。
張忠謀的困難在於，如何找出最適規模？一個判斷，關係到增加新台幣一千億元投資，還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司，必須準備一籃子的製程技術。
｢客戶永遠希望你多投資，讓他有更多選擇。」一位半導體產業人士分析，｢你該準備哪些製程，什麼時候準備好，才能接上客戶需求？」台積電如果太早提出新技術，市場還不成熟，拖累獲利，會對不起股東；太晚提出新技術服務，跟不上市場，會對不起客戶；而且，一旦做出開發承諾，就難以更改，如何平衡，是台積電的關鍵策略。
張忠謀的第一步，是先小心的試踩一下油門，他的名言是｢我只冒經過計算的風險」。剛回任時，他宣布台積電的資本支出和前一年一樣，維持在十八億美元，看到國際半導體市場好轉，二○○九年底，台積電實際資本支出，最後加到二十七億美元。
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徐禕成觀察，當時張忠謀已經盤算到，在金融海嘯壓力下，競爭對手也逐步關閉成本沒有競爭力的晶圓廠，如果一味保守不增加資本支出，釋出的訂單，反而會讓對手坐大。
第二步：增加產品多達七個領域
在接任前，張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法，｢如果繼續這
樣做，以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」
二○ 一○ 年初， 第一場法說會上， 張忠謀再次出招。台積電大談｢More than Moore」（超越摩爾定律）的服務，宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外，還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。
在法說會上，當法人詢問台積電是否會跨入 CPU 領域時，張忠謀曾表示，晶片分類只有三種，一種是 DRAM，另一種是邏輯晶片，第三種就是類比晶片。張忠謀表示，在邏輯領域，我們還想做更多。產業人士觀察，這意指除了 DRAM 之外，全世界的晶片技術，都在台積電的｢射程目標」之內。
第三步：活化舊廠布局車用市場
這一步是一石三鳥，張忠謀的策略是，讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠，製造不需要最先進機台的產品，活化資產。
目前十二吋占台積電全部產能約二二％，六吋占九％，八吋占六九％左右的產能，但六五奈米以上成熟製程，對獲利的貢獻度約為一半。
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同時，台積電早已布局多年車用電子零件市場，正好能幫這些舊廠提高附加價值，一
位分析師觀察，以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片，通過汽車廠認證後，做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器，價值增加百倍以上。
更深的策略意義是，｢這些技術（指電源管理、微機電等技術），都要和邏輯晶片整
合。」一位半導體產業人士觀察，台積電這一招，等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌，通吃所有對手，同時用原本老舊的製程設備，幫自己創造新利基。
全面檢視工作流程效率再提升
二○一○年開始，張忠謀還在台積電內部推動另一項改革：｢減少工時」。二○一○年十月，張忠謀在台積電運動會上公開表示，｢不希望員工工作超過五十小時。」甚至開始盤點電子郵件的效率。
現在在台積電內部，部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕｢我不要再收到這封 E-mail」，這是台積電為了減少工時做的新設計，如果收信者認為這封信只是浪費時間，只要按下去，這封信就會退還給發信人。
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這個做法最大的意義是，對台積電所有的流程進行全面的體檢。執行的過程裡，所有人被要求｢不能習以為常」，所有流程都要重新思考是不是合理，要找出在更短的時間內，達到同樣效率的方法。
以張忠謀為例，他直屬的副總每天開多少會，通通統計下來，發現副總的工作時數超
過五十小時，張忠謀乾脆刪掉幾個會議｢不開了」，改由授權副總自己決定。他曾分析，台積電要增加價值，靠的就是｢研發」和｢資本注入」，過去半年，張忠謀對台積電的市場價值，發言越來越多。
他知道，半導體產業難再現高成長，台積電在晶圓代工全球市占率也早已突破五成，
要帶領台積電，在創下營收、獲利新高後，倘若未來每年都要再成長一○％，一步、一步達陣建功的具體策略，才能繼續讓大象跳舞。
（本文書摘內容出自《器識：張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道 》，由 商業周刊 授權轉載，並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。）
