【你不知道的台積電故事】回任改造台積電六百天 ,張忠謀三大策略「讓大象繼續跳舞」

【為什麼我們要挑選這本書】張忠謀是近代影響科技、經濟、政治最多的企業家之一。從 1987 年成立台積電、2010 年帶領台積電超越東芝成為全球第三大半導體公司、 2016 年打敗 IBM 成為世界第一,台積電不只世界第一,還是唯一。

本文摘錄《商業周刊》編寫的《器識:張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道》,記錄了張忠謀在金融海嘯後回任,他如何透過三大策略,對台積電進行大改造,寫下各種里程碑?(責任編輯:藍立晴)

二〇〇八年金融海嘯後,張忠謀在次年重掌執行長軍旗,當時他已經盤算到,競爭對手必將逐步關閉沒有競爭力的晶圓廠,他因此大膽踩下油門,大幅擴廠,同時擴張產品地盤、活化資產。

二〇一〇年全球半導體大成長,但這一年仍有二十二家晶圓廠關門,此後兩年內又關了二十家。正是張忠謀研判趨勢的神算和遠見,才能預先備好產能,大口吞下市場釋出的訂單。深思考後的布局,讓台積電二〇一〇年的營收和市值,再度寫下新里程碑,也讓全世界見識到老將的威力。

二○一一農曆年,台積電宣布停止當年度歲修。新竹科學園區裡的超大型晶圓廠(GIGA FAB)裡,訂單已經滿載,這是台積電自成立以來最豐收的一年。當年度一月份,台積電公布自結營收,二○一○年,台積電營收為四千一百九十五億元,是公司成立以來最高。

德意志銀行研究報告分析,台積電二○一○年稅後淨利將達一千五百九十一億元,不但直逼台塑四寶四家公司一年稅後淨利一千七百億元的水準,更打破台積電有史以來的紀錄。在這一刻,台積電市值站上兩兆元,成為台灣市值最高的公司。

台積電正在全速運轉,不但產能利用率衝破一○○%,毛利率站上五○%,二○一○年員工人數更突破三萬三千人,比二○○九年增加近一萬名員工。

這是台積電董事長張忠謀在二○○九年重掌執行長軍旗的第二年,三大策略,讓全世界見識到老將的威力。

金融海嘯發生後,台積電上上下下擰緊水龍頭,節約成本。張忠謀回任之後的第一步,踩下油門:大幅擴增資本支出,不讓對手有任何機會拿下訂單;第二步,增加產品線:除了邏輯晶片(IC),強化了七個領域;第三步,活化資產:除了最先進製程持續領先,更讓六吋、八吋廠產能集中在車用電子零件等附加價值高的產品。

如果說台積電僅僅是拜景氣回升之賜,似乎太低估其中的技術含量。二○一○年的確是全球半導體大成長的一年,但仍有二十二家晶圓廠關門。國際半導體設備材料產業協會(SEMI)資深產業研究經理曾瑞瑜觀察,「二○一○年 IDM(整合元件製造商)新蓋的廠,幾乎沒有。」晶圓代工模式,正在大口吞吃由 IDM 釋出的訂單。

雖然三星、格芯都覬覦這塊市場,結果證明台積電才是勝利者。

第一步:增加資本支出緊抓訂單

台積電贏的祕密,藏在張忠謀用六百天對台積電的大改造策略裡。

故事,要從張忠謀回任前一個月開始說起。

二○○九年五月,張忠謀在台積電總部和友人會晤時,擔憂的說,「公司需要 deepthinking(深思考),」張忠謀友人回憶,當時張忠謀剛從世界經濟論壇等國際會議回國,他發現,一股新的勢力正在成形。

張忠謀友人轉述,張忠謀觀察到外商正在扶植 second source(第二供應商),如德州儀器等外商釋出的訂單,除了台積電,必定有一部分下給三星等其他廠商。他感覺到,對手正在招兵買馬,要形成足以和台積電對抗的新勢力。

張忠謀回任之後,台積電的策略有了一百八十度的轉變。

「當時所有人都還在討論二次衰退。」摩根大通半導體分析師徐禕成觀察,沒有人知道接下來訂單狀況如何,但張忠謀回任後第一次參加董事會,提出的議案,就是增加台積電的資本支出,從踩煞車變踩油門。

從那時開始,台積電幾乎每次法說會,都上調資本支出。張忠謀上任後一個月,第一次法說會後,外資法人就投下反對票,花旗、美林等外資法人就質疑台積電增加資本支出的做法,下修台積電目標價。瑞銀報告也擔心半導體產業供過於求,維持 「中立」。

張忠謀的困難在於,如何找出最適規模?一個判斷,關係到增加新台幣一千億元投
資,還是砍掉一千億元預算。台積電是提供晶圓代工製造服務的公司,必須準備一籃子的製程技術。

「客戶永遠希望你多投資,讓他有更多選擇。」一位半導體產業人士分析,「你該準備哪些製程,什麼時候準備好,才能接上客戶需求?」台積電如果太早提出新技術,市場還不成熟,拖累獲利,會對不起股東;太晚提出新技術服務,跟不上市場,會對不起客戶;而且,一旦做出開發承諾,就難以更改,如何平衡,是台積電的關鍵策略。

張忠謀的第一步,是先小心的試踩一下油門,他的名言是 「我只冒經過計算的風
險」。剛回任時,他宣布台積電的資本支出和前一年一樣,維持在十八億美元,看到國際半導體市場好轉,二○○九年底,台積電實際資本支出,最後加到二十七億美元。

徐禕成觀察,當時張忠謀已經盤算到,在金融海嘯壓力下,競爭對手也逐步關閉成本
沒有競爭力的晶圓廠,如果一味保守不增加資本支出,釋出的訂單,反而會讓對手坐大。

第二步:增加產品多達七個領域

在接任前,張忠謀曾在內部會議裡痛罵台積電只投資高階製程的做法,「如果繼續這
樣做,以後台積電市場就只有芝麻那麼大。」

二○ 一○ 年初, 第一場法說會上, 張忠謀再次出招。台積電大談 「More than Moore」(超越摩爾定律)的服務,宣布除了原本擅長的邏輯晶片代工之外,還跨足了電源晶片、微機電等原屬類比晶片的七個領域。

在法說會上,當法人詢問台積電是否會跨入 CPU 領域時,張忠謀曾表示,晶片分類只有三種,一種是 DRAM,另一種是邏輯晶片,第三種就是類比晶片。張忠謀表示,在邏輯領域,我們還想做更多。產業人士觀察,這意指除了 DRAM 之外,全世界的晶片技術,都在台積電的 「射程目標」之內。

第三步:活化舊廠布局車用市場

這一步是一石三鳥,張忠謀的策略是,讓製程較為成熟的六吋廠和八吋廠,製造不需
要最先進機台的產品,活化資產。

目前十二吋占台積電全部產能約二二%,六吋占九%,八吋占六九%左右的產能,但六五奈米以上成熟製程,對獲利的貢獻度約為一半。

同時,台積電早已布局多年車用電子零件市場,正好能幫這些舊廠提高附加價值,一
位分析師觀察,以前這些工廠只能做低階的玩具用晶片,通過汽車廠認證後,做的是一個上千元的汽車控制晶片或胎壓控制器,價值增加百倍以上。

更深的策略意義是,「這些技術(指電源管理、微機電等技術),都要和邏輯晶片整
合。」一位半導體產業人士觀察,台積電這一招,等於是用自己在邏輯晶片上的製程技術王牌,通吃所有對手,同時用原本老舊的製程設備,幫自己創造新利基。

全面檢視工作流程效率再提升

二○一○年開始,張忠謀還在台積電內部推動另一項改革:「減少工時」。二○一○年十月,張忠謀在台積電運動會上公開表示,「不希望員工工作超過五十小時。」甚至開始盤點電子郵件的效率。

現在在台積電內部,部分單位電子郵件系統裡多了一個按鈕 「我不要再收到這封 E-mail」,這是台積電為了減少工時做的新設計,如果收信者認為這封信只是浪費時間,只要按下去,這封信就會退還給發信人。

這個做法最大的意義是,對台積電所有的流程進行全面的體檢。執行的過程裡,所有人被要求 「不能習以為常」,所有流程都要重新思考是不是合理,要找出在更短的時間內,達到同樣效率的方法。

以張忠謀為例,他直屬的副總每天開多少會,通通統計下來,發現副總的工作時數超
過五十小時,張忠謀乾脆刪掉幾個會議 「不開了」,改由授權副總自己決定。他曾分析,台積電要增加價值,靠的就是 「研發」和 「資本注入」,過去半年,張忠謀對台積電的市場價值,發言越來越多。

他知道,半導體產業難再現高成長,台積電在晶圓代工全球市占率也早已突破五成,
要帶領台積電,在創下營收、獲利新高後,倘若未來每年都要再成長一○%,一步、一步達陣建功的具體策略,才能繼續讓大象跳舞。

(本文書摘內容出自《器識:張忠謀打造台積電攀登世界級企業的經營之道  》,由 商業周刊 授權轉載,並同意 TechOrange 編寫導讀與修訂標題。)

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